Análisis crítico

1. Análisis y cuestionamientos

En primer lugar debemos definir con precisión los conceptos a los cuales hacemos referencia. En primer lugar el análisis constituye la acción de examinar detenidamente un objeto o circunstancia, para lo cual se procede a dividir y distinguir del todo sus partes para conocer sus elementos constituyentes. Por crítico se hace referencia al tiempo (o momento), punto, factor u ocasión que debe aprovecharse o ser objeto de especial atención.

De lo antes descrito podemos definir al Análisis Crítico en los Negocios como la actividad destinada a examinar sistemática y metódicamente, aquellos puntos, factores, ocasiones y momentos especiales a ser objeto de seguimiento y análisis, para la adopción de decisiones estratégicas.

El Director de la empresa y su consultor externo deben tener bien en claro cuales son los puntos críticos objeto de análisis y monitoreo; como así también de las herramientas, técnicas e instrumentos a utilizar para ello.

El principal instrumento de análisis es saber realizar las preguntas fundamentales, para lo cual debe tenerse la capacidad de cuestionar e interrogar acerca de los distintos aspectos del negocio tanto en su pasada evolución, como en su proyecciones futura.

El cuestionamiento estratégico es aquello que nos permite enfocar los recursos y energías en pos del mayor rendimiento. De tal forma el cuestionamiento estratégico podría representarse como el lente, el cual debe manipularse de manera tal de que los recursos representados por el haz de luz logren el mayor rendimiento, representado éste último por el punto de concentración de dicho haz.

La cuestión fundamental es utilizar la estrategia de manera tal de lograr con los recursos el máximo rendimiento. Para lograr ello es fundamental tener definida con precisión en que negocio se encuentra la empresa y la visión a alcanzar.

No disponer o ejecutar de buenas estrategias lleva a la pérdida de recursos, generando bajos rendimientos e inclusive pérdidas. Dentro de ésta analogía con las lentes, una estrategia incorrecta sería como utilizar una lente incorrecta que en lugar de hacer convergir los rayos, los hace divergir, o bien la posición en que se coloca la misma no permite alcanzar la máxima potencia.

La manera de lograr el enfoque perfecto y de tal forma el máximo rendimiento es realizando las preguntas correctas en el momento apropiado (mediante el monitoreo permanente se logra tener siempre el mejor enfoque). Esas son las preguntas que deben efectuarse sobre los puntos críticos del negocio.

La primer pregunta fundamental en el análisis crítico es saber bien en que negocio estamos? No tener bien definido el negocio en el cual nos encontramos es el primer y grave desenfoque que impide a muchos directivos lograr el mejor aprovechamiento de sus recursos. Depende de que tan bien enfocados estemos en cuanto a la misión del negocio y de cómo definamos este, así será pues la manera en que administremos nuestros recursos, las oportunidades que logremos o queramos aprovechar, las fortalezas que cultivemos y las debilidades que tratemos de superar. Definir en que negocio estamos implica definir en que negocio no estamos. Cabe a partir de la respuesta a la anterior pregunta formularse porqué estamos en este negocio? (y no en otro?). Estar en un determinado negocio y no saber porqué, no sirve de mucho. Debemos tener bien en claro cuales son nuestras ventajas competitivas para operar dentro de tal negocio. Podríamos estar operando en un negocio que no fuera el más apto para nuestras capacidades y condiciones, se trate de recursos materiales, tecnológicos, financieros, conocimientos, y científicos entre otros. El definir en que negocio estamos nos permite definir al mismo tiempo quienes son nuestros competidores. Si nuestro negocio lo definimos como la competencia de fútbol, nuestros competidores serán los demás competidores futbolísticos, si lo definimos como el espectáculo deportivo, nuestros competidores serán los demás deportes, pero sí lo definimos como un pasatiempo estaremos compitiendo con el cine, los parques temáticos, los espectáculos musicales entre muchas otras actividades de esparcimiento.

El siguiente paso es preguntarnos acerca de donde nos encontramos actualmente?, donde y como vemos a nuestra empresa dentro de 10, 20 y 50 años?, y que participación del mercado y posicionamiento deseamos tener para dentro de 5, 10 y 15 años?

