¿Cómo la agilidad emocional nos puede ayudar en el trabajo?

No sólo la agilidad física, también la agilidad emocional es importante para la salud, el bienestar y las relaciones de éxito en el trabajo. Sin embargo, en un mundo donde las cosas suceden a un ritmo rápido y hay tanto estrés y agitación, ¿cómo se puede alcanzar esta meta? La psicóloga Susan David, profesora de la Escuela de Medicina de Harvard, ofrece algunas ideas acerca de ello en un nuevo libro titulado «Agilidad emocional: liberarse, aceptar el cambio y tener éxito en el trabajo y en la vida». La autora habló con Knowledge@Wharton sobre el «conjunto de habilidades críticas» necesarias para lograr el equilibrio emocional en Wharton Business Radio, canal 111 de SiriusXM Radio.

Knowledge@Wharton: ¿Qué es la agilidad emocional?

Susan David: Es la capacidad de aprender a vivir con nuestros pensamientos, emociones e historias. Estas cosas que nos suceden miles de veces al día, pero que no dejamos que nos distraigan. Por el contrario, nos llevan de forma intencional y con un propósito hacia lo que valoramos en nuestras vidas.

Knowledge@Wharton: ¿La distracción es algo que le sucede a la mayoría de la gente todos los días o todas las semanas?

David: Por supuesto. No se trata simplemente de dejarse distraer por la ira, por ejemplo. Sin embargo, todos tenemos maneras de querer vivir, de ejercer la paternidad, de cultivar nuestras relaciones y de comportarnos en el trabajo. Sin embargo, a menudo nos dejamos distraer por no estar en una relación efectiva con nuestros pensamientos, emociones e historias.

Knowledge@Wharton: ¿Este libro se basa en la investigación que ha hecho en las últimas décadas y los ejemplos de los que ha sido testigo de primera mano?

David: Sí. Tengo un título en psicología clínica. Doy clases en la Escuela de Medicina de Harvard y soy una de las fundadoras del Instituto de Coaching del Hospital McLean. Gran parte de mi trabajo se basa en mi investigación sobre las emociones y el trabajo que desarrollo con clientes y organizaciones.

Knowledge@Wharton: Sé que usted tiene una lista de ingredientes clave para las personas que piensan en tratar de lograr este nivel de agilidad emocional. ¿Qué ingredientes son estos?

David: En primer lugar, la agilidad emocional es la capacidad de la persona para llevarse bien consigo mismo de una manera valiente, compasiva y estimulante. Esto requiere una serie de estrategias y habilidades básicas. Una de ellas es ser capaz de lidiar con los pensamientos y las emociones. La razón por la que digo esto es debido a que las personas a menudo tienen una experiencia desoladora en el trabajo; o no les gusta el trabajo que realizan, o cualquier otra cosa sucede en su mundo. En lugar de ser capaces de superar la situación, van posponiendo el tema y se dejan atrapar por un conflicto interno: ¿deben, o no, sentir una cosa específica o incluso sentirla? Ellas no deberían sentirse infelices porque al menos tienen un puesto de trabajo. O tratamos de racionalizar nuestros pensamientos y emociones. Sabemos que esto no es una manera eficaz de hacer frente a lo que sucede en nuestras vidas.

Knowledge@Wharton: Una cosa que usted saca a relucir son los valores en los cuáles las personas confían, cosas que son esenciales para ellas y su importancia en el proceso.

David: Una de las primeras cosas sobre las que hablo es cómo una cara de enojo a menudo entorpece nuestra capacidad de mirar más allá de nuestras emociones y dificultades y nos impide discernir las señales que indican las cosas que son importantes para nosotros. Las cosas que nos molestan o nos hacen enojar, a menudo contienen información acerca de lo que tiene valor. No estoy satisfecho con que me roben una idea porque, detrás de eso, soy una persona que realmente se preocupa por cuestiones de equidad y justicia, por ejemplo. La gente a menudo aparta estas emociones, y con ello deja de lado la posibilidad de aprender.

