Una plataforma española de pensamiento sobre el Management

Tras la prosperidad económica deseada, hemos de revisar en España la gestión empresarial. Habríamos de asegurar las más idóneas decisiones estratégicas y tácticas, como asimismo la máxima contribución de directivos y trabajadores… Pero, ¿cuáles son las mejores prácticas en lo relacionado con la gestión de las personas en la economía emergente? Sin olvidar la unicidad de cada organización, quizá convenga que, quienes analicemos, defendamos o incorporemos modelos de dirección, contrastemos o sintonicemos nuestras creencias y apuestas, especialmente en dos aspectos: la consideración del capital humano y la función de los departamentos de RRHH.

En momentos en que nos vemos obligados a cuestionar casi todo, y con unas cotas de productividad y competitividad llamativamente modestas en nuestro país, parece oportuno revisar el papel que corresponde a dirigentes y dirigidos en el camino de la prosperidad. Es posible que haya todavía algún empresario que relativice el peso capital de las personas —la idea del capital humano—, porque algunos expertos (Tom Peters, por ejemplo) nos han alertado ya sobre la diferencia entre lo que al respecto se proclama en todo el mundo, y lo que realmente se piensa por parte de ejecutivos y directivos.

Recordemos que se viene denunciando la falta de calidad directiva en el sector público y en el privado, a la vez que, por el contrario, los trabajadores españoles aparecen entre los de mayor nivel de formación dentro de la OCDE; además, tenemos jóvenes desempleados con los que Alemania ha decidido recientemente contar (comienzos de 2011). Podría decirse, sí, que disponemos de buena dosis de capital humano esperando expresarse en entornos catalizadores, en entornos de excelencia en la dirección.

Habría que revisar la gestión de nuestras organizaciones, no solo para erradicar, allá donde proceda, la codicia desmesurada e impune de algunos poderosos, sino para asegurar el acierto en las decisiones de los ejecutivos y la máxima contribución del capital humano; para asegurar, en suma, la inteligencia colectiva sobre posibles intereses espurios. Sin duda tenemos empresas prósperas y excelentes con directivos ejemplares, empresas en las que los trabajadores se comprometen, se desarrollan y se sienten satisfechos; pero no siempre es así… Preguntémonos cuáles son las claves del éxito en el management.

Una corriente española de pensamiento empresarial

De estas claves podrían hablarnos algunos empresarios y ejecutivos sobresalientes, aunque es más probable que lo hagan nuestros expertos, que más cotidianamente exponen sus puntos de vista en universidades y escuelas de negocios. El observador lo tiene fácil porque en España, aunque hay otros grupos de expertos, contamos con un club muy conocido que se denomina Top Ten Business Experts (TTBE) y agrupa a más de un centenar de destacados expertos (el lector interesado puede acudir a la web correspondiente para identificarlos); además, el pensamiento de este club se vincula a una corriente a la que se viene denominando Escuela Española del Management, según pude leer hace meses en el prólogo de un nuevo libro sobre gestión de personas (un libro que resulta revelador y al que me referiré enseguida).

Cabe destacar que, si no están siempre en la Alta Dirección de las empresas, sí aparecen muchas mujeres en esta selección de Business Experts y no debe ser casualidad: Joaquina Fernández, Isabel Sancho, Olga Albaladejo, Ana Aceituno, Nuria Chinchilla, María Luisa Lara, Viviane Launer, Nathalie Detry, Silvia Escribano, Araceli Mendieta, Catalina Hoffmann, Laura Cantizano, Elena Gómez, Maite Sáenz, María García, María Manzano, Aránzazu Montes…

En un documento encontrado en Internet, el conocido experto Marcos Urarte sitúa como adalides de esta corriente a los consultores Javier Fernández Aguado, Luis Huete, Pilar Jericó, José Aguilar… También hemos leído, de Blanca Fernández-Galiano, consejera delegada del TTBE, en referencia a una jornada celebrada en febrero de 2010: “Este Symposium merece ser recordado como el definitivo impulso hacia la internacionalización de la Escuela Española del Management, a través de su máximo exponente, nuestro querido Javier Fernández Aguado” .

