El Tablero de Comando: Una herramienta a elegir, sin temor a equivocarse

1. INTRODUCCIÓN
2. PROBLEMAS MAS FRECUENTES

2.a Decisión de la adopción de la herramienta
2.b Primeros pasos
2.c Implementación del Tablero de Comando
2.d Utilización del Tablero de Comando

3. METODOLOGÍA
4. CONCLUSIONES
5. GLOSARIO
6. BIBLIOGRAFÍA

1. INTRODUCCIÓN
La amplia gama de herramientas disponibles en el área de administración hacen aun más dificultosa la tarea de selección de las mismas. Disponemos de una serie de herramientas, algunas de las cuales han sido de amplia difusión y otras no tanto.

Aquí nace la primera dificultad, consistente en sintonizar el conocimiento que tienen los profesionales sobre la utilización de estas herramientas, con el conocimiento del empresario (1), el que puede conocer o no la utilidad de determinada herramienta, lo que obligará a tomar distintas decisiones para cada circunstancia, y lamentablemente esa decisión en muchísimos casos es: “ Mejor, esperemos un poco más…”

Sin embargo, se encuentra un común denominador en todas ellas, y es que son un elemento importante dentro del proceso del planeamiento (2), que nos ayudará a decidir sobre la elección de la herramienta más conveniente para cada etapa de la empresa.

Cuando hablamos de etapa empresaria no sólo nos referimos a aspectos operativos o comerciales de lanzamiento, crecimiento y consolidación, sino al de los recursos humanos y al acompañamiento del crecimiento que ellos vayan a experimentar.

El Tablero de Comando (3) es una herramienta útil en todas las etapas empresarias, con la amplia ventaja de que la utilidad se evidencia, aún en aquellas empresas cuyos integrantes no hayan alcanzado el desarrollo de conocimientos y habilidades requerido para el cumplimiento de los objetivos de los cuales son responsables.

Algunas experiencias permiten diferenciar claramente los distintos “roles” (4) que existen ante la implementación de una herramienta que permita medir la gestión empresaria.

• Dentro de la misma empresa encontramos al dueño o dueños, a quienes dirigen o ayudan a dirigir la empresa, y a quienes ejecutan tareas operativas propiamente dichas.
• Fuera de la empresa encontramos a asesores o consultores independientes, instructores o capacitadores y a los implementadores.
• La tercera opción es el rol de los profesionales en ciencias económicas que se desempeñan en la empresa en tiempo completo.

Cada uno de estos roles tiene distintas exigencias que nos obliga a adoptar un estrategia (5) distinta. Es bastante difícil implementar un Tablero de Comando, en cuyo proceso participan todas las áreas y jerarquías de la empresa, sin que previamente se brinde la información sobre:

“¿Qué es un Tablero de Comando? Y ¿Para qué sirve?”

Encontraremos algunas respuestas a estas preguntas en el resto del trabajo, pero les puedo anticipar una noticia:

“ No existe ninguna receta mágica para confeccionarlo.”

2. PROBLEMAS MAS FRECUENTES.

Analizaremos los problemas más frecuentes en el diseño y utilización del Tablero de Comando, agrupándolos en cuatro etapas diferentes:

2.a Decisión de la adopción de la herramienta,
2.b Primeros pasos,
2.c Implementación del Tablero de Comando,
2.d Utilización del Tablero de Comando.

2.a Decisión de la adopción de la herramienta.

En este aspecto no pretendo abarcar la totalidad de herramientas disponibles, ni realizar comparaciones entre ellas, pero deseo afirmar que existe a priori un encanto en el empresario y en el profesional, una expectativa altamente positiva acerca de las ventajas de la utilización de un sistema de información permanente que ayude al desarrollo de la gestión empresaria, dicho encanto sirve de puntapié inicial a la idea de imponer un Tablero de Comando.

Normalmente, la inquietud nace de los asesores externos, de los profesionales dentro de la empresa o bien por difusión en determinados círculos empresarios en los que la empresa está vinculada.

2.b Primeros pasos.

Existen una serie de esperanzas depositadas en el Tablero de Comando. La posibilidad casi mágica de poder asociar hechos futuros o pasados, con resultados, gráficos, estadísticas y proyecciones al instante, son un buen incentivo para incursionar en el intento.

