Gestión visual

1. Introducción

Todo entorno de trabajo debe disponer de medios visuales que le permitan a los gerentes y encargados de planta y procesos, como a los directivos de la empresa, saber de manera inmediata el estado de situación, de igual forma el personal debe contar con medios para monitorear de manera permanente el estado de situación.

Un gerente que visite la planta industrial debe poder reconocer visualmente y de manera clara y rápida si se está cumpliendo con el plan de producción, si se está generando excesos de stock, si hay cuellos de botellas en los procesos, si se cuenta en cada etapa del proceso con el personal necesario, si hay problemas de calidad y cuáles son estos, el nivel de orden y limpieza en la planta, si los procesos productivos están bajo control, si tanto los materiales como las herramientas están en el lugar asignado, si se están generando desperdicios, cuáles son estos y en qué áreas y procesos se están generando. Antes pues, los operarios deben disponer de una serie de indicadores visuales que le orienten en que tan bien están cumpliendo con sus labores, en que tan efectivas y eficientes son las actividades.

En la planta surgen diariamente anomalías de toda clase. La práctica de la gestión visual implica la exhibición clara de los problemas, diagramas, listas y registros de desempeño, de manera que tanto los directivos como los trabajadores reconozcan cuales son los objetivos y que resultados se están logrando, a los efectos de poder efectuar las correcciones de manera oportuna y efectiva.

Los problemas deben hacerse visibles en la planta, si no pueden detectarse los mismos, no habrá oportunidad de manejar los procesos. Así, el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los problemas o anormalidades.

Si un troquel roto de la prensa genera productos defectuosos y nadie logra verlos, pronto se tendrá una montaña de productos defectuosos. Sin embargo una máquina equipada con mecanismos de autocontrol (jidoka) se detendrá en el momento en que se genera un producto defectuoso. Dicha detención de la máquina hace visible el problema.

Esta gestión visual puede también considerarse como un control visual. Dicho control visual debe convertir la infinidad de anormalidades y formas de despilfarros en algo tan claro, que incluso un inexperto puede reconocer.

De todo lo antes expuesto, llegamos a la conclusión de que la gestión visual es una cuestión clave para lograr la mejora continua, especialmente cuando hablamos de kaizen.

2. Gestión Visual en las Cinco M

En el lugar de trabajo la gerencia debe gestionar las cinco M, que son: mano de obra, máquinas, materiales, métodos y medidas. Toda irregularidad o anomalía relativas a las cinco M debe poder ser visualmente detectada.

• Mano de Obra. ¿Cómo está el estado de ánimo de los trabajadores? Este puede medirse mediante el número de sugerencias hechas, el grado de participación en los círculos de calidad y las cifras de ausentismo. ¿Cuál es el nivel de habilidad del personal? Un tablero debe exponer tal situación. Todo ello debe estar claramente expuesto de manera tal que pueda ser comprendida la situación de un sector o proceso.
• Máquinas. ¿Cómo se reconoce cuando una máquina está generando productos de buena calidad? Los mecanismos jidoka y poka yoke permiten detectar anormalidades y detener los procesos. ¿cómo sabe si se cumple con los niveles de lubricación, la frecuencia del cambio y el tipo de lubricante? Los mismos deben estar claramente estipulados para cada máquina en el lugar de las operaciones.
• Materiales. ¿Cómo se logra saber que los materiales fluyen normalmente? ¿Cómo se sabe si hay excesos de materiales, productos en proceso o terminados? El kanban permite evitar el exceso de producción. Por otro lado las zonas demarcadas permiten saber si cada material o producto en proceso está en el correspondiente lugar, y si se está por debajo o por encima del nivel de existencia previsto.
• Métodos. Deben estar graficados las distintas etapas de los procesos, las actividades y su secuencia, como así también los tiempos de cada operación y del proceso.
• Medidas. Las medidas deben señalarse con claridad para mostrar rangos de operación seguros. Deben exponerse los niveles de fallas y desvíos, como así también su evolución en el tiempo. Monitorear los procesos garantizan el resultado. Para obtener mejores resultados hay que mejorar los procesos.

3. Gestión Visual de las Cinco S

Una correcta implementación y práctica de las Cinco S hace visibles las anomalías, de forma tal que éstas puedan ser corregidas.

En primer lugar el exceso de elementos innecesarios impide la fácil localización de aquellos que son necesarios, dificulta el paso de elementos y personas, no permiten un buen control de las existencias y del estado de las máquinas e instalaciones.

La falta de un correcto ordenamiento dificulta la detección de herramientas, insumos y componentes. Hace también más dificultoso la circulación de personas y elementos.

Una buena limpieza permite detectar el estado y funcionamiento de las máquinas e instalaciones.

Las Cinco S permiten una mejor visualización del lugar de trabajo. Sin una buena aplicación de Seiri, Seiton y Seiso (organización, orden y limpieza) se hace más dificultoso poder percibir que tan bien organizado, ordenado y limpio esta el lugar de trabajo, y la falta de limpieza dificulta la detección de los problemas de máquinas e instalaciones.

