Engaños y autoengaños

Cada lector habrá tenido sus experiencias y resultados. Yo no recuerdo haber tenido que mentir a los demás (clientes, jefes, colegas…) de modo trascendente en el trabajo, aunque sí puede que me haya excedido alguna vez con mis verdades (hablo de decir abiertamente lo que se piensa), lo cual, en la práctica, puede resultar peor: “ataques de sinceridad”, me atribuían. Pero lo que voy a enfocar aquí es el autoengaño, es decir, lo que sucede cuando, quizá tras mucho repetirlo u oírlo, un directivo empieza a otorgarse capacidades superiores a las reales, en lo individual y en lo colectivo. Entonces, la tensión entre las creencias y las realidades puede hacer la vida difícil.

El autoconocimiento sigue siendo una asignatura pendiente para el ser humano; no sorprende que se postulara en Delfos, que Sócrates insistiera, y que aún hoy se siga predicando. Incluso, en ocasiones, más que de insuficiente conocimiento de uno mismo, hay que hablar ya de cierto autoengaño, quizá singularmente grave en el ámbito profesional y empresarial. Casi todos tenemos una imagen desdibujada de nosotros mismos pero, si enfocamos a quienes administran poder, las consecuencias de ello pueden resultar lesivas, si no fatales, para las empresas. Adaptemos la sentencia délfica y digamos: “Conócete a ti mismo y a la empresa que diriges”.

En relación con las capacidades de su empresa, hay ejecutivos que parecen poner más empeño en aparentar que en ser, y se diría que no pocos de ellos acaban creyéndose sus manifestaciones, magnificando sus logros y capacidades, de tanto repetirlos. Sin duda hay muchos empresarios plenamente confiables y conscientes de sus capacidades, muy profesionales y responsables, de los que llamamos “serios”; pero en verdad hay otros que exageran con desmesura sus logros pasados, e incluso alardean de otros futuros que luego no llegan. En reconocimiento de los primeros, hablemos de los segundos.

He relatado otras veces el caso de una consultora de formación que en 2001 declaraba en notas de prensa que iba a facturar 30 millones de euros (entonces 5.000 millones de pesetas) en 2003, y luego facturó apenas las quinta parte (el 20%), tras un 2002 con cuantiosas pérdidas. Y el caso de unas bodegas cuyos ejecutivos, a lo largo de 2004, proclamaron en diferentes medios un gran despliegue nacional e internacional para el año siguiente: iban a convertirse, según el director general, en una de las mejores bodegas internacionales, “porque disponían de vino y talento”. Tres años después, en 2007 y tras una gestión desacertada, hubieron de ser vendidas por sus propietarios a poco más de la mitad de lo que habían pagado por ellas. Si no estaban engañando al mercado, diría que estos ejecutivos se engañaban a sí mismos.

Ciertamente hay muchas empresas en que se impone la profesionalidad, la verdad, la responsabilidad y el compromiso con el cliente y la sociedad; sus empresarios, si además respetan a los trabajadores, merecen sin duda el reconocimiento de todos (me vienen a la cabeza varios nombres, pero obviamente habrá muchísimos no tan conocidos). Sin embargo, hemos de admitir, sí, que hay otros cuyo esfuerzo se orienta más a aparentar que a ser; que van predicando hazañas y capacidades muy exageradas; que hacen de la jactancia o el alarde una herramienta habitual. Desde luego, hay conductas peores, como la corrupción, la estafa…; pero sigamos hablando ahora del autoengaño, de perder la conexión con las realidades, porque diría que estamos aquí ante un cierto trastorno de la personalidad.

Por mis propias vivencias relacionales al respecto, diría que primero se ensaya para observar el impacto que genera en los interlocutores el fantaseo o la exageración; o sea, para ver si cuela. En esta fase, el individuo todavía es consciente de su intención de engañar e incluso puede mostrarse ambiguo e inseguro: sabe que está mintiendo. Pero llega un momento en que adquiere la habilidad de engañar y aun se engaña a sí mismo. Es como si el actor se creyera el personaje que interpreta, y no tuviera otra vida que la de empresario o directivo. Quizá el lector lo vea de otro modo: sólo estoy invitando a la reflexión.

Según estudios de diversos expertos, el autoengaño se da especialmente en ejecutivos que han dejado de brillar tras algún éxito previo, lo que parece venir a recordarnos el estereotipo correspondiente en otros ámbitos de actividad. Pero evítese, por ejemplo y por inapropiada, si vale la atrevida digresión, una analogía con el papel de Gloria Swanson en Sunset Boulevard (1950, 11 nominaciones a los Oscar), porque no apuntamos a ejecutivos ya maduros, sino a la mala digestión de éxitos alcanzados, cualquiera que sea la edad. En verdad y en la empresa, un éxito no garantiza que otros vengan detrás, como tampoco saber mucho de algo implica saber mucho de todo.

Para atesorar experiencia valiosa, ha de hacerse una buena gestión y digestión de éxitos y fracasos, superando la tendencia a atribuirnos todos los méritos en los logros, y a observar a nuestro alrededor para localizar las causas en los fracasos. Los mejores empresarios y directivos asumen sus responsabilidades en el traspié, y no incurren en la complacencia cuando llega un logro; por el contrario, se diría que los mediocres eluden sus responsabilidades ante el fracaso y, en cambio, se atribuyen los méritos en el éxito, y aun se vanaglorian siempre que aparezca la mínima ocasión de hacerlo.