Sin embargo, las personas consultadas acerca de ¿Qué es un Tablero de Comando?, no pueden responderlo con certeza al principio, porque tienen vagas ideas de lo que es y para qué sirve.

Las personas que asisten a un curso por primera vez, dificilmente tengan los antecedentes necesarios para responder a esta pregunta. Pero allí están ellos, dispuestos a comenzar con la tarea de adquirir el conocimiento y habilidades necesarias.

Los distintos perfiles obligan a adoptar estrategias diferentes, y en lo referente a capacitación existe una gran cantidad de puntos en común y algunos pocos diferentes.

No debemos perder de vista que la capacitación tiene un objetivo inmediato, que es el brindar los conocimientos necesarios para la construcción de un Tablero de Comando, en cuyo proceso participan todas las áreas y jerarquías de la empresa, esto involucra a gerentes, jefes, asistentes, empleados, obreros, cadetes, etc..

Obviamente la participación de cada perfil será distinta, así como las necesidades de información y habilidades necesarias para realizar su tarea en el proceso global.

Existe la posibilidad de que el universo de personas afectado a la tarea esté conformado entonces por algunos gerentes, jefes y responsables de área. No siempre de todas las áreas, y tampoco de todos los niveles.

La ansiedad es la principal característica de los asistentes a las primeras reuniones.

No sólo la de sacarse la duda de una vez por todas de lo que es un Tablero de Comando, sino la que crece en forma progresiva cuando se empieza a profundizar el tema, particularmente el de los indicadores (6), objetivos (7) y la relación existente entre ellos.

Despojarse el traje de la búsqueda de rentabilidad, para darle paso a la medición de objetivos cualitativos es una ardua tarea.

“…No es fácil convencer a un gerente administrativo de que el resultado económico de su empresa está relacionado a la satisfacción del cliente o del empleado…”

En el proceso d planificación será de gran utilidad analizar criterios de rentabilidad de acuerdo al “capital invertido”, “a los activos totales afectados a la explotación”, “confeccionar un flujo de fondos actualizado” o “analizar el costo de oportunidad”.

También podríamos confeccionar los controles para ver si cumplimos esas metas y deberíamos definir qué criterio utilizaríamos el “de empresa en marcha”, “valores de realización”, o lo analizaríamos como si “fuésemos un Banco que nos quiere prestar dinero”.

“…Ninguna de estas pautas sirve por sí sola para medir el cumplimiento de los objetivos, porque no son un objetivo en sí mismo, sino que son el resultado complejo de la relación de una serie de variables, muchas de ellas cualitativas…”

Si lo único que marca las acciones de la empresa es la línea final en el Estado de Resultados nos encontrará en graves problemas.

“…Lo que dbe definir con claridad es cómo piensa lograr lo que ha planeado”

En muchas oportunidades los ejemplos vienen a fortalecer a los conceptos, y es por ello que cuando hablamos de indicadores surge una necesidad inmediata de ejemplos. En todas esas oportunidades he preferido brindar ejemplos prescindiendo de valores económicos para que de esta manera se pudiera evaluar objetivamente el comportamiento de los indicadores.

El resultado fue que la ansiedad hizo que aún así exigieran ejemplos con valores económicos casi con exclusividad, para poder medir contra un estándar tangible.

Tenemos aquí un problema a resolver, que es la barrera metodológica, tema que abordaremos en la propuesta correspondiente.

Si tuviéramos que resumir los pasos “completos” a seguir serían los siguientes:

1. Descripción de la empresa,
2. Descripción de los objetivos,
3. Definición de la áreas funcionales,
4. Discusión sobre los indicadores clave,
5. Descripción de los factores críticos,
6. Definición de los indicadores clave,
7. Hallar los vínculos entre indicadores y áreas,
8. Definir los requerimientos de información,
9. Diseñar el formato de salida de la información.

Sin embargo por la extensión del trabajo sólo abordaremos algunos de estos pasos.

2.c Implementación del Tablero de Comando.

Debe existir una orden superior emanada de la alta dirección de la empresa, que da sustento y respaldo a la iniciación del proceso de implementación de un Tablero de Comando.

