Mandos medios: por qué se apaga su compromiso laboral

Durante años, las encuestas de clima organizacional trataron a los gerentes como el grupo más comprometido de cualquier empresa: eran, después de todo, quienes habían sido promovidos por su desempeño. Ese supuesto se rompió. El último informe global de Gallup muestra que el compromiso de los gerentes cayó de 31% en 2022 a 22% en 2025, una caída más pronunciada que la de cualquier otro grupo de empleados, y que arrastra consigo el compromiso de todos los que reportan a esa capa. El tema conecta directamente con las prácticas de liderazgo que separan a una empresa que retiene a sus mejores gerentes de una que los ve agotarse en silencio.

Lo esencial

• El compromiso de los mandos medios cayó de 31% a 22% en tres años, según Gallup, y el 45% reporta agotamiento, más que cualquier otro nivel jerárquico.
• Los gerentes son el único punto de apalancamiento real: cuando su compromiso baja, arrastra al de todo su equipo; cuando sube, lo eleva.
• La salida no es motivarlos con discursos, sino quitarles carga real (reuniones, número de reportes directos, decisiones que no necesitan escalar) y darles formación práctica, no un curso de dos días.

¿Por qué está bajando el compromiso de los gerentes medios? Porque desde 2022 esa capa quedó atrapada entre presiones que no eligieron: mandatos de regreso a la oficina que no diseñaron, recortes que no decidieron, la adopción forzada de inteligencia artificial que deben implementar sin manual, y equipos que les exigen explicaciones que la alta dirección no siempre les da. Son la cara visible de decisiones ajenas y, al mismo tiempo, responsables de sostener el ánimo de su gente. Esa combinación —autoridad limitada, responsabilidad total— es la fórmula clásica del agotamiento.

¿Qué dicen realmente los datos?

El State of the Global Workplace 2026 de Gallup, que encuestó a más de 141.000 trabajadores en 140 países, registró la primera caída interanual consecutiva del compromiso global desde que existe la serie: 20% en 2025, el nivel más bajo desde 2020, con un costo estimado en 10 billones de dólares en productividad perdida a escala mundial (Gallup, State of the Global Workplace).

Lo que distingue este ciclo de caídas anteriores es dónde se concentra el deterioro. El compromiso de los empleados sin personal a cargo se mantuvo relativamente estable. El de los gerentes, en cambio, bajó cinco puntos solo entre 2024 y 2025 —de 27% a 22%— y viene de 31% en 2022. Investigaciones independientes de 2026 confirman el patrón desde otro ángulo: 45% de los mandos medios reporta agotamiento, más que cualquier otro grupo de la organización, con la carga de trabajo (48%) y el exceso de horas (40%) como las causas más citadas (TechServe Alliance, The Middle Management Burnout Crisis).

El contrapunto es útil porque muestra que el problema no es inevitable: en las organizaciones que Gallup clasifica como de mejores prácticas, el 79% de los gerentes está comprometido, casi cuatro veces el promedio global. La diferencia no está en el tipo de negocio ni en el país, sino en cómo cada empresa diseña el trabajo de esa capa.

¿Por qué la capa gerencial es el verdadero punto de apalancamiento?

Un gerente no es solo un empleado con más responsabilidades: es el canal por el que la estrategia de la empresa se traduce —o se pierde— en trabajo real. Cuando un gerente está comprometido, transmite claridad, reconoce el esfuerzo de su equipo y filtra el ruido organizacional antes de que llegue a sus colaboradores. Cuando está agotado o desconectado, ocurre lo contrario: las instrucciones llegan confusas, el reconocimiento desaparece y cualquier tensión de arriba se traslada intacta hacia abajo.

Por eso Gallup y otras firmas de investigación en desarrollo organizacional coinciden en un punto: invertir en el bienestar y las habilidades de los gerentes tiene un efecto multiplicador que no tiene ninguna otra intervención de clima laboral, porque cada gerente influye sobre el compromiso de entre cinco y quince personas directamente. Un análisis reciente de 2026 sobre las prioridades de recursos humanos ubica precisamente ahí la decisión de mayor impacto para los próximos doce meses: proteger y reentrenar a los mandos medios antes de lanzar cualquier otra iniciativa de cultura (Unleash, Gallup’s State of the Global Workplace 2026: three key decisions for HR leaders).

¿Cómo se le quita carga a un gerente sin quitarle responsabilidad?

La confusión más común es pensar que “cuidar” a los gerentes significa motivarlos con más discursos o beneficios simbólicos. Lo que de verdad mueve la aguja es reducir la carga operativa que les impide liderar. Algunas palancas concretas, usadas por empresas que sí lograron sostener el compromiso de esta capa:

• Auditar las reuniones recurrentes. Muchas organizaciones descubren que un gerente pasa entre 60% y 70% de su semana en reuniones que podrían resolverse con un mensaje o eliminarse por completo. Una revisión trimestral de qué reuniones siguen justificando su existencia libera horas reales, no simbólicas.
• Fijar un número máximo de reportes directos. Cuando un gerente supervisa a más de ocho o diez personas de forma directa, la calidad del acompañamiento individual cae de forma predecible. Añadir una capa de coordinadores o redistribuir equipos no es burocracia, es una forma de mantener la carga en un nivel sostenible.
• Ampliar el margen de decisión sin consulta. Si un gerente debe escalar cada gasto menor, cada excepción de horario o cada ajuste de prioridad, no está gerenciando: está tramitando. Definir con claridad qué puede decidir solo reduce la fricción y devuelve autoridad real a la posición.
• Separar la comunicación de malas noticias de la responsabilidad de explicarlas sin contexto. Cuando la alta dirección anuncia un cambio de política, el gerente necesita el “porqué” completo antes que su equipo, no al mismo tiempo. Ese margen de minutos u horas es lo que le permite responder con criterio en vez de improvisar.