Robert E. Kaplan, en un estudio (mencionado por Daniel Goleman en uno de sus libros) sobre directivos que habían dejado de lucir tras alcanzar algún sólido éxito, encontró en sus perfiles los siguientes rasgos característicos del autoengaño:

  • Incapacidad para reconocer errores.
  • Jactancia y arrogancia.
  • Frecuente recuerdo de logros pasados.
  • Sed de poder.
  • Obsesión por su imagen y rechazo a las críticas.
  • Persecución de objetivos poco realistas.
  • Desconfianza hacia los demás y falta de empatía.
  • Necesidad de parecer perfecto.
  • Hábito de trabajo compulsivo.
  • Juicio a las personas en términos de blanco/negro.

¿Les resulta familiar? Tal es el sentimiento de superioridad de estos directivos, que son incapaces de reconocer méritos que no sean propios. Parecen estar convencidos de que los éxitos alcanzados en el pasado fueron consecuencia de su propia inalterada capacidad de romper barreras y encarar grandes retos, pero el análisis objetivo de cada éxito o fracaso suele llevarnos a una conjunción de causas. Cuando yo mismo he topado con uno de estos perfiles, también he apreciado carencia de sentido del humor (por no hablar de mal humor permanente), pero no deseo generalizar.

Goleman nos dice que trabajar con estas personas puede acabar convirtiéndose en una pesadilla, y quizá algún lector lo confirme. Aunque sólo estuviera presente la mitad de los rasgos anteriores, ya podríamos hablar de cierto arriesgado distanciamiento de las realidades; de una desconexión que pone en peligro la empresa. Nadie es perfecto, pero quienes administran poder en las empresas han de ser bien conscientes de las realidades propias y ajenas, porque sus decisiones resultan trascendentes. Frente a los diez rasgos ya formulados, cabe aplaudir a los empresarios y directivos que presentan estos otros:

  • Autoconocimiento y autocrítica.
  • Objetividad y prudencia.
  • Atención efectiva al futuro.
  • Sed de saber.
  • Receptividad al feedback.
  • Objetivos tan alcanzables como ambiciosos.
  • Cultivo de la confianza y la empatía.
  • Conciencia de que todo es perfectible.
  • Tiempo para pensar y reflexionar.
  • Percepción de los matices al enjuiciar.

El buen juicio es ciertamente característico de los mejores ejecutivos y directivos, catalizado por el detenido análisis de cada circunstancia y la atención al punto de vista de los demás; además, estas personas cultivan climas de confianza y comunicación, lo que facilita el contacto con las realidades internas y externas, en beneficio de la prosperidad colectiva.

Se pensará, y así es, que nadie percibe las realidades propias y ajenas en toda su pureza, ya sea por nuestros modelos mentales, por nuestras inquietudes o por el propio funcionamiento del cerebro; pero estamos reflexionando sobre el caso de llamativo distanciamiento, hasta constituir un cierto trastorno de la personalidad. Puede tratarse de una minoría, pero yo —acertado o equivocado en mi diagnóstico— creo haber conocido algún empresario instalado en el autoengaño, quizá inducido por el sistema, como también he conocido a directivos suficientemente conscientes de las realidades propias y circundantes.

Comentario final

En verdad nadie es perfecto, y quien esto escribe ha sido en su vida bastante lento en el autoconocimiento y lo lamenta; pero seguramente el defecto es más grave cuando arraiga en empresarios y altos directivos, y afecta de modo negativo a la gestión empresarial. Los rasgos descritos para el autoengaño del directivo apuntan a un claro trastorno, que complica la convivencia en el trabajo y se refleja en los resultados. Sin duda, se ha de hacer una buena digestión de éxitos y fracasos, un buen análisis, aprovechando la ocasión para aprender.

Dicho lo anterior como resumen, quizá, en descargo de los afectados, debamos recordar que el sistema —no exento de paradojas e incoherencias el mundo empresarial— puede estar generando trastornos diversos en quienes están sometidos a mayor presión y estrés, en ambientes excesivamente jerarquizados, y marcados por la competitividad individual y colectiva. Pero, ¿cómo acabar con el autoengaño en que parecen encontrar refugio algunos ejecutivos? Siendo todos, en general, poco receptivos al feedback, quizá sólo un buen coach pueda lograr avances rápidos en las personas afectadas. Recordemos que quien no se conoce bien a sí mismo, no sabe si se autoengaña o no.

Para terminar, el propio Sócrates nos animaba a intentar ser lo que deseamos parecer, y eso, llevado al ejercicio profesional, supone aprendizaje y desarrollo permanente. También a empresarios y ejecutivos apunta la necesidad de aprender continuamente, tanto en conocimientos como en habilidades, actitudes, creencias, valores, hábitos… Hemos de atender a todo lo positivo que nos falta —para incorporarlo—, y a todo lo negativo que nos sobra —para neutralizarlo—. Gracias al lector por su atención.

Jose Enebral Fernandez

Jose Enebral Fernandez

Consultor de Management y Recursos Humanos, el ingeniero madrileño José Enebral colabora desde hace años con diferentes medios impresos españoles y americanos (Capital Humano, Training & Development Digest, Nueva Empresa, Learning Review, Coaching Magazine...), e igualmente publica sus artículos en nuestro portal y en otros de la Red, como gurusonline.tv,...

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