“…Sin este respaldo cualquier intento será estéril….”

Este proceso tiene un fundamento consistente en trabajar sobre indicadores de gestión y en la información por excepción. Los indicadores de gestión nos darán una señal del grado de cumplimiento de los objetivos empresarios, los que pueden llegar a ser innumerables.

“…La conformación y estilo de los equipos de trabajo son la gran clave a resolver. ..”

Si encontramos la respuesta adecuada seguramente nos ahorraremos una importante cantidad de esfuerzos innecesarios.

Lo ideal es conformar equipos de trabajo cuyos integrantes puedan cubrir tres aspectos primordiales: el conocimiento del negocio, el conocimiento de sistemas informáticos y el conocimiento de la herramienta Tablero de Comando.

Me permitiré citar algunos ejemplos, de “…Lo que no hay que hacer…”.

Una consultora en sistemas envía a un analista a capacitarse, y me consulta:

“… – Mi jefe, que es el Gerente de Sistemas, me dio esta fotocopia de la “cadena de valor del proceso interno” del libro de R. Kaplan y me dijo que me juntara con los responsables de cada área y que hiciera algo parecido, qué debo hacer?…”

Mi primera reacción fue consultarle a ella si sabía hacer un Tablero de Comando, a lo que respondió negativamente, y luego le consulté sobre si los responsables de cada área tenían conocimientos sobre Tablero de Comando, a lo que volvió a responder negativamente.

No pude evitar hacerle otra pregunta más:

“…¿Cómo van a hacer un Tablero de Comando, si ninguno de los integrantes del equipo sabe hacerlo? No hubo respuesta, simplemente una sonrisa cómplice…”

Un Gerente de Recursos Humanos, interesado en la instalación de un Tablero de Comando en su empresa me solicita:

“…- Me gustaría capacitar a “mi” gente en Tablero de Comando, porque utilizando las bases de datos existentes vamos a poder controlar a todos los sectores de la empresa…”.

Me sentí obligado a preguntarle si el resto de los sectores o áreas también iban a recibir capacitación, a lo que respondió:

“…No, yo quiero controlarlos sin que ellos sepan que los estoy controlando…”.

Entonces le pregunté ¿cómo iban a informar los objetivos a cumplir a las personas y si ellos sabían la forma en que se medirían sus acciones?.

“… No, no les vamos a decir nada….”.

Cuidar la “quinta”, impide alinear los objetivos de la empresa con los propios, lo que garantiza una ineficacia en la fijación de objetivos difícil de corregir por mejor que sea la gestión desempeñada.

El Gerente de Finanzas de la empresa me pide que por favor le suministre una lista de indicadores a modo de ejemplo y que se los agrupe por áreas funcionales.

A su pedido le entrego una lista de 200 indicadores, agrupados en forma caprichosa en las distintas áreas funcionales mas frecuentes, Ventas, Logística, Compras, Producción, Administración y Recursos Humanos. Cuando comienza a analizarla, me mira y me dice:

“…- Aquí hay muchos indicadores repetidos en distintas áreas. Por ejemplo el mismo indicador está en Logística y en Recursos Humanos, en este caso Reclamos por Roturas de Mercadería ¿en qué área va? …”

Mi respuesta fue otra pregunta, ¿Cuál es el objetivo que quiero cumplir? y ¿en qué medida ese indicador traduce el éxito obtenido en la gestión? Al analizar la respuesta encontraremos además quien es el responsable de gestionar y quien es el responsable de informar esa gestión. No siempre son personas que pertenecen a la misma área, muchas veces quien informa no es quien ejecuta las acciones.

Pareciera ser que todos o ninguno de los indicadores pertenecen a Recursos Humanos, según como se analice, ya que si bien todas las acciones de la empresa son realizadas por personas, sólo algunas pocas son exclusivas de Recursos Humanos como ser la capacitación, el reclutamiento, etc. Más adelante volveremos sobre el tema.

2.d Utilización del Tablero de Comando.

El proceso del Tablero de Comando posee dos etapas, la de su confección y la de su utilización. Si la primera etapa fue exitosa, seguramente podremos esperar lo mismo de la segunda y entonces podremos aprovechar las bondades de la herramienta entre las cuales describiremos algunas.

