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Entre la capacidad y el alto rendimiento

Hay que insistir en que un perfil profesional, por muy completo que parezca, no garantiza los logros, y en que la distancia, la terra incognita, que separa a la competencia exigida del éxito perseguido viene a ser una intrincada, inexplorada, selva de estímulos, intereses, dilemas, obstáculos, sentimientos, tentaciones y circunstancias, de origen individual y organizacional. Entre otras metacompetencias y en diferentes colectivos profesionales, la intuición, el compromiso, y la confianza en lo que se hace parecen contribuir a resolver el hiato existente entre la capacidad atesorada y el alto rendimiento perseguido.

Sabemos que los directivos —empecemos con este colectivo—, movidos por intenciones y coyunturas, han venido en los últimos años dedicando su empeño a propósitos alternativos y diversos: a gestionar su empresa, o a gestionar su valor en el mercado; a asegurar el futuro, o a generar éxitos rápidos; a generar productos atractivos para sus clientes, o a estimular sus decisiones de compra; a hacer crecer sus empresas, o a reducir plantillas… Felizmente, en la mayoría de los casos se ha venido trabajando más en lo primero que en lo segundo, y cosechando éxitos y fracasos que, como hemos comentado, no se explicaban siempre por la competencia o incompetencia de los protagonistas, y que, aparte de los elementos exógenos, parecen más vinculados con algunos endógenos como el compromiso, la confianza en lo que hacemos, la integridad o la intuición.

El compromiso, si auténtico, si referido a metas empresariales no adulteradas y a medios saludables para alcanzarlas, desata la voluntad, toma forma de motivación, coraje o empeño, y se materializa en actitudes y actuaciones como las siguientes:

  • Desarrollar con diligencia y esmero nuestras tareas.
  • Asegurar su contribución a resultados colectivos.
  • Neutralizar cualquier circunstancia o evento que ponga en riesgo las metas.
  • Guiar, en su caso, la actuación de nuestros colaboradores.
  • Asegurar el alineamiento de éstos con las metas comunes.
  • Seguir las reglas y métodos establecidos en la comunidad profesional.
  • Subordinar intereses propios a los colectivos.
  • Cultivar los valores corporativos.
  • Colaborar con los demás.
  • Ejercer crítica constructiva, inteligentemente formulada.
  • Hacer fluir la información y conocimientos de que disponemos.
  • Ser leales, íntegros y coherentes.
  • Ser preactivos o proactivos, lejos de la pasividad.
  • Conjugar la percepción de la realidad con el optimismo.
  • Perseverar ante las dificultades.
  • Superarnos a nosotros mismos cada día.
  • Perseguir la mejora continua y la innovación.
  • Representar dignamente a nuestra organización ante terceros.
  • Equilibrar la relación personal con la ejecución de tareas.
  • Contribuir a la calidad de vida en el trabajo.

Estas actuaciones se ven típicamente asistidas por la intuición como complemento de la inteligencia, y de ello se benefician muchos directivos; pero también hay —no lo olvidemos— obstáculos diversos en la selva inexplorada a que nos habíamos referido en el camino del éxito. Entre algunos endógenos posibles y todavía pensando sobre todo en personal directivo:

  • El excesivo culto al ego.
  • La presunción de infalibilidad.
  • La codicia de dinero o poder.
  • El imperio de la autoridad sobre la racionalidad.
  • El aferramiento a errores estratégicos o tácticos.
  • La adulteración de las metas.
  • La desconexión de la realidad interior y exterior.

La voz interior, si le damos ocasión, podría ayudarnos a ver lo ridículos que resultamos a veces en defensa del ego; a detectar nuestros errores; a sentir que estamos bajando la guardia; a percibir nuestra obstinación; a ver realidades ocultas… Si nos caracterizan algunos de estos pecados capitales y no prestamos oído a esta voz interior, podemos quedar atrapados en la travesía hacia el logro; pero si la escuchamos con honestidad, podrá asistirnos en la toma de acertadas decisiones y en la solución auténtica de problemas y conflictos.

Vayamos ahora a los trabajos técnicos de investigación e innovación, o a modestas y cotidianas tareas creativas de los profesionales técnicos: resulta frecuente encontrarnos con íntimas convicciones en relación con las posibilidades a explorar. No podríamos ser tan perseverantes si no estuviéramos seguros de que vamos bien. Pero también algo puede decirnos que por ahí no; algo nos guía, y lo percibimos especialmente en los estados de flujo intuitivo, cuando estamos concentrados en la tarea. Abramos espacio a la confianza en lo que hacemos y a la intuición.

Lo dijo Einstein: “En todos estos años, he tenido un sentimiento de dirección, de ir derecho hacia algo concreto; es difícil describir este sentimiento, pero yo lo experimentaba en torno a mí”. Nuestra actividad, la de todos nosotros, directivos y trabajadores, es seguramente más modesta; pero como profesionales de nuestras áreas técnicas hemos de contribuir a su desarrollo, y a este fin orientamos esfuerzos. Nos sentimos profesionales leales a nuestra profesión, y en consecuencia perseguimos logros técnicos o funcionales de que sentirnos orgullosos. En definitiva, parece difícil alcanzar éxitos profesionales sin contar con la confianza en lo que hacemos, con la intuición como guía y vigía; con el compromiso que nos energice.

Jose Enebral Fernandez

Jose Enebral Fernandez

Consultor de Management y Recursos Humanos, el ingeniero madrileño José Enebral colabora desde hace años con diferentes medios impresos españoles y americanos (Capital Humano, Training & Development Digest, Nueva Empresa, Learning Review, Coaching Magazine...), e igualmente publica sus artículos en nuestro portal y en otros de la Red, como gurusonline.tv,...

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