En efecto, esta corriente se nos muestra liderada por el conocido experto y magnífico orador Fernández Aguado, y asociada al “exclusivo” club TTBE, “plataforma de pensamiento empresarial” que no oculta su deseo de constituir “el punto de referencia para el directivo y el profesional de Recursos Humanos”. Estos expertos, con sus libros y artículos, desean ciertamente constituir una referencia para muchos profesionales, y se hacen visibles en numerosos medios de comunicación impresos y electrónicos, quizá amplificados por el sello TTBE.

Lo anterior no debe empero llevarnos a relativizar o preterir mensajes ajenos a esta sólida iniciativa. Creo que hay en nuestro país otros muchos prestigiosos expertos de quienes recibir enseñanzas, aunque no se organicen en grupos, o elijan otros; de hecho, algunos reconocidos expertos pertenecieron al club Top Ten y luego, por alguna razón, prefirieron no continuar (creo que sin perder por ello su sólido prestigio). Pero incluso podríamos recibir asimismo buenos consejos de consultores menos conocidos y con sólido recorrido —los hay—, como pueden las empresas igualmente tener sus propias valiosas experiencias y aprender tanto de los fracasos como de los éxitos.

Tal vez podemos estar fallando, sobre todo, en la gestión estratégica, en la toma de decisiones de negocio, en la inteligencia o excelencia de las organizaciones…; pero sin duda hay que insistir en lo que tantas veces se dice: desaprovechamos el capital humano. Eso me parece a mí, y el lector siempre puede asentir o disentir. Es verdad que se despliegan grandes esfuerzos de formación continua, pero puede ocurrir, sí, que luego no se aprovechen los conocimientos, facultades, fortalezas, habilidades, etc., de los profesionales técnicos. No sorprende que nuestros expertos se refieran de modo especial a la gestión de personas, al liderazgo, a la motivación…, seguramente en busca de mejores cotas de productividad y satisfacción profesional.

Sepa el lector que lo que acabaré subrayando es la necesidad de convenir pautas para un mejor aprovechamiento del capital humano, y también la de revisar el papel de las áreas de Recursos Humanos. Cuestiones estas nada baladíes, creo yo: sintonía en torno al capital humano en la economía del saber, y actualización de la función de RRHH a tal fin. No me corresponde participar en el debate de los expertos, pero sí me parece urgente abordarlo; si deciden acompañarme unos minutos, enseguida verán por qué.

El libro en que se hablaba (lo hacía Javier Fernández Aguado en el prólogo) de una emergente Escuela Española del Management, es del profesor Gabriel Ginebra y ha aparecido recientemente recomendado por José Antonio Carazo, desde el editorial de la prestigiosa revista Capital Humano. Su título es “Gestión de Incompetentes” y el subtítulo, “Un enfoque innovador de la gestión de personas”. Confieso que llegué a pensar que la incompetencia se refería a los gestores y recordé el principio de Peter; pero en seguida interpreté que apuntaba especialmente a los subordinados, porque en la primera información promocional que me llegó se decía, entre otras cosas: “Póngase con paciencia a las tareas de enseñar, corregir y agradecer el trabajo. Con estos bueyes hay que arar” .

Me impactó —confieso que negativamente— este mensaje promocional; pero enseguida me causó asimismo alguna perplejidad el éxito del libro. Parece un acierto de la editorial Libros de Cabecera: han surgido parabienes dentro y fuera de España. Sin duda contribuye a desvelar y difundir una corriente de pensamiento y se habla mucho de él, aparte de formular enseñanzas específicas para encarar determinadas incompetencias, cuando aparezcan. Yo mismo, con alguna dosis del análisis crítico de que nos hablara Dewey, me he referido al texto en varios artículos; tanto porque me surgen reservas ante algunos memes formulados, como porque, dado yo a escribir sobre estos temas, me alentaron a hacerlo con fluidez argumental.

Creo que Ginebra pone a menudo el dedo acertadamente en la llaga, y que el texto resulta intenso aunque de lectura cómoda; sin embargo, algunas premisas generales de su discurso podrían detener al lector, como me detuvieron a mí. Cada autor tiene desde luego experiencias y fundamentos que legitiman sus mensajes, pero estos párrafos míos responden a su pretendido encaje en la corriente española de pensamiento a que me estoy refiriendo.