Resulta fundamental que la palabra “amigable” tenga aquí también su espacio, para lo cual necesitaremos un buen “mapa de navegación”. Cuántas veces las búsquedas y consultas no responden a lo esperado, no por su contenido sino por la imposibilidad concreta de hallar lo que buscamos, a pesar de haber participado en su preparación.

Un “glosario” donde podamos distinguir “ausencias” de “inasistencias” si es que deseamos que signifiquen lo mismo o no. Un “catálogo” ya que no siempre el usuario va a estar frente a la pantalla.

Seguramente toda la información disponible podrá ser almacenada, transferida y modificada con distintos utilitarios, y para distintos niveles de usuario con distintas facultades y necesidades. Una buena previsión en este sentido arrojará informes en pantalla, impresos o bien enviados a archivos nuevos acorde a las necesidades de cada caso.

No siempre los colores o los gráficos son un “chiche”; pensemos que si hablamos de información por excepción números en rojo o en verde que tengan un significado distinto a los números en negro son bienvenidos.

No puedo resistir la tentación a revisar el proceso de implementación cuando veo que un gerente debe cumplir objetivos, para los cuales fueron determinados indicadores imposibles de procesar, por no poseer bases de datos acordes a las necesidades.

\»…Como Oficial de Créditos me exigen que mi cartera de clientes tenga una cobertura o respaldo no menor al 70% de la calificación, descontados los cheques de primera línea en garantía…”

“…Eso sí, el sistema no está preparado para distinguir cuáles de los cheques en garantía son de primera línea…”

Otro caso problemático se puede dar en la elección del gráfico, algunos son excelentes herramientas pero mal utilizados impiden detectar sus errores.

“…Estuve preparando el informe de Ventas y Gain Share (participación en las ganancias) por Cliente y elegí el Gráfico de Torta para ambos, ¿que te parece lo hago bidimensional o tridimensional?…”

“…Para las Ventas no hay problema, puedes utilizar cualquiera, pero el problema lo vas a tener con el Gain Share, ¿cómo se va a reflejar el resultado negativo que pudiera tener algún cliente, ya que no existe la porción de torta negativa?…”

Los problemas básicos que no sólo se presentan en esta herramienta sino en el Planeamiento (8) y en el Presupuesto (9) son:

1. Planes de cuenta y sistemas de contabilidad inapropiados.
2. Dificultad en las imputaciones económicas y las financieras.
3. Bases de datos anteriores no compatibles con las actuales.
4. Inexistencia de antecedentes válidos o procesables.
5. Periodicidad de la información, ya que si bien el sistema es permanente existen mediciones que resultan antieconómicas en determinados rangos.
6. Obviamente, el factor humano.

3. METODOLOGÍA

La tarea a iniciar consiste en analizar cuáles son los procesos, actividades y acciones a realizar para cumplir con los objetivos empresarios.

Lo que parece una tarea sencilla no lo es tanto. Frecuentemente nos encontramos con objetivos demasiado genéricos como para encontrar acciones inequívocas para definir.

“Incrementar el retorno sobre la inversión”, “Aumentar nuestra participación en el Mercosur”, o “Incorporar la tecnología que nos permita incursionar en nuevos mercados”, son objetivos espléndidos y muy lógicos, pero ¿Cómo armamos un Tablero de Comando con estos objetivos tan amplios y poco específicos?

Si recurrimos a los fundamentos bajo los cuales la empresa ha realizado la planificación de sus actividades, por ejemplo el plan estratégico, operativo, de ventas, financiero, etc., podremos obtener la información necesaria sobre un número importante de objetivos menores en los que están involucradas las distintas áreas de la empresa.

Cuando podamos agrupar objetivos, analizar los procesos necesarios para su consecución y las actividades a realizar, estaremos en condiciones de intentar determinar mediante diversos análisis de sensibilidad el comportamiento de las variables, para analizar, evaluar y seleccionar los indicadores más apropiados.

Este procedimiento realimentará el conocimiento y las experiencias en el manejo de las variables y de los indicadores de gestión.

