Un sistema integrado no es suficiente: SIGER - deGerencia.com

Un sistema integrado no es suficiente: SIGER

…. ESTAMOS ANTE UNO DE LOS TEMAS MÁS ACTUALES DEL NUEVO MILENIO
La globalización de la economía -estímulo del más puro Capitalismo- y la irrupción de las nuevas tecnologías han transfigurado el entorno competitivo en el que las empresas del nuevo milenio van a desarrollar su actividad. Se han empezado a revelar una serie de carencias con relación a los actuales sistemas de control y de información en las mismas, lo cual, tanto desde una orientación operativa como estratégica, nos hace reflexionar en cuanto a las implicaciones que, desde el ámbito de los nuevos retos de gestión, pueden estar presentes en torno al concepto de la nueva gestión empresarial.

Nos disponemos a entrar en el nuevo siglo, sin embargo, debemos pensar en términos similares a cómo lo plantean Hammer, M. y Champy, J. (1993) quienes afirman que \”estamos en el siglo XXI con compañías diseñadas en el XIX\”, de ahí que la necesidad de adaptar nuevos instrumentos de control se haga cada vez más evidente, y que la importancia de los elementos no formales y del entorno estén recogiéndose en la creciente preocupación de las empresas por dichos aspectos. Por otro lado, hasta hace pocos años, la alternativa utilizada para medir la eficiencia de una empresa se basaba en el análisis exhaustivo de su Balance y Cuenta de resultados, es decir, de su información financiera. Sin embargo, actualmente en la sociedad de la información, tanto el capital intelectual como otros factores de naturaleza intangible tienen incluso más valor que, por ejemplo, el propio inmovilizado, razón suficiente que hace preciso disponer de herramientas que permitan de alguna manera valorarlos. En palabras de David Norton, \”Los datos financieros miden lo que se ha hecho en el pasado y tenerlos como único referente a la hora de ver cómo va una empresa es igual que dirigir un barco mirando la parte de atrás\”. El directivo del siglo XXI, tal como apunta Güell, A.M. (1996), tiende a destacar como tendencias clave de esta nueva gestión la calidad como filosofía de la organización y la preocupación por maximizar la satisfacción de la clientela.

Asimismo, ante los retos que se plantean en el ámbito empresarial, (entorno turbulento, dinámico e impredecible, tecnologías informativas emergentes y variables, expansión de los mercados, etc.), se está produciendo un cambio significativo en el papel del capital humano dentro de la organización que, sin duda, hará necesaria la intervención efectiva dentro del componente emocional del mismo. Equilibrar la gestión financiera y la del capital humano de una empresa resulta indispensable si se quiere llegar a implantar una estrategia de negocio. En estos momentos, definir y cumplir la estrategia es una de las cuestiones más importante a la que se enfrentan los directivos. De hecho, afirmábase en una de los ediciones de la revista Fortune que uno de los principales problemas existentes en el entorno empresarial viene determinado porque tan sólo un 10% de las estrategias bien definidas son implantadas con efectividad. La influencia que tiene sobre la cuenta de resultados de las empresas, el rendimiento y el compromiso para con los objetivos y estrategias de las empresas del capital humano, es ya una realidad demostrada. En este sentido, puede resultar muy interesante la apreciación de Nueno, P. (1996), que considera que el management se encuentra en busca de modelos que logren la integración óptima entre las personas, la tecnología y la realidad económica.

Consecuentemente, ello va unido a la aparición de una serie de problemas que, una vez definidos y caracterizados, requerirán de soluciones. Nosotros, en un intento de ofrecer un modelo de carácter global, vamos a definir el SIGER – Sistema Integrado de Gestión de la Estrategia y Resultados -, cuyos puntos más sobresalientes se centran en la implantación y medición de la estrategia.

El principal objetivo de este trabajo es ofrecer una herramienta moderna y eficaz que proporcione, en función de las necesidades de cada empresa y de su cultura organizativa, las soluciones alternativas de actuación para cada una de las etapas que se desarrollarán en su formulación.

Para llevar a cabo la implantación de nuestro modelo, SIGER, como alternativa para dar respuesta a los problemas que se van a plantear en forma de etapas, nos basaremos en un proceso de definición de la estrategia, en el cual las claves se encuentran en la comunicación de la estrategia a toda la organización y en la alineación de los objetivos personales y departamentales con la estrategia, haciendo especial hincapié en la vinculación de la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa. Por otro lado, otro aspecto clave será la identificación de los indicadores asociados a las variables clave de la empresa, desde todas sus perspectivas, relacionando la implantación de la estrategia a la actividad de la organización en todos sus aspectos.

