Reuniones: las buenas, las malas y las terribles - deGerencia.com
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Reuniones: las buenas, las malas y las terribles

Interrumpen el flujo de trabajo y aparecen de imprevisto en tu iCal. En términos generales, te confirman todo lo que sabías y no te dicen nada de lo que realmente querías saber. Las reuniones se han convertido en una de las convenciones más universalmente odiadas de la vida profesional de los trabajadores, y no hay ninguna señal que indique que vayan a desaparecer. Sin embargo, si los empleados y gerentes se sienten explotados por las reuniones, los expertos dicen que no es la reunión la que tiene la culpa. El problema son las malas reuniones.

Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton, dice que si estamos participando con más frecuencia que nunca en reuniones, esto puede deberse a que hoy en día estamos tan ocupados que tenemos que fijar un tiempo simplemente para dedicarnos a pensar. “Hay tantas demandas sobre nosotros que los líderes planean reuniones para que las personas se involucren de forma inmediata en el problema”, dice ella. “Creo que las personas están celebrando reuniones para saber lo que otros están pensando cuando podría ser más eficaz analizar de forma independiente el problema”.

“Aceptamos la mediocridad en nuestras reuniones, y eso lo impregna todo”, dice Patrick Lencioni, presidente de Table Group y autor de “Reuniones mortales” y “Cinco disfunciones de un equipo”. “El problema es tan común que se convierte en tedioso, y este sentimiento de aburrimiento en una reunión pasa por la misma razón que sucede en un libro o una película, porque no hay suficiente tensión para evitar que esto ocurra. Toda reunión debe ser intensa. Es necesario que haya una sensación de ansiedad, que nos lleve a pensar que si no tomamos una buena decisión durante la reunión algo malo va a pasar”.

Lo malo sucede, de hecho, y surge como resultado de malas reuniones, señala Roger Schwarz, psicólogo organizacional, presidente y consejero delegado de Roger & Associates. “Cuando la gente participa en malas reuniones, y esa es la tendencia, o pierden el interés por el evento o fingen que están presentes”, dijo. “Cuando esto sucede, ellos pueden estar presentes físicamente en el lugar, pero no participar y no contribuir”.

Estar presente y no participar significa que el grupo está en una reunión virtual y “que han apretado el botón de ‘silencio’ mientras hacen un montón de otras cosas”, añadió Schwarz. En cuanto a pretender estar presente, todo lo que hacen no tiene ningún efecto en absoluto. Hay resultados que se extienden a toda la empresa. Si hay gente en la reunión que no se involucra plenamente, eso significa que no están compartiendo información importante. Si no hay un compromiso pleno, las decisiones son más lentas y más costosas” .

Saturación

“Una reunión es un lugar donde cuentas los minutos y pierdes las horas”, dijo Thomas Kayser, un ex ejecutivo de Xerox. Es lo que muchos piensan. Muchos preferirían estar haciendo algo más; cualquier otra cosa, según una encuesta realizada. Alrededor de la mitad, o el 46%, de un total de 2.066 estadounidenses consultados en un sondeo de Harris/Clarizen dijeron que apoyarían “cualquier actividad desagradable” para no tener que asistir a una reunión; entre un 18% y un 46% dijo que prefiere ir a Tráfico; un 17% preferiría contemplar cómo la pintura recién aplicada se va secando y el 8% dijo que preferiría ir al dentista antes que participar en una reunión de seguimiento.

Ironías aparte, los encuestados en 2015 dijeron que pasaron 4,6 horas a la semana preparándose para participar en un total de 4,5 horas de reuniones de seguimiento, sólo un poco más que en la encuesta anterior de 2011. De hecho, que las personas estén exhaustas de las reuniones no es nada nuevo, dice Matthew Bidwell, profesor de Gestión de Wharton. “Las reuniones tienen un papel importante en la vida de las empresas y no es algo actual”, dice. “Hace diez o 12 años más o menos, recuerdo un amigo que trabajaba en una compañía de tarjetas de crédito que contó la siguiente broma: sabías que te habías consagrado cuando pasabas todo tu tiempo en reuniones, pero no sólo eso, cuando también todas las personas con las que te reunías pasaban su tiempo en reuniones”.