Asimismo permitirá medir las alarmas de los indicadores, esto es a partir de qué momento o de que circunstancia se producirá la información (por excepción).

Por ejemplo, cuando se accionará la alarma para informarnos de que las “sugerencias de los empleados” de este mes no fueron respondidas oportunamente, provocando un efecto no deseado, de cara al objetivo planteado de “lograr una mayor motivación entre el personal”.

Otro ejemplo sería determinar la alarma para informarnos sobre la “morosidad de clientes nuevos, en la sucursal 14” que excede los valores estándares, cuando el objetivo planteado de “lograr una reducción en la morosidad.” , está vinculado también al objetivo planteado de “incrementar la cantidad de clientes en X%”. En este caso un indicador está vinculado a más de un objetivo.

La metodología propuesta por R. Kaplan en el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es una excelente herramienta, la que con algunos ajustes metodológicos resulta de uso ideal en las PyME.

Si analizamos la “cadena de valor del proceso interno” vemos que se inicia a partir de la detección de las necesidades del cliente y concluye cuando éstas hayan sido satisfechas.

Las etapas señaladas son las de: identificación del mercado, creación del producto u oferta del servicio (según corresponda), fabricación de los productos o prestación de los servicios y por último el servicio de posventa al cliente.

Fuente: Cuadro de Mando Integral de R. Kaplan pág.276 La cadena de valor de Echo Engineering

Esta cadena de valor del proceso interno utilizada en la perspectiva del proceso interno de la empresa es una de las cuatro perspectivas, que son la perspectiva financiera, del cliente y la perspectiva de la formación y crecimiento. Es una metodología interesante para distinguir “genéricamente” que áreas están relacionadas en cada etapa. La misma estaría incluída a su vez en otra herramienta complementaria, el E.V.A. (Valor Económico Agregado), por lo que nuestra empresa podría estar posicionada en alguna o algunas de las etapas de esa cadena.

Este análisis nos servirá al momento de analizar nuestro mercado, nuestra competencia, productos o servicios sustitutos, desarrollo de proveedores, fuentes de financiamiento, etc.

No obstante mi propuesta es bastante mas sencilla y con algunos ajustes es perfectamente aplicable a las PyME.

¿Cuál es el marco que condiciona y limita el accionar metodológico?

• Las empresas sólo pueden manejar tres variables básicas, ellas son el precio del bien, la cantidad de bienes a ofrecer y calidad del bien; es decir que en un mercado globalizado el precio es casi fijo, la cantidad dependerá de mi capacidad operativa y la calidad estará acorde a los requerimientos del segmento del mercado donde se vaya a operar.
• Normalmente, las empresas fundamentan sus acciones en sus cualidades más fuertes, las que deberán establecerse en alguno de estos tres aspectos que son: el dominio del mercado, del producto o servicio a brindar, y en las capacidades tecnológicas que le permitan diferenciarse.
• En la vereda opuesta están los puntos débiles de la empresa que son muchas veces negados, disimulados o disfrazados. Estos factores que pueden llegar a ser críticos son tan importantes como las cualidades mas fuertes, no existe a priori ningún motivo para hacer prevalecer a uno sobre el otro.
• Nuestro deseo es que los aspectos positivos se comporten al máximo, mientras que nos preocuparemos en controlar a los factores negativos para que se mantengan en los mínimos aceptados.

Es decir que la metodología utilizada debe garantizar que mediante ensayos previos que los planes estratégicos, operativos y económicos de la empresa sean viables, aun antes de ponerlos en vigencia.

En la implementación del Tablero de Comando se menciona un ejemplo referido a Recursos Humanos, aquí retomamos el tema y veremos que quizá por sí solo el área justifique un capítulo aparte.

Podríamos partir del supuesto de que las personas involucradas sienten deseo de participar en la obtención de metas, las cuales han sido definidas con su participación. Si se buscara tanto satisfacer al cliente como al empleado, se podría obtener lo mejor de él, en cuanto a creatividad, responsabilidad, compromiso, alineamiento de sus objetivos personales con los de la organización.