No sé si era intención del autor contribuir con su libro a hacer Escuela, o simplemente darnos a conocer su interesante experiencia en el campo de la gestión de personas (o tal vez, como sospecho yo, generar un saludable debate); el hecho es que, tal como sostiene Fernández Aguado, “Gabriel es un representante destacado de ese colectivo de autores que quedan incluidos dentro de ese movi¬miento, pendiente de estructuración formal, que ha sido califi¬cado como Escuela Española del Management” . Poco después de publicarse el libro, su autor se incorporó en efecto a la iniciativa Top Ten BE, y aparentemente generó más adhesiones que debate; pero vayamos ya a los mensajes que me han parecido en especial relevantes y reveladores.

Una selección de premisas sobre gestión de las personas

He querido seleccionar, del libro, los mensajes más relacionados con la consideración del capital humano en la economía del siglo XXI, y con el papel de las áreas de Recursos Humanos. Son aspectos que me han interesado de modo especial, quizá porque he estado dedicando tiempo recientemente a la reflexión sobre una cierta reingeniería, tal vez oportuna, de la formación continua en las empresas. Adelante, pues.

• “Todos somos incompetentes porque somos mejorables, porque estamos siempre en proceso de aprendizaje”. Esta fue una de las primeras afirmaciones en que me detuve. Si el lector me permite un recuerdo personal, mi abuela solía decir que una cocinera siempre tiene las manos limpias porque se las está lavando continuamente, y yo, niño respondón, decía que tal vez sería porque siempre las tenía sucias… De modo que, por estar siempre aprendiendo, podemos ser vistos como incompetentes, aunque quizá también como competentes.

  Desde luego todos debemos aprender continuamente: no hay duda; pero hay también otros puntos de vista, incluso en España, que no vinculan este constante aprendizaje a la incompetencia sino, sobre todo, al continuo avance de los campos del saber. En efecto, el aprendizaje permanente se predica, por decirlo así, desde todas las religiones, aunque no necesariamente —diría yo— porque seamos incompetentes. Claro que todo depende de lo que queramos entender por competencia e incompetencia.

  La botella puede verse en verdad medio vacía o medio llena; no obstante, quizá falte a menudo enfocar la tarea, el puesto, la función para la que seríamos competentes o incompetentes. Felizmente, el autor se siente competente para construir la ciencia de gestionar personas, aunque se pueda sentir incompetente para otras tareas. Se diría que todos hacemos algo mal y también algo bien, pero el mensaje, a modo de autocrítica en plural, es que “todos somos incompetentes”. Si, como también se nos viene diciendo, nadie es perfecto y somos pecadores, antes o después habríamos de admitir que somos, asimismo y al parecer, incompetentes.

• “La Gestión de Personas es fundamentalmente Gestión de In-competentes… Aspiro a ir construyendo una auténtica ciencia de gestionar las personas, aunque no sea ciencia exacta” . Sí, parece universalizarse la incompetencia, para enfocar enseguida a los subordinados. Además, parece apuntarse a una incompetencia sin remedio (no había alternativa para los bueyes aquellos del tío Pedro), que ha de ser científicamente gestionada. Hay empero otros expertos en nuestro país que perciben talento suficiente en los profesionales técnicos, aunque sus jefes no lo acusen, cultiven y aprovechen en suficiente medida.
• “La clave para lograr mejores resultados consiste en sacar a los empleados del montón mayor partido que la competencia o, en otras palabras, hacer crecer talento de quien no lo tiene” . Fundamento ha de tener estar idea que se nos traslada, aunque uno, en abogado del diablo, se queda pensando qué pasa cuando un subordinado muestre talento técnico para su trabajo (quizá es más frecuente de lo que estamos suponiendo). Podrá decirse que no lo tenía pero que el jefe, gran prestidigitador, lo ha sacado de donde no había…. Se me ocurre esta maliciosa reflexión porque, también desde la misma corriente de pensamiento, se ha venido proclamando que el jefe-líder es “aquel que consigue extraer lo mejor de sus colaboradores” (o sea, que si uno da lo mejor de sí mismo, siempre podrá ser porque su jefe-líder lo extrajo científicamente).