Así, proporcionaremos a la organización una base sólida para la posterior implantación del SIGER como herramienta de medición y gestión de la estrategia, y como instrumento del área de Recursos Humanos de cara al seguimiento de la alineación de los objetivos de los trabajadores con la estrategia de la propia empresa, entre otros aspectos de la gestión del capital humano.

…. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

En la actualidad se observa una creciente preocupación en las empresas ante la necesidad de definir estrategias más acordes con un entorno dinámico y altamente competitivo. El problema para las empresas viene por dos vías, por un lado la necesidad de definir una estrategia diferenciada, coherente con la evolución del mercado, la cultura de la empresa y las características de la misma y, por otra parte, la necesidad de llevar a cabo la implantación, factor que ya no depende sólo de la alta Dirección. Es en este punto donde se encuentran las principales carencias por parte de los equipos directivos. Definir una estrategia adecuada para la organización puede resultar relativamente complicado, aunque no imposible. Sin embargo, una vez definida la estrategia, ¿Cómo la llevamos a cabo?. Ese alto porcentaje de fracasos viene originado por el amenazador problema que tienen los directivos en las empresas contemporáneas: La estrategia no es un modelo matemático compuesto de fórmulas que se cumple a la perfección si hemos definido sus constantes y parámetros correctamente. Para poder implantar una estrategia, es necesario contar con el apoyo de toda la organización. La falta de involucración en el proceso de implantación puede originar que la estrategia no se consiga llevar a cabo. La definición de una estrategia no debe abarcar, exclusivamente, el hecho de plasmar en unos documentos los grandes objetivos de negocio y las líneas maestras de actuación desde el punto de vista de los equipos directivos. Es necesario que sea la expresión gráfica o palpable de lo que desean hacer los integrantes de la empresa. Una estrategia tiene que ser coherente con los objetivos globales y con la misión de la empresa, tiene que poder ser comprendida y asimilada por todos para poder hacer viable su puesta en marcha. Es necesario que la misión, los objetivos de la empresa y la estrategia a emplear, sean comprendidos y asimilados por todos los empleados y, lo que es más importante, que cada uno de los integrantes pueda llegar a ver el efecto o incidencia de su trabajo diario sobre dichos aspectos.

Autores como Kaplan y Norton han revolucionado el mundo del Management con la presentación de modelos que procuran suministrar la solución a los problemas anteriormente citados. Ambos, en su trabajo sobre el \”Balanced Scorecard\” han presentado un modelo genérico que pretende mostrar las bases de la implantación de estrategias empresariales mediante el uso de un potente Cuadro de mando centrado en las cuatro perspectivas, según su consideración, estratégicas: Financiera, Cliente, Procesos, y Aprendizaje y Desarrollo. En dicho modelo, al identificar las variables estratégicas más importantes, no más de 20 -con sus respectivos indicadores- y al ser integrados en éste -teniendo en cuenta las interrelaciones posibles-, el Cuadro de mando deja de ser una mera herramienta de información para consolidarse en un instrumento de gestión que permitirá controlar el desarrollo de la estrategia, desde las cuatro perspectivas más importantes para la empresa.

Sin embargo, existen otros autores que ya han cuestionado la efectividad de este tipo de instrumentos. Butler, A. et alt. (1997), llevaban a cabo la exposición de la implantación del modelo de Kaplan y Norton en una empresa, concretamente en Rexam Custom Europe (RCE), división europea de Rexam Inc. (USA). En dicho análisis se podía corroborar cómo la realidad de una empresa no tiene por qué asemejarse a los planteamientos teóricos de dos expertos. Intentar que la realidad estratégica de RCE se adecuara al modelo del Balanced Scorecard originó un alejamiento de los planteamientos estratégicos de esta empresa. Aspecto que, conforme se iba diseñando el Balanced Scorecard, tomó fuerza y obligó a prescindir del enfoque inicial planteado por Kaplan y Norton para desarrollar un Cuadro de mando orientado a los aspectos estratégicos de las políticas de desarrollo y la cultura corporativa propios de RCE. Del análisis de dicho artículo podíamos extraer la conclusión que en cuestiones de estrategia, los modelos genéricos no son aplicables en su totalidad. Cada empresa tiene sus perspectivas estratégicas diferenciales y la labor fundamental de un proceso de definición de la estrategia es su correcta identificación para su posterior medición y gestión de una forma efectiva.