El área de recursos humanos desarrolla una serie de actividades que si bien posee puntos en común con otras áreas son de su responsabilidad directa, estas son:

1. Satisfacer las necesidades de personal de acuerdo a lo planificado
2. Realizar el reclutamiento de candidatos
3. Examinar y evaluar a los candidatos
4. Colaborar en el proceso de introducción y orientación
5. Brindar Capacitación y desarrollo
6. Evaluar el Desempeño
7. Generar Programas de Promociones

El problema puede presentarse con una modalidad muy utilizada de estructura: la organización matricial, donde existe doble unidad de mando; por ejemplo el Gerente Responsable del Cliente y el Gerente de Operaciones. Se desarrolla el mismo proceso y las mismas actividades, o sea un único hecho, pero las necesidades de información para la toma de decisiones pueden ser distintas para cada uno de los gerentes.

En alguna circunstancia mientras brindaba un curso al personal de Recursos Humanos y analizando indicadores propios del área, les propuse analizar los indicadores relacionados a Capacitación, a lo que me respondieron:

“…No existe un plan anual para capacitación, lo que sí tenemos es un presupuesto anual que lo vamos manejando de acuerdo a las necesidades…”

Durante tres clases, de los 14 inscriptos vinieron no más de 8 ó 9 por clase, y algunos de los ausentes jamás aparecieron. Le pregunté al responsable de Capacitación sobre tal circunstancia y me respondió:

“…Nosotros no llevamos el control de quienes vienen o no, tampoco es obligatorio y además yo no puedo hacer nada si el Gerente no los manda…..” y continuó diciendo ”…y eso que en Mayo ya me gasté el 70% del presupuesto anual de capacitación…”

No pude evitar volver a proponerles analizar indicadores relacionados a Capacitación.

En esta línea de inconvenientes encontraremos similitudes en Investigación y Desarrollo, en el área de Sistemas y en general en toda área de servicios al resto de la empresa. Donde la falla se presenta en la planificación y no se puede resolver posteriormente.

4. CONCLUSIONES:

Todo empresario posee alguna o varias de las siguientes características:

• Emprende
• Aventurero
• Ansioso
• Autocrítico
• Acomete
• Ejecutor
• Ambicioso
• Egocéntrico
• Intenta
• Innovador
• Autónomo
• Autoritario
• Se Compromete
• Asume Riesgos
• No Conformista
• Impulsivo

Se comportará como un líder e innovador, que en búsqueda de ganancias, poder, prestigio y reputación, ejercerá sus facultades de controlar o incidir sobre los demás en un desarrollo independiente y autónomo.

“…Pero no las tiene todas a favor, normalmente debe tomar decisiones y muchas de ellas en situación de incertidumbre y riesgo…”

El proyecto de la empresa coincide con el proyecto personal del dueño, no discriminado entre lo personal y lo organizacional. Es lo opuesto a la burocracia y a lo impersonal de lo masivo.

El tamaño de la organización es reducido en cantidad de personal y en niveles jerárquicos, lo que facilita el mutuo reconocimiento, permitiendo el cara a cara con comunicaciones fluidas. Generalmente el dueño conoce a los empleados, clientes y proveedores.

Las tareas o acciones tienen un inicio y un fin. Transcurren dentro de un período llamado lapso u horizonte, momento a partir del cual se puede producir la medición del resultado.

“…Mientras tanto, los miembros de la organización comprometen en forma autónoma los recursos de la empresa. Es decir, tiempo, dinero y esfuerzo en situaciones muchas veces inéditas…”

A mayor lapso de la tarea aumentará la ansiedad, a mayor complejidad aumentará el stress y a mayor cantidad de niveles jerárquicos los problemas de comunicación.

Lo recomendable será disminuir la incertidumbre y riesgo en la toma de decisiones, detectando las inconsistencias y manifestar los desvíos que requieren cambios o medidas correctivas utilizando, por ejemplo el Tablero de Comando.

“…El Tablero de Comando no es ni debe ser un “fin” en sí mismo…”

El esfuerzo realizado en su creación y mantenimiento debe garantizar un estilo dinámico y participativo.

Probablemente, luego de una trabajosa labor de implementación consistente en definir los mejores indicadores que se utilizarán inicialmente, sólo subsistirán algunos de ellos y por poco tiempo. Muchos de ellos serán reemplazados por otros, motivados quizá por los nuevos requerimientos de las etapas empresarias alcanzadas.