Tener una percepción clara de lo que es importante para nosotros es fundamental. Los valores son siempre algo medio cursi, el tipo de cosa que se cuelga en las paredes de la empresa, pero en la que no creemos, de hecho, y sobre lo que no tomamos ninguna acción. Sin embargo, es fascinante comprobar que cuando las personas cultivan los valores como algo prioritario, se protegen ante las transiciones, por ejemplo. Si usted está pasando por un momento difícil en el trabajo, si es estudiante universitario de primera generación, si está teniendo dificultades en una relación, saber qué queremos ser en la vida nos protege del contagio social. Quedamos protegidos de muchas comparaciones insensibles que tantas veces hacemos. Es una parte clave de nuestra capacidad de estar bien y ser personas felices y productivas.

Knowledge@Wharton: Muchas personas han dicho que es importante aprender de la negatividad. Como se suele decir: «Nunca cometa el mismo error dos veces».

David: Vivimos en un mundo en que cualquier periódico que abrimos nos dice que necesitamos ser felices. Una amiga mía recientemente murió de un cáncer de mama en una fase avanzada. Ella lo describió como la tiranía del pensamiento positivo, es decir, la idea de que si pensamos que no tenemos cáncer, de alguna manera vamos a estar bien. Ella me dijo: «Si fuera sólo una cuestión de mantener el pensamiento positivo, las personas de mi grupo de apoyo estarían todas vivas hoy en día. La idea de simplemente pensar en positivo casi me hace sentir culpable de mi propia muerte».

Vivimos, sin duda, en una sociedad que nos hace desconfiar cuando las cosas no van bien. La consecuencia natural es el deseo de poner todo a un lado. La investigación psicológica nos dice que la propia idea de tratar de no pensar en un asunto tiene un efecto boomerang. Pensamos en una cosa unas 30 ó 40 veces por minuto. Uno intenta no pensar en una torta de chocolate porque está a dieta, y luego sueña con ella. Así que tratar de no pensar o intentar no resolver situaciones difíciles no funciona. En segundo lugar, este tipo de pensamiento no nos permite explorar lo que tenemos que aprender y los cambios constructivos que tenemos que hacer en nuestras vidas.

Knowledge@Wharton: También comenta la idea de que las emociones nos dicen mucho acerca de nosotros mismos. Ellas comunican el tipo de persona que somos. ¿Cuál es la importancia de eso en el proceso?

David: Es muy importante. Charles Darwin escribió un libro no muy famoso llamado «La expresión de las emociones en los hombres y los animales». En el libro, habla de la idea de que las emociones nos ayudan no sólo a comunicarnos con los demás, sino también con nosotros mismos. Este es un aspecto crítico de mi trabajo y el libro. Esta idea de que podemos aprender de lo que hay detrás de nuestras emociones cuando tenemos un sentimiento de culpa, de ira, siempre hay algo instructivo en ello. Ahora, la diferencia obvia es que nuestras emociones son datos, y no hay instrucciones. Podemos aprender de ellas, pero no tenemos que obedecerlas o estar dominados por ellas.

En el libro, se discute sobre la idea de exponerse. Sin embargo, también describo las habilidades críticas que yo llamo «abrirse paso», es decir, la capacidad de experimentar un sentimiento o pensamiento y casi pasar por encima de él. Todos hemos vivido esta experiencia en que nos irritamos con alguien, cuando nos enojamos con un encargado de atención al cliente que una vez más se ha confundido con nuestra factura. Esta capacidad de sentir una emoción y simplemente pasar sobre ella es una habilidad clave para nosotros y para nuestros hijos. Nos ayuda a ser sabios y sentirnos bien sin dejar de lado nuestras emociones. [Una cita que a menudo se atribuye a Viktor Frankl lo resume así:] Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. Y en ese espacio está nuestro poder de elegir. Y de esta elección viene nuestro crecimiento y libertad.

Knowledge@Wharton: ¿Esto también es importante para los niños?