…. EL CUADRO DE MANDO Y EL ARTE DE MEDIR.

Existe una carencia bastante importante, aún teniendo en cuenta lo explicado anteriormente, en relación con la medición y control por parte de la Dirección, de la implantación de la estrategia, dado que no existe una mera identificación de los éxitos conseguidos a lo largo de este proceso con la actividad normal en la empresa Desde nuestro punto de vista, es necesario aprovecharse de la experiencia existente en las áreas donde mejor se han controlado y medido las variables relevantes. Desde siempre, en las áreas financieras se ha dispuesto de Cuadros de mando que nos han permitido realizar un seguimiento a priori de las variables financieras más importantes para la empresa. Este tipo de instrumentos son, si se desarrolla un meticuloso proceso de definición de la estrategia, eficaces herramientas de control que pueden traducir la estrategia en metas operativas aportando claridad en los objetivos a los distintos niveles funcionales existentes en la organización mediante la vinculación de los distintos niveles a los objetivos de negocio. De este modo, y mediante el uso de los Cuadros de mando cabría la posibilidad de vincular los ciclos de planificación y control.

Es por tanto, en el proceso de planificación estratégica, donde es clave identificar no sólo las líneas estratégicas de actuación, sino también las variables que nos van a permitir el control sobre su efectividad y los inductores que facilitarán la información clave al respecto. Mediante una identificación de las variables estratégicas y sus inductores, las relaciones existentes entre ellas, y las subvariables que inciden con sus resultados en las primeras podemos desarrollar un entramado de relaciones que facilitarán, mediante el criterio de \”Causa-efecto\”, la identificación en mayor medida del origen de los aciertos y los fallos en el proceso de implantación de la estrategia, aspectos a controlar mediante el Cuadro de mando diseñado según estos criterios y las relaciones existentes entre las variables.

…. Y EL COMPONENTE HUMANO SE IDENTIFICÓ CON LA ESTRATEGIA.

Aún cuando en las empresas se hubiera hecho frente a la fase anteriormente descrita de una forma efectiva, se encuentran con el problema de involucrar en el proceso estratégico a los empleados, corriendo el riesgo de que el esfuerzo anterior no tenga resultados. Existen, en nuestra opinión, varios aspectos claves a destacar:

  • Compromiso directivo desde la fase del diseño de la estrategia y sus sistemas de control y medición.
  • La armonización de la estructura organizativa y funcional.
  • La comunicación y formación.
  • La adecuación de la cultura organizativa.

Es necesario tener muy presente que el factor humano es la clave del éxito empresarial. Disponer del mejor equipo de profesionales, de un clima laboral que potencie la innovación y la creatividad, de una cultura asumida y valorada por todos, resulta esencial. Pero es todavía más importante saber gestionarlo. Por tanto, desde el principio, y durante cada una de las fases del proceso, se hace necesario desarrollar un proceso de involucración de los empleados, mediante las políticas de recursos humanos más adecuadas con el fin de facilitar la interconexión de las actuaciones diarias de los mismos con el cumplimiento de los objetivos estratégicos recogidos por el Cuadro de mando de la empresa. Es muy importante dotar al departamento de Recursos Humanos de los medios y herramientas necesarios para que faciliten dicho proceso de implantación. Una de las claves está en el proceso de transmisión de la misión y de la estrategia a todos los niveles de la organización. Es clave que cada empleado, tal como se mencionaba previamente, sea capaz de comprender el porqué de la existencia del rol o puesto que ocupa y su aportación a los resultados de la empresa. Es clave que el desarrollo de los objetivos que se marquen, a nivel estratégico, se desglosen en cascada a todos los niveles organizativos en función de la mayor o menor incidencia que sobre ellos tengan los distintos departamentos. Para lograr esto, es fundamental que los directivos y mandos intermedios sean plenamente conscientes de su función, y cuenten con la formación adecuada. Aspectos tan significativos como la cultura organizativa o el clima laboral, van a depender directamente de cómo gestionen a las personas que dependen directamente de ellos. La medición de estas variables, desde nuestro punto de vista estratégicas en cualquier empresa, se puede llevar a cabo mediante diversas técnicas que deberían quedar incluidas en el Cuadro de mando propuesto, suministrando información sobre uno de los aspectos clave de la gestión: la involucración de los empleados y su percepción sobre la realidad de la empresa.