  Acertado o no, lo que estoy queriendo decir es que tal vez, cincuenta años después de la Teoría Y de McGregor, habría que atribuir mayor protagonismo al knowledge worker en la administración de su propio talento, una vez superada la etapa de júnior; mayor protagonismo en la gestión de sus recursos capitales tras los resultados deseados. Seguramente los postulados de nuestros expertos son sólidos, y superarán las dudas de cualquier improvisado abogado del diablo, pero quizá deberíamos evitar que el jefe capitalice los méritos del trabajador, que el área de formación capitalice sus conocimientos, que el área de calidad capitalice su esmero…

• “A nuestro alrededor —junto a buenas cualidades— no podemos ocultar la superficialidad, el despiste, la precipita¬ción. El caradura que cada vez da menos y pide más… y encima se queja” . El “repertorio de incompetencias” que se desplegaba, ya visible en el índice del libro, incluía también al teórico, al asfixiado, al pasota, al distraído… Al parecer, cuando se habla de incompetencia se apunta a este tipo de cosas (actitudes, parecen). De modo que hemos de recoger el mensaje: estarían fallando las actitudes y habría que preguntarse por qué. Podría haber deficiencias en el desarrollo profesional, o tal vez otras causas, también localizadas en el entorno de trabajo (aquí recuerdo lo que dice Plácido Fajardo, experto del TTBE cuyas reflexiones me suelen interesar: “Tu actitud la eliges tú”).

  Por otra parte, igualmente al margen de este libro pero desde la misma Escuela Española, se describe al jefe-líder como “aquel que logra que sus colaboradores quieran hacer lo que han de hacer”; es decir, desde la presunción de que el subordinado, además de incompetente, haría su trabajo con desgana, al parecer, si no contara con un jefe motivador. Aquí hay también quienes piensan que esta misma concepción del jefe-líder, si conocida por ellos, conseguiría ya, de entrada, desmotivar sensiblemente a los subordinados-seguidores.

• “Hemos de lidiar con la incompetencia, no sólo por¬que es más numerosa, sino porque la competencia apenas hay que gestionarla” . Otros expertos de dentro y fuera de nuestro país coinciden en una sensible autogestión de los trabajadores competentes y aun predican el empowerment; pero, en general, creo que interpretan la competencia y la incompetencia de modo más alineado con el competency movement, y apuntan en mayor medida a conocimientos y habilidades. (Quizá en España fallan sobre todo las actitudes, y puede precisarse una especie de capataz, acaso modernizado con el nimbo de líder. Esto parece decírsenos, entre unas y otras afirmaciones desplegadas por nuestros expertos).
• “Gestionar personas es incómodo… Las personas son complicadas, tienen sexo, edad y carácter” . También parece reveladora esta afirmación; no tanto por lo que se dice —incuestionable—, como por lo que se omite. Sexo, edad y carácter teníamos todos hace cientos de miles de años, como también tiene hoy mi gata y debían tener los bueyes aquellos del tío Pedro. Habría que recordar empero que nuestro desarrollo cerebral dio paso, por ejemplo, a las formas de entropía psíquica que hoy nos causan tanta desazón y nos hacen quizá más complicados: la frustración, la culpa, la soledad, la adversidad, la desconfianza, la envidia, el desafío, la indignación, las opciones, la vergüenza propia y ajena…

  Como nos recordaba Csikszentmihalyi, esta evolución de la conciencia —perdón por la “teórica”, quizá digresiva y excesiva— dio también lugar a los roles y las especializaciones, al desarrollo de facultades y habilidades, y, en definitiva, a la complejidad del ser humano. Quizá los expertos (recuerdo ahora a T.O. Davenport) que, en todo el mundo, apuestan por el capital humano, advierten principalmente en las personas su inteligencia, sus fortalezas, su creatividad, su energía psíquica, y conocimientos técnicos que a menudo superan a los de sus jefes. En caso preciso, se potencian estos parámetros para que imperen sobre otros y parezca todo más profesional.

  Por alguna razón (las actitudes, la edad, el carácter…), en España gestionar personas resulta, según se nos dice, incómodo; pero quizá —en su defensa se me ocurre— quepa vincular este hecho a la propia percepción que de ellas se tiene. Al margen de la aplaudida ocurrencia de los bueyes, parece percibírselas, antes que nada, como seres humanos (y por ello con sensibles imperfecciones), y no tanto como portadoras de capital humano (y por ello valiosas para el negocio). Tal vez, alguien debería llevar a la virtud el círculo vicioso que se nos dibuja…

• “Los directores de recursos humanos no tienen mentalidad de proceso. Recursos humanos y negocio parecen mundos aparte” . Parece que en todo el mundo se cuestiona el papel de los profesionales de RRHH, que seguramente se han venido dedicando a lo que se les encomendaba desde la Alta Dirección, y se les ha percibido en sintonía con el famoso duck test (es decir, se les ha identificado por lo que hacían). Se nos denuncia, sí, que las áreas de RRHH-Formación parecen mostrarse ciegas en relación con el negocio, y asimismo ante los perfiles particulares de cada trabajador y puesto.