Los estudios sobre el tiempo invertido en reuniones han aumentado durante más de medio siglo. Los ejecutivos estaban gastando una media de 3,5 horas a la semana en las reuniones previstas, y aún más en las reuniones informales, según un estudio de Rollie Tillman Jr. publicado en 1960 en la Harvard Business Review. En 1973, el número se había duplicado, de acuerdo con los resultados de un estudio de P.L Rice publicado en Business Horizons. En 1989, un gerente típico pasaba entre el 25% y el 80% de su día en reuniones, según datos de “Perfil de las reuniones en empresas estadounidenses: Los resultados del estudio sobre la efectividad de las reuniones 3M” de P. Mong, C. McSween y J. Wyer.

La mala fama que tiene reunirse hoy en día podría estar aumentando por dos motivos, posiblemente relacionados entre sí: el tiempo y la tecnología. Hay una percepción generalizada de que las cosas van más rápido en el lugar de trabajo, las personas están más ocupadas y herramientas como el correo electrónico, Google Docs y la mensajería instantánea permiten completar el trabajo de forma más rápida y más eficiente que las reuniones. (La empresa nueva Buyolympia vende una cinta azul con un mensaje grabado en oro: “Sobreviví a otra reunión que debería haber sido un correo electrónico).

“Una cosa que hace que las personas se sientan explotadas en las reuniones -en mi opinión- es el hecho de que están trabajando más horas y tienen que rendir más cuentas, por lo que se espera que hagan varias tareas a la vez” dice Schwarz. “Así que la gente piensa de la siguiente manera cuando están en una reunión: ¿Estoy utilizando bien mi tiempo? Es lógico pensar que sí, y para muchas personas la respuesta es no”.

Según Rothbard, hay dos factores que podrían estar contribuyendo al aumento del número de reuniones: la globalización y el propio trabajo. “El trabajo es cada vez más complejo e interdependiente”, dice. “Cuando hay un mayor grado de interdependencia en el trabajo, tenemos que interactuar entre nosotros -“Yo no puedo hacer mi trabajo sin ti”. La complejidad implica la unión de muchas especialidades diferentes. Al pensar en lo que significa montar un semiconductor, no se trata solo de una persona trabajando en un garaje. “La innovación que hace que estos chips mejoren sólo puede darse de la interacción entre muchas personas”.

Esta interacción a menudo requiere la realización de reuniones que abarcan múltiples husos horarios. “No nos reuniremos con la persona del final del pasillo, porque no es necesariamente la persona que tiene el conocimiento que necesitamos”, dice Rothbard. “Tratamos entonces de reunir a las mejores personas alrededor de la mesa, una mesa virtual, y con frecuencia las reuniones tienen lugar en horarios difíciles. La gente está haciendo malabarismos para encontrar un momento del día que funcione para un equipo internacional”.

La tecnología, continúa Rothbard, es un arma de doble filo. “Nos permite trabajar de forma efectiva con la mejor gente y permite que las cosas sucedan, cosas que antes hubieran sido imposibles, pero tiene el potencial de hacer las cosas más laboriosas desde el punto de vista del proceso”.

Bidwell -que admite sentir pánico cuando ve que tiene una reunión programada en el calendario, especialmente si se trata de un encuentro con un montón de gente- dice que hay reuniones muy fatigantes, “ya que no se consideran como un trabajo real”, pero en realidad sí son trabajo. “La idea es la coordinación, que es una función de la empresa, por lo que una gran cantidad de personas, que hacen un montón de cosas diferentes se unen. Las normas son otra manera de conseguir coordinación, sin embargo, cuanto más compleja es la cuestión, más habrá que sentarse y analizar las cosas. La comunicación más productiva es la que se tiene cara a cara, se puede leer el lenguaje corporal, aprender más y más rápido”.