David: En 2030, se cree que la depresión debería ser la principal causa de discapacidad en el mundo, superando al cáncer, a las enfermedades del corazón. El aumento de la enfermedad psicológica en los niños es simplemente aterrador. En un mundo cambiante, los niños necesitan realmente desarrollar un conjunto de habilidades que les permitan navegar por sus emociones con eficacia y aprender que estas emociones no son mayores que ellos, y que existen estrategias y habilidades a su disposición. He dedicado todo un capítulo de mi libro a la descripción de este conjunto de habilidades necesarias para los niños en términos muy prácticos.

Knowledge@Wharton: ¿Hay una diferencia generacional en la forma en que la generación del milenio actúa hoy en día en comparación a cómo se comportan los baby boomers de 30 ó 40 años?

David: Hay estrategias específicas que utilizan las personas sólo porque están más a mano. En el libro, hago referencia a las emociones que ponemos a un lado, como si las hubiéramos dado un empujón, y también a aquellas en las cuáles nos detenemos más, que incubamos. En el primer caso, la investigación no parecen indicar que haya diferencias generacionales.

Sin embargo, algunas de las diferencias generacionales que se evidencian surgen cuando crecemos en un mundo que nos dice que podemos arreglar cualquier cosa y que existe una aplicación informática para todo. Podemos empezar a aprender o bien recibir mensajes que nos digan que si no nos gustan nuestras emociones, simplemente podemos solucionarlas. Y sabemos que hay cosas que no se pueden reparar. Hay cosas con las que tenemos que cargar, y de manera eficaz. La fragilidad de la vida es inseparable de su belleza, y su belleza es inseparable de su fragilidad. Para la generación del milenio, hay una prioridad aquí: ayudar a la gente no sólo de arreglar las cosas de una manera superficial, sino ayudarlos a etiquetar y a entender, y también discernir que aquello que es importante para ellos es de hecho fundamental.

Knowledge@Wharton: ¿Qué pasa con las diferencias entre hombres y mujeres?

David: Hay diferencias muy interesantes. Reitero que con esto no quiere decir que todos encajen en estas categorías. Sin embargo, sabemos con certeza que los hombres tienden más a lo que llamamos «embotellar» las emociones. Esa es la idea detrás del concepto de echarlo a un lado. Tengo un proyecto que necesito realizar, por tanto voy a llevarlo adelante e ignorar la desafección o insatisfacción que yo y mi equipo podamos sentir.

Las mujeres tienden más a lo que yo llamo «crianza» o «co-crianza». Crianza es cuando alguien analiza, reflexiona sobre algo y lo aborda: «¿Por qué estoy sintiendo lo que siento?» La co-crianza es cuando haces esto con otra persona, es cuando usted va a almorzar en compañía de su mejor amiga y habla con ella acerca de su problema. Criar y embotellar parecen cosas muy diferentes. En uno de ellos se ignoran las emociones; en el otro, se sienten las emociones. Sin embargo, ambos están entrelazados de manera interesante con los niveles más bajos de capacidad de lidiar con el estrés, de ser productivo y resolver problemas.

Knowledge@Wharton:¿Cómo resuelven las personas el mal humor ocasional?

David: Una cosa importante es reconocer que, a veces, las dificultades y las emociones negativas que experimentamos realmente nos ayudan. Sabemos gracias a la investigación en esta área que cuando estamos de buen humor, este estado nos ayuda a lidiar mejor con determinados tipos de pensamientos: pensamientos creativos, cuestiones importantes, solución de problemas, etc.

Sin embargo, un estado de ánimo más negativo nos ayuda a analizar, a preparar un plan de contingencia, a editar. Por ejemplo, en el caso de alguien que está vendiendo un producto a un cliente, la idea de cómo un estado positivo de la mente puede ayudar a que la persona sea creativa en términos de cómo conectar y relacionarse de manera efectiva con un cliente es realmente importante. Sin embargo, este estado de forma negativo nos puede ayudar a preparar un plan de contingencia, pensando en lo que puede salir mal en un proyecto. El primer aspecto de esto es ser capaz de estar con nuestros pensamientos y emociones en lugar de luchar contra ellos.