  En el libro parece sostenerse que es el jefe quien más cerca está de los puestos y las personas reales, y que es el departamento de Recursos Humanos el que percibe a los individuos como simples recursos humanos… Quizá sea así a menudo o en general, aunque habría que ver, en cada caso, en quién, si en alguien, encuentra alguna empatía el individuo…

• “Tampoco es un objetivo de Recursos humanos aumentar la formación, ni la motivación, ni la integración. Dar más formación puede ser contraproducente si no se enfoca a las exigencias del trabajo, e integrar más puede crear tensiones” . Al parecer, en la formación se podría estar pecando de exceso, además de la falta de calidad-efectividad también denunciada repetidamente. Parece reclamarse, en suma, para los jefes la formación de los subordinados. Me resultó inquietante aquello de “integrar más puede crear tensiones”, aunque seguramente no supe interpretar este mensaje del autor (quizá tampoco otros).
• “El responsable directo de la formación, la promoción y la motivación de los empleados es su superior jerárquico, y no el director de personal o director de recursos humanos… Todo buen directivo debe ser un maestro, en el doble sentido de la expresión: maestro como alguien que sabe y maestro como alguien que sabe enseñar” . Se insiste en cuestionar la función de Recursos Humanos en favor de los jefes, y también se subraya la figura del jefe motivador y capacitador; sin embargo, parece haber otros expertos, dentro y fuera de España, que sitúan en los trabajadores del saber la más directa responsabilidad sobre su propio aprendizaje, y explican así el denominado aprendizaje informal, como el autodidactismo igualmente extendido.

  Hay asimismo quienes piensan que, si el primer ejecutivo no necesita acumular los conocimientos de todo el comité de dirección para enseñar así su trabajo a los directores, tampoco, en la emergente economía del conocimiento, el gestor ha de acumular los conocimientos técnicos de todos sus gestionados. Pero sin duda cabe insistir aquí en la unicidad de cada empresa, como también en su derecho a contratar la inteligencia o la obediencia de los empleados. (Quizá, por cierto, resulte más barato contratar la obediencia, aunque puede que no siempre resulte más rentable…).

• “El día que no seas capaz de enseñar algo a los que dependen de ti —el día que dejes de sorprenderles— habrás perdido una parte importante de tu autoridad como jefe” . Me llamó asimismo la atención esto, aunque es coherente con la figura del jefe-maestro propugnada por nuestros expertos; me sorprendió porque tal vez cada día sean más las personas cuyo bagaje técnico sea más sólido que el de sus superiores jerárquicos. Quizá la autoridad moral de estos deba ir desplazándose hacia la profesionalidad, el acierto en las decisiones y la excelencia en la gestión, para dejar la permanente actualización técnica a los subordinados; cada empresa es única, pero habría que preguntar a aquellos qué valoran en sus jefes.

  Semanas atrás supe (TV, prensa…) que algunas personas rebajan su perfil en el currículo porque creen que así será menos difícil encontrar trabajo (hasta ahora se solía inflar el perfil, y esta noticia ha llamado la atención). En verdad puede que resulte importante para los jefes superar en conocimiento a sus subordinados, y tal vez vean incluso una amenaza en el hecho contrario; pero quizá no deberíamos poner límites al aprendizaje permanente de los trabajadores del saber. El hecho es que, desde la corriente de los expertos, se subraya la autoridad moral añadida por el conocimiento, y bueno es que lo sepamos y consideremos.