Teniendo claramente definido el negocio en el cual estamos operando, conociendo nuestro actual estado de situación, nuestra visión acerca de la empresa y los objetivos que pretendemos alcanzar, debemos responder a las siguientes preguntas fundamentales:

• Cuales son los recursos fundamentales para ésta actividad?
• Cuales son los costos estratégicos?
• Cuales son los factores fundamentales para los clientes o usuarios?
• Cuales son nuestras ventajas estratégicas?
• En relación a cada una de las cuatro preguntas anteriores cabe preguntarse acerca de cuales las han sido antes, y cuales serán o podrán llegar a ser en el futuro la respuestas que demos a ellas.
• En relación a las cinco preguntas ya formuladas cabe interrogarse acerca de cómo responden a las mismas nuestros competidores pasados, actuales y potenciales. Al respecto el gran estratega chino Sun Tzu dijo “Si eres capaz de ocupar los puntos críticos de sus caminos estratégicos, el enemigo (para éste caso la competencia) no podrá llegar”.

A continuación desarrollaremos los aspectos críticos vinculados a cada uno de dichos interrogantes.

Cuáles son los recursos fundamentales para la realización de la actividad? Así si estuviéramos en la industria de la pasta de papel es fundamental el contar con abundante cantidades de agua y energía, como así también con fibras vegetales o materia prima para reciclado. Sí lo estamos en la industria de las gaseosas es fundamental contar con abundante cantidad de agua potable, gas, azúcar y escencias. Pero también lo es en función al mercado que pensemos atender, el contar con buenos y económicos medios de comunicación y transporte. Al preguntarnos acerca de los recursos, debemos interrogarnos no sólo cuales son ahora los recursos fundamentales, sino también cuales han sido en el pasado, y cuáles serán en el futuro los más importantes. El cambio de la tecnología puede volver obsoleto un recurso que ahora consideremos fundamental. También es de principal importancia saber tanto acerca de la disponibilidad presente y futura, tanto de los recursos actualmente necesarios, como de los que en el futuro se consideren tales. De está forma podemos adoptar decisiones para hacernos de tales recursos, cambiar a tiempo la ubicación de la planta o desarrollar nuevos procesos o métodos que tiendan a una más óptima utilización de los mismos.

Al respecto cabe preguntarse que están haciendo nuestros competidores? Están acumulando algún recurso en especial? Sí es así, cuál? Están cambiando de ubicaciones sus plantas fabriles? Por qué? Tiene ello que ver con los recursos? Están cambiando sus técnicas o procesos productivos? Tiene ello algo que ver con el tema de los recursos?

Cuáles son los costos estratégicos? Del 100% de los costos de producción y comercialización de nuestros bienes y servicios, en que componente y proceso se acumulan o producen los mayores consumos de recursos. A la hora de controlar los costos debemos saber perfectamente como incide cada insumo o factor en los costos totales, para concentrar en ellos nuestra atención a los efectos de adoptar las decisiones fundamentales. Definidos nuestros costos estratégicos, o sea aquellos fundamentales para nuestras operaciones, debemos definir como se forman o determinan el precio de dichos insumos o recursos. Luego debemos analizar pormenorizadamente la evolución que han tenido y tendrán cada componente dentro del coste total del producto o servicio. Igual análisis debemos efectuar en relación a nuestros principales competidores mediante el benchmarking a los efectos de poder mejorar nuestra efectividad y eficiencia en relación a los mejores del sector y del mercado.

Cuales son los factores fundamentales para los clientes o usuarios? Dichos factores cambian tanto geográficamente, producto de las diferencias sociales, culturales, económicas, políticas, psicológicas y climáticas, como en el tiempo, producto de la evolución y cambios en la forma de ser, sentir y actuar por parte de los consumidores, lo cual lleva a modificaciones en sus patrones de consumo, y de las exigencias que establecen en cuanto a los bienes y servicios.

