Resolución de conflictos y rutinas defensivas en el trabajo de equipos

“Los modelos mentales no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Nos atascamos en rutinas defensivas que aíslan nuestros modelos mentales de todo examen, y en consecuencia desarrollamos una competencia no cualificada” – Chris Argyris

Por qué no llevamos a la práctica nuevos enfoques que han demostrado que generan mejores resultados

Cada vez comprobamos más lo que cuesta llevar a la práctica las mejores ideas. Muchos ensayos demuestran que un nuevo enfoque genera mejores resultados, pero este enfoque generalmente no puede llevarse a la práctica.

¿Qué es lo que lo impide?

Estamos convencidos de que son los modelos mentales en uso, las imágenes internas muy arraigadas en la organización que limitan el pensamiento y la actuación.

Casi todos los casos que hemos experimentado nos demuestran lo mismo. No es la falta de recursos ni la falta de motivación ni siquiera una falta de comprensión sistémica lo que impide que las mejores ideas y nuevos enfoques se lleven a la práctica.

La dinámica de los modelos mentales en el trabajo de equipo

Nuestros modelos mentales no solo nos influyen en nuestra percepción sino también en nuestra actuación.

Los modelos mentales son activos, moldean nuestros actos y nuestra conducta. Su influencia no es debida a que sean adecuados o erróneos.

Siempre son simplificaciones

Su dinámica es debida a que existen por debajo del nivel consciente.

No es fácil detectar, identificar los modelos mentales en uso como ha demostrado Chris Argyris durante muchos años en la Universidad de Harvard. Para conseguirlo son muy útiles las aptitudes de reflexión e indagación cuyo aprendizaje ha desarrollado junto con los especialistas en Ciencia de la Acción. La aplicación y práctica de este aprendizaje es precisamente el que hemos incorporado en nuestro sistema.

Para el aprendizaje de aptitudes nuevas.

Si los modelos mentales nos dificultan el aprendizaje manteniendo a organizaciones, equipos y personas en prácticas anticuadas e inadecuadas a nuevos enfoques…. Por qué no pueden también acelerarlo….

Muchas organizaciones ya lo han conseguido. Una de las primeras fue Royal Dutch/Shell con su célebre planificación por escenarios.

También los utilizamos nosotros mediante el coaching con las aptitudes de indagación y reflexión para el desarrollo del aprendizaje de aptitudes nuevas.

Para la implementación de innovaciones en el equipo y en la organización: institucionales.

Si, también para la implementación de innovaciones institucionales.

Hemos llegado a la conclusión que el éxito, en el largo plazo depende del proceso mediante el cual las personas y los equipos transforman sus modelos mentales.

Para ello consideramos la planificación como aceleración del aprendizaje más que como la elaboración de planes perfectos.

Como que es muy difícil ver los modelos mentales en uso, mucho más proyectados en la acción y en futuro, la ayuda del coaching comprometido con la verdad puede ser de gran ayuda.

Y, muy importante: también para la resolución de conflictos y disolución de rutinas defensivas.

Las rutinas son hábitos mentales que nuestro inconsciente ha ido arraigando para protegernos de estados de amenaza que surgen cuando exponemos nuestros pensamientos. Lo peor es que estas rutinas se transforman en cultura organizacional.

Dice Argyris: “Una vez que la organización se infecta también se vuelve portadora. Los equipos son micromundos de las organizaciones. Es normal que las rutinas defensivas afecten al equipo. Actúan como obstáculo del aprendizaje colectivo. Pero las rutinas defensivas se pueden transformar en un aliado para construir un equipo que aprenda”.

Integración de la perspectiva sistémica con los modelos mentales.

Tanto las personas como la organización que aprende toman decisiones críticas basadas en la comprensión compartida de interrelaciones y patrones de cambio.

La integración de la perspectiva sistémica con los modelos mentales no consiste solamente en la transformación y perfeccionamiento de éstos sino en la modificación de la manera de pensar.

Las personas y organizaciones que aprenden pasan de pensar en la dominación de los hechos a reconocer los patrones de cambio de largo plazo y las estructuras que los generan.

Cómo afrontar las rutinas defensivas y los conflictos de un equipo para transformarlos en productivos

En otros artículos, en mi libro y sobre todo en Masters y Cursos insisto en la importancia de las rutinas. Ahora vamos a trabajar con ellas.
Hemos dicho que las rutinas son hábitos mentales que nuestro inconsciente ha ido arraigando para protegernos de estados de amenaza que surgen cuando exponemos nuestros pensamientos y que se transforman en habituales. El coaching de equipos es muy útil para resolverlas y hasta transformarlas en productivas.

Los equipos inteligentes se caracterizan por la manera de afrontar las rutinas defensivas, no por su ausencia.

Un equipo comprometido con el aprendizaje no sólo indaga la verdad exterior sino también la del interior del equipo, incluso las estrategias con que las ocultamos.
Cuando, mediante el coaching, abrimos las rutinas defensivas liberamos una energía que nos permite construir comprensión compartida y avanzar hacía el objetivo de todos los miembros del equipo.

Aunque hay brillantes managers que no lo saben los grandes equipos no se caracterizan por la falta de conflictos, como decíamos antes, ni por su amistad. Los equipos que llamamos de “superficie tranquila” normalmente son mediocres.

Una de las experiencias del equipo que aprende es el visible conflicto de ideas.

El libre flujo de ideas conflictivas se vuelve creativo. Es crucial para descubrir nuevas soluciones que ninguna persona puede hallar por su cuenta. El conflicto forma parte del flujo del aprendizaje de equipo. Esto también lo vemos para sostener la visión compartida, especialmente a lo largo del tiempo y mucho más con la incorporación o substitución de miembros.

La diferencia entre los buenos equipos y los equipos mediocres consiste en la manera de afrontar el conflicto y las rutinas defensivas que le rodean o que producen.

Aprender a afrontar esta brecha es uno de los principales desafíos del coaching de equipos.

Esta brecha se produce por la necesidad de aprender. Es lo que el propio Argyris llama “brecha de aprendizaje”. Es la diferencia entre lo que se sabe y lo que se necesita saber.

He experimentado en mis talleres y coaching real de equipos que la aplicación del Arquetipo del desplazamiento de la carga -puede verse su estructura y estudiar este arquetipo en www.coachinglab.org/herramientas tema Arquetipos Sistemicos- ayuda mucho a entender cómo afrontar esta brecha.

Todo cambio, SÍNTOMA, produce la necesidad de aprendizaje. Al principio puede ser una amenaza que genera rutinas defensivas. Estas nos llevan a la SOLUCIÖN SINTOMÁTICA, reducen la necesidad percibida de aprendizaje. Eliminan la brecha, pero no consiguen aprender.

La SOLUCIÓN FUNDAMENTAL la conseguimos con el efecto lateral del Coaching reflexivo.

La reflexión y la indagación conducen a una nueva comprensión y también una nueva conducta. En este proceso casi siempre hay demoras que determinan la duración del Coaching.

Así se reduce la brecha de aprendizaje, se disuelven las rutinas y se resuelven los conflictos para transformarlos, casi siempre, en creativos.

Esta es la verdadera marca de nuestro sistema.