¿Qué formación necesita realmente un gerente nuevo?

El ascenso a un puesto gerencial suele venir acompañado de un curso de liderazgo de uno o dos días, seguido de la expectativa de que la persona aplicará lo aprendido de inmediato. En la práctica, ese formato rara vez cambia el comportamiento: las habilidades de gestión de personas —dar retroalimentación difícil, mediar un conflicto entre colegas, decidir bajo presión con información incompleta— se aprenden con práctica guiada y repetida, no con una presentación.

Los programas que sí muestran resultados sostenidos combinan formación breve y frecuente (sesiones de una hora, no de un día completo) con acompañamiento individual de un gerente más experimentado durante los primeros seis a doce meses en el cargo. Este enfoque conecta con dos temas que deGerencia ha tratado en profundidad: los estilos de liderazgo que un gerente nuevo debe aprender a alternar según la situación, y los hábitos concretos que distinguen a un gerente efectivo de uno que simplemente ocupa el cargo.

¿Cómo se protege a los mandos medios cuando la empresa cambia de rumbo cada trimestre?

Uno de los factores de agotamiento menos discutidos es la inestabilidad de la dirección estratégica. Un gerente que en enero recibió instrucciones de reducir costos, en abril debe liderar una iniciativa de innovación y en julio vuelve a un mandato de austeridad, no tiene tiempo de consolidar ninguna de las tres. La rotación constante de prioridades destruye la credibilidad del gerente frente a su equipo, porque cada anuncio suena al anterior: temporal.

Proteger a esta capa en contextos de cambio frecuente implica dos cosas concretas. La primera es dar tiempo de implementación mínimo antes de anunciar la siguiente prioridad: si un cambio no puede sostenerse al menos un trimestre, probablemente no merece anunciarse como prioridad estratégica. La segunda es involucrar a un grupo representativo de gerentes en el diseño del cambio, no solo en su comunicación descendente; quienes participan en decidir cómo se implementa algo lo defienden con más convicción ante su equipo que quienes solo reciben instrucciones. Este principio conecta directamente con la práctica de saber delegar sin perder el control de lo esencial, una habilidad que separa al gerente que reparte tareas del que realmente distribuye autoridad.

Ejemplos desde la región

El patrón no es exclusivo de Estados Unidos ni de las economías más grandes. En México, varias empresas del sector manufacturero y de servicios compartidos han empezado a medir de forma separada el compromiso de sus supervisores de planta y jefes de área, después de notar que la rotación en ese nivel —no en el operativo— era la que más afectaba la productividad. En Colombia, firmas del sector financiero y de tecnología han reducido el número de reportes directos por gerente como respuesta directa a señales de agotamiento detectadas en encuestas internas, priorizando esa palanca sobre programas de bienestar más costosos y menos efectivos.

En Argentina, la inestabilidad macroeconómica de los últimos años ha hecho que los gerentes de nivel medio absorban buena parte de la ansiedad de sus equipos frente a cambios de política salarial o de estructura, lo que ha llevado a varias empresas a formalizar sesiones breves de acompañamiento entre gerentes y sus jefes directos, precisamente para dar ese contexto que reduce la incertidumbre. En España, el fenómeno se discute bajo el paraguas de la “sandwich generation” corporativa: gerentes intermedios presionados simultáneamente por la dirección y por equipos más jóvenes con expectativas distintas sobre el trabajo híbrido y el equilibrio de vida. Y entre empresas hispanas de Estados Unidos, donde muchos gerentes de nivel medio son además el puente cultural y lingüístico entre la sede corporativa y equipos locales, la carga adicional de esa función de traducción rara vez se reconoce formalmente, aunque consume tiempo y energía reales.

Una capa que no se sostiene sola

El compromiso de los mandos medios no se recupera con más entusiasmo ni con frases inspiradoras en la reunión mensual. Se recupera quitándoles trabajo que no debería ser suyo, dándoles formación que sí cambia su comportamiento frente a su equipo, y protegiéndolos de la volatilidad estratégica que la alta dirección genera y que ellos terminan absorbiendo. Las empresas que ya lo entendieron no tratan a sus gerentes como un nivel jerárquico más: los tratan como la infraestructura que sostiene el compromiso de todos los demás. La pregunta que vale la pena llevar a la próxima reunión directiva no es cuánto se invierte en clima organizacional, sino cuánta carga real se le ha quitado esta semana a cada uno de los gerentes de la empresa.