Una buena aplicación de las Cinco S significa que mientras las máquinas se encuentren en funcionamiento, ellas están generando productos de buena calidad.

4. Tipos de Control Visual

El control visual incluye variados métodos de aplicación, cada uno aplicable a un tipo diferente de problemas de gestión. Así mientras algunos métodos ayudan a identificar el despilfarro, otros contribuyen a sacar los problemas latentes a la superficie.

1. Estrategia de tarjetas rojas. Se refiere a las tarjetas rojas utilizadas para marcar todos aquellos elementos considerados innecesarios para la actual actividad.
2. Estrategia de señales. Estas señales muestran claramente a qué lugar del taller o la oficina pertenecen las herramientas, carpetas y otros elementos, de manera que cualquiera pueda encontrarlas con facilidad. Permiten detectar lugares asignados en los cuales los elementos no están ubicados o bien encontrar elementos que no están correctamente ubicados.
3. Marcas blancas. Se puede hacer uso de cinta o pintura blanca para reforzar el orden, marcando caminos, lugares de almacenaje y otras zonas.
4. Marcas rojas. Se hace uso de estas marcas rojas en los estantes de los almacenes, en zona de almacenaje de inventario en proceso, y otros lugares de almacenaje de stocks para indicar las cantidades máximas permitidas.
5. Marcas verdes. Como en el caso anterior, pero a los efectos de indicar los niveles mínimos de existencias.
6. Andon. Sirve para alertar a los supervisores y personal en general, de problemas o anomalías en los procesos. El andon es una herramienta visual que indica el estatus actual de las operaciones en un área. Existen en las fábricas cuatro tipos de andon. Andon de llamada, las cuales se encienden para pedir suministro de piezas o insumos. Andon de emergencia. Las mismas alertan a los supervisores de las anomalías de la línea. Andon de operación. Las mismas indican las tasas de operación actual de las máquinas. Y andon de progreso, utilizadas para monitorear el progreso de las operaciones.
7. Kanban. Es un instrumento administrativo que ayuda a mantener el sistema pull (de arrastre) y la producción Just in Time. Los dos tipos principales de kanban son el de transporte y el de producción.
8. Tablero de gestión de producción. Los mismos muestran las condiciones actuales de las líneas de producción. Además de mostrar los resultados estimados y actuales de output de producción, indican las causas de las paradas de líneas y diferentes datos relativos a las operaciones. Esto mantiene a los líderes o supervisores de las líneas de producción constantemente informados del ritmo en relación con el volumen estimado. Ello implica saber siempre si las líneas van demasiado despacio o demasiado deprisa.
9. Gráfico de operaciones estándares. Estos ayudan a crear representaciones gráficas de fácil interpretación de los layouts de procesos y procedimientos de trabajo, entre otros.
10. Exhibición de elementos defectuosos. Resultan fundamentales para tomar conciencia de los problemas en la producción, detectar las causas y aplicar medidas para evitar la generación de nuevos defectos.
11. Tablero de prevención de errores. Sirven para tomar real consciencia de las equivocaciones cometidas, de manera tal que la probabilidad de repetirlas sea menor.
12. Presentación Visual en Cuadro de Mando Integral. Permite rápidamente, a los diferentes responsables de áreas y procesos, monitorear la marcha de la empresa. Mediante el uso de diferentes tipos de gráficos puede lograrse de manera rápida detectar la existencia de anomalías o irregularidades, no sólo de los procesos productivos, sino también en cuanto a temas de ventas, cobranzas, cash flow, niveles de satisfacción de la clientela y usuarios de los productos y servicios, desarrollo del personal directivo y operarios. No se trata de la impresión y posterior lectura y análisis de extensos informes, sino de imágenes de pantalla que permiten detectar la marcha de la empresa y la existencia de anomalías. Ejemplo. Si se tiene previsto un nivel de ingresos hasta tal fecha a los efectos de lograr un determinado nivel de fondos disponibles para una fecha posterior, el estar dentro de los parámetros esperados es indicado con una señal verde, una diferencia importante se informa con una señal roja, y un posible nivel de problemas con una señal amarilla. De esta forma se puede detectar rápidamente el problema, además de con suficiente tiempo de antelación para llevar a cabo acciones que permitan llegar a los niveles esperados.
13. Gráfico del Control Estadístico de Procesos. Es una herramienta estadística que muestra el comportamiento de cierta característica de calidad de un proceso o producto con respecto al tiempo. El objetivo del mismo es evaluar, controlar y mejorar procesos y productos. Dichos gráficos es conveniente se expongan en las áreas de operaciones, permitiendo ver tanto a los que allí se desempeñan, como a los supervisores y directivos, si los procesos están bajo control estadístico o se encuentran fuera de control, y si los mismos se encuentran dentro de los rangos de aceptabilidad.