En el libro también hablo acerca de cómo crear estrategias que ayuden a superar estas emociones y librarnos de ellas. Por ejemplo, a menudo una persona estresada dice: «estoy estresado». Al día siguiente le preguntamos, «¿Cómo te fue hoy?» Esa persona responde: «estoy estresado». Curiosamente, hay una diferencia entre estresado y enojado, estresado y enojado y estresado y decepcionado. Sabemos que las personas que consiguen ser más precisas, que son capaces de etiquetar con precisión su estrés, hace que su potencial de preparación se altere. En otras palabras, desde una perspectiva neurológica, es importante desarrollar estrategias y maneras de resolver problemas. Esta idea de ser capaz de nombrar una emoción ya es de por sí increíblemente transformadora y poderosa.

Knowledge@Wharton: Cuando dice que la depresión se incrementará en los próximos años, ¿cómo se relaciona eso con la tecnología y los medios sociales? ¿Nuestros hijos no serán capaces de relacionarse socialmente debido a la tecnología?

David: Hay razones muy complejas para los cambios estadísticos que estamos observando. En parte, tienen que ver con la identificación. Sin embargo, hay otras razones que indican efectivamente que cuando vivimos en una sociedad en la que hay una gran cantidad de cambios, mucha tecnología y un enorme volumen de ambigüedad, es casi como si nuestro cerebro no hubiera evolucionado para tolerar y hacer frente a estos cambios de la manera en que necesitamos que lo haga.

Pero hay otros aspectos de esta cuestión. Se habla mucho de esos padres helicópteros, como si los padres actuasen así a propósito. La mayoría de ellos, sin embargo, quieren ayudar a sus hijos a sentirse mejor. Cuando un niño llega a casa de la escuela sintiéndose rechazado, la mayoría de nosotros, sin ninguna intención de comportarnos como padres helicóptero [que están todo el tiempo encima de sus hijos], pero con la intención de consolarlo y ser cariñosos, vamos y le decimos: «Está bien ¿Cómo te puedo ayudar? Vamos a preparar unas galletas juntos». Lo que hacemos a menudo en este contexto, a pesar de hacerlo con la mejor de las intenciones, es privar a nuestros hijos de la capacidad de hacer frente a sus emociones, reconocer que las emociones pasarán, ser capaz de etiquetarlas y crear estrategias alrededor de ellas.

En cierto modo, creo que la respuesta es muy compleja. Pero, ciertamente, sabemos que si alguien está hablando por teléfono todo el tiempo no está creando conexiones reales. El apoyo social es una defensa importante contra el estrés que vive la gente, por lo que creo que hay razones complejas e interconectadas aquí que son realmente importantes.

Knowledge@Wharton: Cuando las personas están en un puesto de trabajo, a veces están pensando en su carrera; sin embargo, a menudo no lo están. En el libro habla de la necesidad que tienen las personas de continuar pensando en su carrera.

David: En mi libro, «Agilidad emocional», hablo de la idea de que todos desarrollamos narrativas. Algunas de ellas fueron escritas en una pizarra mental cuando éramos pequeños; otras cuando empezamos nuestro primer trabajo. Estas narrativas son poderosas. Nos ayudan a interpretar el mundo. Desde una perspectiva psicológica, sirven a un propósito fundamental.

Sin embargo, empezamos a entrar en lo que describo en el libro como un compromiso cognitivo prematuro. Se trata de la idea de decidir de forma temprana que hay un trabajo específico que realmente nos encantaría tener, pero que no encaja con nuestro perfil. O existe un proyecto en el que no nos involucramos debido a cualquier narrativa o razonamiento interno. Describo esta necesidad crítica de reconocer nuestra historia y nuestra narrativa, pero no podemos permitir que nos controle.

Podemos escoger decididamente navegar de nuevo por esa narrativa porque somos algo más que una historia. Tenemos muchas historias. A veces, sin embargo, una historia comienza a ocupar el centro de nuestras relaciones en el trabajo o cualquier otra cosa de la que formamos parte de maneras que no nos sirven y no cumplen con nuestros valores y lo que deseamos ser en el trabajo…