…. ¿ES EL CUADRO DE MANDO UNA HERRAMIENTA ACTIVA?.

En este tipo de cuestiones se hace preciso dotar al sistema de una claridad, sencillez y agilidad que, difícilmente, se puede lograr si en las organizaciones no se desarrolla una metodología asociada a una herramienta que suponga un valor añadido y no un incremento en la gestión y la burocracia interna.

En esta ocasión, la herramienta que pretendemos emplear para el logro de nuestros objetivos hace referencia al Cuadro de mando instrumentado, eso sí, a través de las nuevas tecnologías de análisis, comunicación y distribución de la información.

Para la correcta puesta en marcha del mismo, precisamos de las garantías que proporciona un Departamento de Control consolidado, en donde el Controller o Director de información, lleve a cabo sus cometidos de forma eficaz. El proceso de definición de puestos, roles y procesos en la empresa debe ser llevado a cabo con precisión y minuciosidad, de ello depende la selección del personal más competente.

Precisamente, desde la óptica interna de la entidad, el Controller adquiere un papel notable en todo este proceso ya que, a nuestro juicio, debe conjugar dos aspectos de gran relevancia:

  • Determinar qué información ha de presentarse, de qué forma y a quién.
  • Jugar un destacado papel en la implantación de políticas de Recursos Humanos.

Asimismo, dentro del concepto actual de los sistemas de información empresariales, está jugando una gran baza el concepto de la Intranet corporativa . En efecto, desde 1995 se lleva hablando de forma destacada de las mismas según los expertos , adquiriendo una aceptabilidad general.

A nuestro juicio, lo más reseñable es que la propia tecnología Intranet, es la posibilidad de generar y publicar información de la empresa y del entorno a los distintos niveles de responsabilidad de la organización. Además, la constitución inicial de una Intranet no supone un coste elevado para la gran mayoría de las empresas, y podrá ir aumentando su volumen, tanto desde el punto de vista del contenido como de la utilización de manera paulatina en función, esencialmente, de las necesidades que vayan surgiendo como de los recursos disponibles.

En general, configurar una Intranet comienza a ser algo relativamente asequible, debido a que en el mercado ya están apareciendo productos que simplifican bastante las tareas de instalación de servidores, clientes, construcción de ficheros de contenidos en hipertexto, etc, de manera que no será preciso ni siquiera la dependencia de un técnico informático, sino que cualquiera, y en especial nuestra figura de Director de información, deberá poder gestionar adecuadamente todos estos aspectos.

De la misma forma que cada Intranet se ha de adaptar a las condiciones particulares y específicas de cada empresa, el Cuadro de mando guarda gran semejanza en este sentido. Entonces, una vez que en la organización se han fijado los objetivos a cumplir y las relaciones básicas de comunicación que han de existir entre todos sus miembros, se puede incorporar dicha Intranet, siendo a su vez el medio ideal para el desarrollo de un Cuadro de mando hipermedia.

Para una herramienta de gestión empresarial como es ésta, las intranets vienen a solucionar muchos aspectos que podían ofrecer dificultades dentro del proceso de toma de decisiones habitual.

En un trabajo previo de López Viñegla, A. (1998, pág. 137) se realiza una propuesta sobre la que asentamos nuestro modelo SIGER (Fig. 1).

De cualquier forma, se trata de hacer diseño con los datos, de hacer que la información sea relevante. Como ya indicábamos, no podemos realizar una presentación de los datos como un simple listado de los mismos, hemos de mejorar su imagen, convertirlos en información y así, facilitar su lectura e interpretación.

Por otro lado, el Controller adquiere en esta situación un papel fundamental. Será a nuestro juicio, quien determine qué información ha de presentarse, de qué forma y a quién, y esto con el conveniente apoyo del estamento informático y técnico de la organización.

En términos generales, pretendemos que se utilice un sistema de información sencillo, un sistema adaptado a las necesidades de cada empresa, un sistema \”a medida\”. En él, se incorporan una serie de aspectos que muchas entidades no toman en cuenta y, a veces, la falta de comunicación en la organización no es el camino más apropiado para la obtención de un progreso estable.