5. Fijación de objetivos

Uno de los propósitos de la gestión visual es hacer más claros los objetivos de mejoramiento. Demos el siguiente ejemplo: considerando que el contexto de los negocios lleva a la planta a la necesidad imperiosa de reducir dentro de cuatro meses el tiempo para el cambio y ajuste de herramientas, ello hará necesario exponer un tablero cerca de las respectivas máquinas donde se muestra el tiempo de preparación actual y el fijado como objetivo. Luego se grafica el estado actual de situación y el esperado, y se traza una línea recta entre los dos puntos, lo cual indica el objetivo mensual. Cada vez que se realizan cambios y ajustes de las herramientas se toma el tiempo y se deja constancia de ello en el gráfico. Por supuesto que el personal requiere de capacitación para hacer factible dichas mejoras, pero el gráfico sirve como un medio para concentrarse en el objetivo y hace las veces de guía en dicha concreción. Los números por sí solos no son suficientes para motivar a las personas. Sin objetivos y una metodología apropiada, los números no significan nada.

De igual forma pueden ser graficados el estado actual y los objetivos a lograr en materia de número de fallos, cantidad de accidentes, costos, tiempo total del ciclo, volumen de stock en proceso, cantidad de paradas de la línea de producción, número de averías en maquinarias y equipos, niveles de productividad por hora hombre, entre muchas otras.

6. Conclusiones

Tanto en la Administración de Operaciones, como en la Ingeniería Industrial tradicional, la gestión o control visual no está comprendida en la bibliografía, y por lo tanto tampoco en la enseñanza, y lo que existe se limita a gráficos de Investigación Operativa. Pero no existe una concepción o filosofía de control visual, algo que recién se empezó a incorporar en las empresas occidentales a partir de la influencia del Just in Time, el Kaizen, el Mantenimiento Productivo Total y el Lean Management. El Cuadro de Mando Integral y el Tablero de Comando vino a cubrir sólo en una mínima parte los problemas existentes en las empresas.

El control visual permite a quien lo efectúa detectar si en una planta o empresa están incorporadas las herramientas e instrumentos que hacen factible la gestión visual, y si existen, poder verificar que tan bien están funcionando los diversos procesos y actividades del ente. El control visual hace referencia al uso de todo tipo de ayudas visuales como rótulos, dibujos, luces, alarmas, entre otros, para que de un vistazo la persona sepa qué hacer en determinadas situaciones.

La implementación de las distintas herramientas para el control visual hace posible procesos más eficaces y eficientes, lo cual hace posible lograr empresas lean.

No hay actividad o rama industrial o de los servicios que escape a la aplicación de la gestión visual.

Así una empresa de transporte automotor de bienes o personas debe disponer de un sistema interactivo con las unidades que permitan en tiempo real saber: cuantas unidades están en condiciones de operar, cuantas están operando, en qué lugar se encuentran en el momento (fácilmente controlable mediante GPS), que unidades están paradas en el trayecto y los motivos, cumplimiento de las distancias recorridas para el tiempo transcurrido. La pregunta es ¿la empresa que usted está diagnosticando, o su empresa, lo posee?

En un hospital ¿se cuenta con medios para monitorear de manera permanente el estado de los pacientes? ¿ dispone de alarmas tipo andon para avisar de problemas con determinado paciente o sección?

En una entidad bancaria, ¿las deudas están dentro de los montos estipulados, se encuentra al día los cobros, se está dando cumplimiento a las garantías exigidas? Si los sistemas están cargados e integrados en un software central el monitoreo permanente es factible. La principal labor de la auditoría interna consistirá en verificar la veracidad de la información dada de alta al sistema y la calidad de los elementos respaldatorios.

En la construcción de naves, edificios y construcciones contar con gráficas de Camino Crítico, Gráfico de Gantt entre otros, permite poder ver el cumplimiento de los plazos establecidos, los desvíos existentes tanto en costos como en tiempos, y los recursos faltantes o existentes.

De igual forma es factible la aplicación de la gestión visual a todo tipo de actividad. Ello puede implicar el uso de mayor o menor componente tecnológico, pero lo cierto es que rápida y eficientemente los gerentes deben poder saber el estado en que se encuentran los procesos.

7. Bibliografía

Cinco Pilares de la Fábrica Visual. Hiroyuki Hirano. TGP Hoshin. 2005.
5S para todos. Cinco pilares de la fábrica visual. Equipo de Desarrollo de Productivity Press. TGP Hoshin. 2005.

Competitividad en fabricación. Kiyoshi Suzaki. TGP Hoshin. 2000.
Lean Manufacturing. Alberto Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota. Limusa. 2008.

Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Robert Kaplan y David Norton. Editorial Gestión 2000. 2000.

La Filosofía del Éxito. Hiroshi Shimasaki. Editorial Limusa. 1993.