En torno a este importante interrogante debe en primer lugar investigar cuales son las exigencias de los clientes y consumidores en diferentes lugares, monitoreando permanentemente sus cambios. En base a dichos requerimientos deberán conformarse por un lado los diseños de los productos, servicios y procesos de manera tal de satisfacer dichas demandas, y por otro evaluar de forma continua los niveles de satisfacción para cada uno de los puntos críticos establecidos por los clientes.

Cuales son nuestras ventajas estratégicas? Las ventajas estratégicas podemos definirlas también como ventajas competitivas, y responden a todos aquellos recursos, tecnologías, conocimientos, reglamentaciones o políticas, y sistema de administración entre otros, que nos otorga una ventaja frente a los competidores internos o externos. Estos factores pueden ser internos o propios de la empresa o externos a ella. Entre los primeros tenemos como ejemplo las patentes, capacidades de innovación, recursos financieros, nuestros canales de distribución, nuestra capacidad informática, entre otros. Y entre los externos tenemos como ejemplo determinadas políticas impositivas que podemos hacerlas valer contra competidores extranjeros no beneficiados con políticas similares, factores climáticos, tipos de suelos o, facilidad y/o abundancia de determinados recursos naturales (hierro, carbón, etc).

Debemos analizar profundamente cuales son dichas ventajas estratégicas o competitivas, evaluando tanto las perspectivas de dichas ventajas sobre todo en relación tanto a los cambios en los mercados, gustos o exigencias de clientes y consumidores, como de las ventajas y desarrollos competitivos de nuestros competidores. No sólo debemos evaluar como competidores a aquellos que estén en hoy en nuestra misma industria, sino también a aquellos cuyas tecnologías puedan ser aplicadas para satisfacer las mismas demandas, gustos y exigencias que hoy cubrimos nosotros. Un ejemplo de ello son los canales de cine en la televisión por cable como competidores de los cinematógrafos.

También debemos por lo explicado en el último párrafo evaluar en que medida nuestra actual y futura ventaja competitiva nos permite entrar en nuevos negocios o industrias. Así la tecnología de Rayos X utilizadas inicialmente para actividades de diagnóstico en materia de salud, son actualmente utilizadas también con propósitos de seguridad en aeropuertos e ingreso a zonas de alta seguridad.

2. Capacidad sensorial

Captar tanto los cambios críticos que se dan en el entorno, como internamente requiere de organización y capacitación. Por un lado es necesario capacitar todo el personal para que a modo de terminales nerviosas comuniquen de la manera más rápida y precisa posible los problemas, cambios, alternativas, circunstancias, oportunidades y amenazas que se detecten en los procesos internos, en la relación con los clientes y proveedores, y en la evolución del entorno. No basta con contar con datos o información, es necesario saber analizarla, interpretarla y luego tomar decisiones en base a ella. Además la estructura organizativa debe ser tal que se evite tener que pasar la información por todos los rangos funcionales o estructurales antes de llegar a la cúspide para la toma de decisiones. Tratándose de cuestiones tácticas debe dársele a los rangos medios y supervisores la capacidad de adoptar decisiones de manera tal de solucionar rápidamente los hechos que se vayan dando. Pero al tratarse de cuestiones de carácter estratégico si bien los rangos inmediatos deben ser informados, de la misma forma y en paralelo deben ser informados los miembros de la cúpula superior de la empresa. Una forma de lograr esa agilidad es por medio del correo electrónico, lo cual permite a cualquier subordinado y desde cualquier ámbito geográfico informar a la máxima jerarquía organizacional acerca de la detección de problemas, oportunidades o amenazas estratégicas. Esta capacidad sensorial lleva a una organización a tener mayores reflejos para reaccionar tanto a las amenazas como oportunidades estratégicas.

Capacitar en torno a los puntos críticos al personal de la empresa es una forma de involucrar y formar a este en las aptitudes estratégicas. La estrategia ya no puede estar sólo en manos de los Directores y asesores internos o externos, requiere de la colaboración y aporte de todo el personal, que a manera de inteligencia colectiva incremente la capacidad tanto de detección, como de creatividad. “La inteligencia de la colmena es superior a la inteligencia de cada abeja”.

