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Evaluaciones de desempeño

La semana pasada una de las empresas mineras más importantes del país y de Latinoamérica, convocó a 20 de sus empleados para convivir durante dos días con los principales directivos, incluyendo al Director General. El propósito principal era reconocer a dichos, quienes fueron los mejor evaluados en la medición de actitud, desempeño y creación de valor. La evaluación fue realizada por sus jefes inmediatos.

Tuve la oportunidad de observar al grupo de jóvenes y resaltaba su entusiasmo y su alegría por estar conviviendo con los ejecutivos del más alto nivel en esta empresa. Convivieron con el Director General, el Director de Operaciones, el Director de Recursos Humanos y otros directores. La cercanía del trato de los altos ejecutivos motivó notoriamente a los jóvenes.

Lo anterior me hizo recordar la ocasión en que un poco antes de mi primera junta de resultados con el Director General de una empresa de lácteos, dicho director -era también su primera junta mensual de resultados de la zona de la que yo era responsable- llegó antes de la junta y entro por la puerta posterior de la planta, se identificó con el vigilante y entro a las áreas de operación en donde se reunió con el Gerente de Producción quien le mostro las instalaciones y le dio una amplia explicación del proceso.

Al terminar nuestra junta, el Gerente de Producción me comentó muy satisfecho, que en trece años que tenía como Gerente de Producción, nunca se había encontrado personalmente con ningún Director General del Grupo. A partir de ese día y por los siguientes cuatro años, el Director General lo saludaba a él y a todos los demás gerentes, personalmente en nuestras juntas. Obvia decir que dicho director general era muy carismático y muy apreciado por todo el personal.

Volviendo al tema de la medición de desempeño, los efectos positivos de la retroalimentación a los empleados acerca de su desempeño, ha sido desde hace muchos años uno de los principios de psicología más ampliamente aceptados. Por ello no es ninguna sorpresa que la medición de desempeño mediante encuestas, evaluaciones o tableros numéricos de votos se haya popularizado mucho.

Sin embargo, hay un defecto peligroso en muchas de las metodologías de retroalimentación. Dos prominentes profesores de la Academy a Management Executive, analizaron 131 estudios acerca de la efectividad de las evaluaciones de desempeño y encontraron que “En más de una tercera parte de los casos, la retroalimentación suministrada a los empleados dañaba el desempeño subsecuente”. La culpa de lo anterior obviamente era el diseño propio de la medición y pobre colaboración de los participantes, pero la mayor fuente de falla en estas mediciones es que la amplia colaboración voluntaria mostrada por los empleados, inexplicablemente, desaparece -muestran una fugaz participación y después…….nada, silencio y frustración al ver que el statu quo permanece-.

Un poco antes del año 2000, una organización mundial creo un proceso de evaluación mejorado para empresas grandes y pequeñas. Una herramienta basada en opiniones que resalta y dirige la fuerza de las evaluaciones. Esta herramienta identifica y mide los elementos que hacen que el empleado se comprometa con la empresa, que “se ponga la camiseta” y que se reflejan en la mejora de los resultados de la empresa.

La identificación de los elementos que logran el compromiso de los empleados se realizó a través de varios miles de entrevistas en todo tipo de organizaciones, en todos los niveles, en la mayoría de las industrias y en muchos países.

Los investigadores identificaron 12 expectativas de los empleados, que son claves para fomentar su compromiso con la empresa. La satisfacción de estas 12 expectativas de los empleados, forman los cimientos firmes del compromiso.

En años recientes, esta herramienta ha sido utilizada por más de 87 mil divisiones o unidades de trabajo de muchas corporaciones y han participado más de 1.5 millones de empleados. Las empresas que mostraron altos resultados en la satisfacción de las doce expectativas de los empleados también presentaron los más bajos niveles de rotación de personal, altos crecimientos de ventas, mejor productividad, mejor lealtad en los clientes u otras manifestaciones de desempeño sobresaliente.

Juan Manuel Gonzalez Cerda

Juan Manuel Gonzalez Cerda

Ingeniero Mecánico Administrador egresado de la Universidad Autónoma de Nuevo León. Posgraduado en Japón en Producción de Acero y en Sistemas Japoneses para la Calidad y la Productividad.Diversas posiciones directivas en empresas de Monterrey y de la Comarca Lagunera; Actualmente es Director General de World Class Mining Services Mexico, Profesor...

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