• “La reprensión y las comunicaciones emocionalmente duras forman parte del repertorio de herramientas del buen director de personas… El objetivo de una buena reprensión es corregir y educar… Deberíamos intentar que las reprensiones fueran en privado y las alabanzas, en público” . Sí, en verdad se propugna la figura del jefe-maestro, que seguramente encaja bien con la de subordinado-alumno. Otros expertos parecen defender, fuera del escenario de los oficios y los aprendices, la profesionalidad de todos, cada uno con su trayectoria curricular y sus cometidos técnicos o de gestión, y asumiendo protagonismo en su trabajo. Cada empresa elige desde luego su modelo de relaciones jerárquicas (jefe-maestro, capataz, coach, jefe-gestor, jefe-líder, liderazgo de servicio…), aunque la economía del conocimiento parece sugerir soluciones especialmente ajustadas.
• “Queremos quitar a la incompetencia su matiz más peyorativo. A largo plazo no triunfan los más brillantes, sino los talentos medios que vencen la pereza habitualmente” . Sin duda la diligencia es un valor, y no lo es la pereza ni la procrastinación. Parece oportuno abrir espacio a los menos talentosos, y bueno es que se haga, porque el talento se había convertido en un buzzword tronador; no obstante, tal vez deberíamos dar siempre la bienvenida al talento, como sugieren otros expertos de dentro y fuera de nuestro país. Quizá muchos, directivos y trabajadores, tengamos alguno oculto, y por ello falto de cultivo y aprovechamiento.

  Uno desearía que la atención no se dirigiera solo al talento directivo, sino que incluyera el de los profesionales técnicos en sus campos respectivos. Por otra parte, parece vincularse la incompetencia con los “talentos medios”, o quizá con la mediocridad… Acuda el lector interesado al libro, para mejor interpretar este y otros mensajes.

Adhesiones

Me consta que los puntos de vista de otros consultores españoles, o profesores de escuelas de negocios, no coinciden del todo con estos pronunciamientos prologados por Javier Fernández Aguado (“máximo exponente de la Escuela”); pero hay que considerar, no obstante, que el libro aparece explícitamente recomendado por conocidos expertos de dentro y fuera de la plataforma TTBE, tales como N. Chinchilla, J.A. Carazo, L. Huete, A. Ubierna, O. Amat, F. Ponti, L. Torras, E. Masifern, R. Peralba, J.M. Arribas, F. López…, por no hablar de algún “think tank” (Know Square), alguna universidad y numerosos medios impresos y electrónicos (La Vanguardia, Executive Excellence, Capital Humano, RRHHDigital…). Sin duda se trata de postulados que llegarán a los participantes en los másteres en no pocas escuelas de negocios.

Todos los autores recién citados, cada uno con su lenguaje, podrían quizá habernos dicho las mismas cosas y tal vez lo han hecho en algún momento; pero han mostrado su apoyo inmediato y decidido a la celebrada verbalización ofrecida por el autor, y han recomendado la lectura correspondiente. Gestión de Incompetentes ha sido elegido por Know Square uno de los 12 libros más relevantes de 2010. Podía tratarse de un libro más, pero se ha ganado importantes adhesiones, numerosos aplausos en los diversos actos de presentación, y por ello ha llamado especialmente mi atención. Parece ser en verdad un “libro de cabecera”; he encontrado muy pocos comentarios de blog que hayan mostrado alguna disensión.

Si interpreto bien los apoyos desplegados, podemos considerar, sí, que hay una corriente en alguna medida representativa del pensamiento español sobre Management, que generaliza la incompetencia en nuestro país y enfoca decididamente la de los trabajadores (no puedo ocultar aquí mi modesto desacuerdo); que denuncia negativas actitudes en ellos; que defiende la figura del jefe-maestro que premia y castiga, y cuya autoridad moral vincula con el conocimiento preciso para enseñar su trabajo cada día a los subordinados; que parece mostrar, en suma, una modesta consideración del capital humano que portan los trabajadores ( “Con estos bueyes hay que arar” ). Algún lector podrá sentirse, como yo, a contracorriente, y deberá tal vez asirse a la orilla…, y otros, más alineados con esta línea de pensamiento, asentirán convencidos.

Debido a que los trabajadores son incompetentes —viene a decírsenos—, hace falta una práctica bien pensada de la gestión de personas, con un enfoque innovador. Esta ciencia habría de asumirse por los jefes y a ella poco contribuirían las áreas de recursos humanos, que se nos dibujan como un “mundo aparte”. Según un extracto del propio Ginebra que leí en la página web de Aefol, habrían de utilizarse científicamente “cuatro herramientas básicas: enseñar, premiar, castigar y agradecer”. (Tampoco faltará quien piense que, si la formación continua nutriera la competencia de los trabajadores, entonces no haría falta tal práctica de gestionar incompetentes, ni habría de ser predicada en libros o escuelas de negocios…).