3. Canal de información

En cuanto a lo manifestado en el punto anterior acerca de la posibilidad de que cualquier empleado llegue a las máximas autoridades por medio del correo electrónico cabe hacer las siguientes disquisiciones a los efectos de un mejor funcionamiento del sistema:

1. Debe crearse un canal especial a tales efectos, con una dirección de correo especialmente destinada a tales propósitos.
2. Deben instalarse computadoras en red al alcance de todo el personal.
3. Los correos que lleguen a la cúspide deben quedar todos automáticamente registrados de manera tal de evitar de que alguien pueda dar de baja información.
4. Toda esa información debe ser analizada como mínimo semanalmente, pero un analista deberá detectar aquellos informes que por su importancia deba ser elevado al rango de información de tratamiento inmediato.

4. Equipos especiales

Una forma especial de reforzar el análisis y tratamiento de los puntos críticos es conformando equipos especiales para el tratamiento de los mismos. Así tendremos equipos para los recursos críticos, los costos estratégicos, los factores fundamentales para los clientes y usuarios, y las ventajas competitivas. Personal de las diversas áreas funcionales de la empresa conformarán dichos equipos que de manera periódica realizarán las tareas de análisis elevando a las máximas autoridades informes con diversos grados de ponderación en cuanto a su urgencia y grado de significatividad.

La participación del personal en dichos equipos es una forma más de integrarlos a la administración estratégica de la empresa. Por lo tanto es conveniente la rotación periódica de sus miembros a los efectos de hacer participe a todo el personal atinente a las cuestiones, y de tal forma lograr un mayor involucramiento de éste en el futuro de la compañía.

La capacidad sensorial, los canales de información y los equipos especiales hacen al desarrollo de la organización de aprendizaje continuo, y va de la mano del desarrollo del conocimiento como arma fundamental en las estrategias competitivas.

Si bien las preguntas y respuestas críticas serán formuladas por los máximos operadores de la organización, el resto del personal debe colaborar a manera de sistema nervioso y sensorial, informando a aquellos operadores acerca de los diversos sucesos que puedan llegar a modificar el equilibrio y potencial estratégico de la empresa. Los equipos especiales si bien no adoptan decisiones, sirven como sistemas tanto de filtro como de análisis, cumpliendo una función semejante a la de los radares.

5. Conclusiones

Todo director ejecutivo debe sí o sí efectuar los cuestionamientos y análisis crítico-estratégicos aquí examinados, la forma en que integre al personal en la gestión estratégica dependerá del tamaño y característica de cada empresa, pero de lo que no cabe dudas es que deberá hacer participe al personal, no sólo para evitar desperdiciar los conocimientos y experiencias por ellos obtenidos, sino además como una forma de involucramiento y motivación del personal para el logro de los objetivos estratégicos.

La empresa debe funcionar como un sistema y no cómo una mera suma de individuos y sectores. Debe tenerse siempre en cuenta que el todo es mayor que la suma de sus partes, y que ello se logra incorporando a todo el personal en el funcionamiento integral de la empresa. Inclusive hay organizaciones que por los negocios y actividades a las cuales se dedican hacen participe a los clientes, proveedores y la comunidad en los procesos estratégicos.

Siempre debe recordarse el celebre consejo de Sun Tzu en cuanto a la obligación que tiene el estratega para lograr vencer siempre, de conocerse a sí mismo y a sus competidores. Quién no conoce de sus propias fuerzas y capacidades están destinados a la derrota, y quienes conozcan sus capacidades pero no las de los competidores o adversarios podrán vencer en algunas oportunidades y perder en otras. La única forma de lograr la ventaja total es conociéndose asimismo y a los competidores, y cuanto mayor sea ese conocimiento mayores serán las probabilidades de triunfar.

6. Bibliografía

Satisfacción del consumidor – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004

Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com – 2004

Reducción de Costos. Análisis Crítico – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com – 2004

La Filosofía de la Estrategia – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004

El Arte de la Guerra – Sun Tzu – Editorial Troquel – 1993

El Ejecutivo Visionario – Michael Brooke y William Mills – McGraw Hill – 2000

Sun Tzu y el Arte de los Negocios – Mark McNeilly – Oxford University – 1999