La teoría de la riqueza de los medios de comunicación lo confirma. El marco desarrollado por Richard L. Daft y Robert H. Lengel sigue siendo tan válido hoy como hace tres décadas cuando fue presentado, es decir, cuánto más ambigua es la tarea, más rica debe ser la comunicación necesaria para realizar el trabajo. Aunque la dirección de correo y las llamadas telefónicas son adecuadas para determinadas cuestiones, carecen de las señales sociales presentes en las reuniones cara a cara -como las miradas, intimidad y conexión- y por lo tanto no siempre son eficaces para el análisis de otros temas. “Las posibilidades de malentendidos en medios menos ricos son más grandes”, dice Rothbard. “Cuando esto sucede, la gente puede perder la cabeza y luego comenzar a intercambiar una serie de correos sin que nada se resuelva”. En cada paso que nos alejamos de la comunicación cara a cara, algo se pierde.

Por otro lado, la tecnología parece estar empezando a llenar este vacío. Las herramientas como Skype, dice Rothbard, “tienen una habilidad fantástica que nos permite obtener una gran cantidad de información que no nos iba a proporcionar el correo electrónico o el teléfono. Nos permiten tener la sensación de que conocemos mejor a la gente”.

Pantallas de video de inmersión a gran escala, como la Telepresencia de Cisco – configurados para crear la ilusión de que las personas en diferentes lugares están en la misma sala de reuniones- proporcionan una serie de señales “presenciales” más ricas. Rothbard dice: “La única cosa que no puedes hacer es patear a la persona por debajo de la mesa”.

Hay que dejar de reunirse así

La gente hace todo lo posible para evitar las reuniones y convencer a sus jefes de que son una pérdida de tiempo y dinero. Aplicaciones como Reunión Calc permiten al usuario marcar el costo por hora de los participantes y luego llegar a la suma total de cuánto cuestan las reuniones. “Una reunión tiene que ser demasiado buena para ser mejor que no reunirse. Y esta aplicación deja claro todo lo caras que pueden ser las reuniones”, dice el discurso publicitario para venderla. Sin embargo, en lugar de esforzarse por reducir el número de reuniones, los empleados y los gerentes deben pensar de manera más inteligente cuándo es necesaria una reunión, y cómo llevar a cabo la necesaria interdependencia que ofrecen de una manera más concisa y organizada. “Las reuniones son la clave de todo”, dice Lencioni. “Si alguien te dice que solo tienes una hora para investigar una empresa, yo no miraría su contabilidad. Me gustaría ver al equipo ejecutivo durante una reunión de una hora. Si es clara y enfocada y los miembros del consejo son entusiastas, yo diría que ésta es una buena compañía y que vale la pena invertir en ella”.

Lencioni recomienda clasificar las reuniones en cuatro tipos, cada una con su propio propósito. La primera es una reunión diaria de cinco o diez minutos. “El intercambio de información permanente, incluso ahorra una gran cantidad de tiempo y energía”, dice. “Los equipos que hacen esto durante 28 días se dan cuenta de que es algo fundamental para que la gente no se salga de su camino”. El segundo tipo es la reunión de equipo. “Ese es el tipo de reunión que las personas siempre piensan que hacen, pero que debería centrarse en una cuestión táctica sobre la que estar de acuerdo, para ver cómo progresan las cosas, ‘¿Cómo vamos en servicio de atención al cliente?’ ¿Qué nos está diciendo nuestro principal indicador’ ¿Eso es todo?”. El tercer tipo es una reunión más larga de dos horas dedicada a los grandes temas estratégicos. “Esta reunión es para discutir” qué hacemos con el nuevo producto de la competencia. Es la razón por la que la gente se dedica al mundo empresarial, pero los docentes se sorprenderían al saber que casi todas esas reuniones duran sólo 15 minutos. Se debe buscar tiempo para hacerlo de la manera correcta”. El último tipo de reunión es trimestral, cuando “el equipo tiene que dar un paso atrás y preguntarse: ¿Qué tal vamos?’”