Tengo empero que insistir —he prometido hacerlo— en que las cosas son vistas de diferente modo por otros expertos, también de notable prestigio, que asimismo reclaman, aunque no lo proclamen, sentirse en sintonía con las realidades y necesidades de las empresas españolas. De hecho, como observador he querido hacer una especie de sondeo, alentando el pronunciamiento de los propios miembros del club TTBE. Al respecto, aunque no me considero autorizado a dar formalidad a lo que era informal, apuntaría alguna diversidad de ideario (seguramente saludable) en esta “plataforma de pensamiento empresarial” , en esta “Escuela Española del Management”. Quizá debería añadir que algún miembro ha declarado no haber oído hablar de tal Escuela, y que solo seis de ellos han dejado sin respuesta mi mensaje.

Conclusiones

Creo, sí, que habrían de sintonizarse premisas en torno al cultivo y aprovechamiento del capital humano, y al consiguiente papel de las áreas de Recursos Humanos en la economía del saber. Si algún experto se sintiera de acuerdo, confío en que decida contribuir al debate. A mi modo de ver, contamos también con valiosas referencias de autores de todo el mundo, sobre ambos asuntos tan relacionados. Yo venía advirtiendo gran coincidencia en torno a la creciente importancia del capital humano…, hasta que hice mi particular lectura del libro a que me he referido; pero sí venía empero percibiendo un intenso debate en lo relacionado con el papel de Recursos Humanos.

La función de Recursos Humanos está siendo en verdad objeto de “repaso” por prestigiosos expertos de este y otros países. Puede pensarse, sí, que estas áreas se han venido dedicando, como así debía ser, a las funciones encomendadas por la Alta Dirección de las empresas; pero también podría asignárseles un papel más estratégico y efectivo, más relacionado con la inteligencia organizacional o colectiva, más acorde con el valor del capital humano. Seguro que podrían asumirlo. De hecho, recuerdo haber leído sobre la figura del Chief Human Capital Officer en empresas de otros países. En el nuestro, esta emergente Escuela Española del Management propone, al parecer, reducir esta función (“Tampoco es un objetivo de Recursos humanos…” ).

Todos tenemos nuestros puntos de vista, nuestros memes y genes, nuestros modelos mentales; pero quizá podemos convenir en la necesidad de aprovechar al máximo el capital humano disponible, como de nutrirlo mediante los esfuerzos desplegados de formación continua. Uno cree, por ejemplo, que el área de RRHH (o tal vez mejor identificada con la etiqueta de “Capital Humano”) reforzaría su relevancia si salvaguardara la inteligencia organizacional…, pero estaré atento al debate cuando se manifieste. Según acabo de leer, Lourdes Molinero (del TTBE) declaraba recientemente que la función de RRHH va a desaparecer, tal como hoy la conocemos; que esta función ha de trabajar para que las personas vuelvan a creer en sí mismas. Yo añadiría que, a tal fin, sería conveniente en su caso dejar de hurtar protagonismo a los subordinados; pasar del liderazgo capitalizador al catalizador.

Veremos qué va pasando con las áreas de Recursos Humanos, pero seguramente no deberíamos permitirnos el lujo de valorar más la obediencia que la inteligencia de los trabajadores; de preterir los conocimientos del subordinado que no posea el jefe; de confundir el compromiso con la complicidad; de subordinar el sentido común al procedimiento; de desplegar esfuerzos vanos de formación continua; de reducir al trabajador experto al papel de seguidor de un supuesto líder… Quizá las cotas deseadas de productividad y competitividad pasen, en la era del saber, por catalizar la máxima expresión del capital humano.

Gracias a ustedes por su atención, como debo igualmente agradecer a Gabriel Ginebra la invitación a comentar de forma argumentada las premisas de su celebrado libro (espero haber satisfecho en algún grado, Gabriel, tus expectativas de controversia). Bienvenidas sean sus ideas como las de otros autores, siempre que aseguremos su idoneidad antes de incorporarlas, si fuera el caso, en cada empresa a la ciencia o arte de gestionar personas. Asimismo, agradezco su feedback a las personas que han conocido este texto mío antes de su publicación, y que me han hecho llegar comentarios o silencios; de unos y otros he extraído significados valiosos. Lo que importa no son mis reflexiones de observador, sino las de los expertos que gozan de predicamento; estaré atento a ellas.