Se deberá evitar cometer el error de mantener los indicadores propuestos cuando se verifique su ineficacia, es aconsejable eliminar indicadores sin que nadie se ponga colorado.

A menudo, los responsables que sugieren la utilización de determinados indicadores son reticentes a aceptar que ya no son útiles, razón por la cual los nuevos indicadores se suman a los ya existentes, incrementando su número en forma inadecuada.

Es un error descartar su utilización en empresas pequeñas o sin estructuras de delegación de responsabilidades, ya que impedirle a la empresa la posibilidad de vincular distintas variables, analizar su comportamiento, y evaluar las acciones a tomar sería comprometer el éxito futuro en la obtención de los objetivos empresarios.

Cuando definimos la estructura del Tablero de Comando debemos considerar las necesidades de información y la disponibilidad de la misma, seguramente desearemos conocer la historia de lo actuado y proyectar el futuro con la mayor certeza posible.

No exageremos en los tiempos, a mayor tiempo obtendremos mayor certeza para la toma de decisiones, pero menores alternativas de acción posibles, el equilibrio es difícil de conseguir y la realimentación será fundamental en el proceso de ajuste del tablero.

Una empresa que jamás haya realizado planeamiento o control presupuestario, no puede utilizar esta herramienta a menos que decida revertir el proceso de caos en que está inmersa.

El proceso de implementación ayuda a desnudar falencias en empresas que creían hasta entonces estar en condiciones para subir un escalón en su situación organizativa.

“. ..Planear, organizar, ejecutar y controlar; son las etapas mínimas del planeamiento…”

“…¿Podría usted decirme cuál de estas etapas puede prescindir de un Tablero de Comando?…”

5. GLOSARIO

Empresario: Es una persona plena de vivacidad y de garra que da pruebas de iniciativas para emprender audazmente. (Diccionario Larousse)

Planeamiento: Es la proyección de un futuro deseado y los medios para conseguirlo. Es un proceso continuo de toma de decisiones interdependientes, que se dirige hacia la producción de uno o más estados futuros deseados y que no es probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto.

Tablero de Comando: Es un sistema de información permanente, destinado a facilitar el ejercicio de las responsabilidades de la organización, posibilitando un adecuado control, capaz de detectar las inconsistencias y manifestar los desvíos que requieren cambios o medidas correctivas. Mediante información cuantitativa y cualitativa, presenta el cuadro de situación que la gestión necesita para orientar permanentemente sus decisiones, para lo cual deberá ser representativo del ciclo operativo, de la estructura organizativa y de la actividad Gerencial que se desarrolla en la organización.

Roles: Son rótulos declarados detrás de los cuales las personas se presentan a los demás, y en cuyos términos se conciben, se evalúan a sí mismos y juzgan parcialmente sus acciones pasadas, actuales y proyectadas. (Van der Zanden, Manual de Psicología Social)

Estrategia: Es la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una organización, como así también, a grandes rasgos, los medios para alcanzarlos.

Indicadores: Es el grado de éxito obtenido en el cumplimiento de un objetivo.

Objetivos: Es el estado futuro deseado de un sistema. Objetivo ideal: es el objetivo inalcanzable, al que uno puede acercarse indefinidamente.

Presupuesto: Es el documento que provee la cuantificación, con sus bases lógicas, del conjunto integrado de planes de una organización, para un período dado, generalmente un año, y establece los resultados anticipados de tal período.

Las citas 2, 3, 5, 7, 8 y 9 surgen de la Revista Universo Económico – Comisión de Planeamiento y Control de Gestión – Glosario de Términos de Planeamiento y Control de Gestión)

6. BIBLIOGRAFÍA

Robert S. Kaplan y David P. Norton, R.S.K., “Cuadro de Mando Integral”

James A. Stoner y R. Edward Freeman, J.A.S. y E.E.F. “Administración”

Carlos Mallo y José Merlo, C.M. y J.M., “Control de Gestión y Control Presupuestario”

Aldo Schlemenson, A.S., “Análisis organizacional y empresa unipersonal.”