Si se realizan correctamente, estas reuniones, en conjunto, no deben tomar más de 15 % del tiempo del personal. “¿Alguien diría que el 15 % de su tiempo -si se gestiona con gran claridad, para resolver los problemas que impiden a la empresa tener éxito- no vale la pena?”

Schwarz dice que “la gente odia ir a las reuniones e inventan todo tipo de ocurrencias creativas para evitarlas”. Y, sin embargo, dice, hay una serie de soluciones, a partir “de hacer la pregunta más fundamental”, que es: “¿Por qué este grupo está reunido? A menudo, las personas se encuentran en una habitación donde no hay interdependencia de tareas, y ésta es la primera señal de que no se va a utilizar bien el tiempo y, por tanto, tampoco se utilizará bien el tiempo de otras personas”.

Una vez que las personas adecuadas están en la sala, la siguiente pregunta será: ¿Cuál es el propósito de la reunión? “Esto puede parecer demasiado obvio”, dice Lencioni, “pero es increíble cómo a menudo las personas se reúnen y simplemente no saben bien por qué están allí. Están ahí para tomar una decisión o para discutir y luego tomar una decisión. ¿O el propósito es proporcionar información actualizada y compartir información? A menudo, el principal objetivo es conseguir información, lo que es un mal uso del tiempo de las personas. Se puede prescindir facilmente de estas reuniones y reemplazarlas con un correo electrónico que la gente lea en el momento más adecuado para ellos. Las mayoría de las reuniones deberían tratar de discusiones que conducen a decisiones”.

Es importante dar a la gente la agenda de la próxima reunión con antelación, y en forma de pregunta, dice Schwarz. En lugar de poner, por ejemplo, “la distribución de espacio” en el asunto de un correo electrónico, es mejor escribir el asunto como una pregunta, algo así como “¿Cómo vamos a plantear la distribución del espacio con las nuevas contrataciones?”. Por lo tanto, “la gente va a la reunión ya con algunas ideas en la cabeza, y se puede llegar a una conclusión durante la conversación sobre cómo contribuir para que ya esté encaminado el asunto. Se sabe cuando la conversación ha llegado a su fin cuando la pregunta se ha respondido. Una técnica simple puede tener un potencial fabuloso”.

Rothbard dice que es esencial la preparación antes de la reunión, todo el mundo debería prepararse. “Estamos tan ocupados que simplemente no lo preparamos, y cuando eso ocurre, se pierde mucho tiempo. Esto es muy frustrante, porque el problema […] no se distribuye de manera uniforme. Algunas personas llegan incluso muy bien preparadas, y son éstas las que se sienten más frustradas, mientras que las menos preparadas piensan de la siguiente manera: ‘Gracias a Dios que nos hemos reunido; al fin voy a tener tiempo para pensar en ello’. Es un gran desafío y esto se debe en parte al hecho de que estamos en apuros debido a la velocidad que rodea al mundo”.

La tecnología ha abierto posibilidades para las reuniones que no existían previamente, pero el desarrollo de una tecnología aún más sofisticada no significa que las malas reuniones desaparecerán. “Esto se debe a que la cantidad de información que las personas reciben las distraerá y conseguirá que no vayan en la dirección correcta”, dice Lencioni. “Así que tener buenas reuniones y sacar ventaja de ellas para resolver efectivamente problemas es más importante que nunca. A pesar de toda la tecnología disponible, la mesa sigue siendo la tecnología más importante”…



  • Ver original en America Economia
  • Publicado el miércoles octubre 21, 2015


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