  1. En nuestra opinión, cuando estamos haciendo referencia a dicho concepto, de lo que se trata es de trasladar la filosofía que caracteriza a Internet, es decir, su tecnología, posibilidades y herramientas utilizadas, hacia la perspectiva interna de la empresa. En general, se trata de adaptarse a la realidad física de cada organización, así como a cada una de sus condiciones particulares.
  2. Para ello sugerimos la consulta de algunos autores como J. Schwartz (1995), D. Trowbridge (1995), B. Duff (1996), M. Grigsby (1996), D.N. Shamoon (1996), T. Nolle (1996), P. Demery (1996), J. Herman (1996) o C. Currid (1996).
  3. En nuestros días, las casas comerciales de software de comunicaciones, están apostando por productos que integren conjuntamente Intranet e Internet, de forma que la gestión en la empresa sea sencilla, con el añadido particular de tener acceso directo a la información exterior.

BIBLIOGRAFÍA RELEVANTE
AMAT, J.M. (1992): El control de gestión: una perspectiva de dirección. Gestión 2000. Barcelona.
BUTLER, A., LETZA, S.R. and NEALE, B. (1997): \”Linking the Balanced Scorecard to Strategy\”. Long Range Planning, Vol. 30 Nº 2, pág. 242-253.
CURRID, C. (1996): \”The power of Intranets\”. InformationWeek, nº 590, july, pág. 80.
DEMERY, P. (1996): \”The Intranet: The next generation\”. Practical Accountant, nº 29, july, pág. 26-33.
DUFF, B. (1996): \”Document management offers security and order for Intranet information\”.IIE Solutions, nº 28, december, pág. 28-31.
GRIGSBY, M. (1996): \”Integrated document solutions: The next generation\”. Managing Office Technology, nº 41, december, pág. 28-29.
GÜELL, A.M. (1996): \”The 21st century executive\”. Barcelona Management Review, Enero-Abril, pág. 58-66.
HAMMER, M. y CHAMPY, J. (1993): Reingeniería de la Empresa. Ed. Parramón. Barcelona.
HERMAN, J. (1996): \”The challenges of managing intranets\”. Business Communications Review, nº 26, june, pág. 62-64.
HERNÁNDEZ GASSET, M. (1998): \”la Gestión de los Recursos Humanos en las PYMES\”. Revista de Comercio, septiembre, pág. 43.
HERRERO MIÑARRO, JORGE. (1994): \”El Cuadro de Mando Integral, más allá de la dirección por objetivos\”. Aseguranza, nº 21, septiembre.
KAPLAN, R.S. y D.P. NORTON (1997): Cuadro de mando integral. (The Balanced Scorecard). Gestión 2000. Barcelona.
HAYGROUP (1996) \”Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos\”. Ed. Deusto. Bilbao.
LÓPEZ VIÑEGLA, A. (1998): El Cuadro de mando y los sistemas de información para la gestión empresarial. Posibilidad de tratamiento hipermedia. Junio, AECA, Monografías. Madrid.
NOLLE, T. (1996): \”Intranet management: It won\’t work until we take a different view\”. Network World, nº 13, september, pág. 86.
NUENO, P. (1996): \”La evolución de lo conceptos del Management\”. Barcelona Management Review, Enero-Abril, pág. 73-78.
RUIZ GONZÁLEZ, M. (1994): \”Características de la gestión estratégica de Recursos Humanos en las empresas españolas en función de su grado de esfuerzo de formación\”. Dirección y Organización, nº 11, julio-septiembre, pág. 14-21.
SCHWARTZ, J. (1995): \”Intranets grab mind share – Net managers see Web-vehicle as E-mail, groupware option\”. CommunicationsWeek, nº 585, november, pág. 8.
SHAMOON, D.N. (1996): \”Intranets boost IS budgets\”. Datamation, nº 42, november, pág. 68-71.
TROWBRIDGE, D. (1995): \”The Internet gets media hype but the Intranets gets corporate attention\”.Computer Technology Review, nº 15, october, pág. 64.

Alfonso Lopez Vinegla

El Dr. López Viñegla es profesor titular del Dep. de Contabilidad y Finanzas de la Facultad de Económicas de la Universidad de Zaragoza desde el año 1990.También lleva a cabo sus actividades docentes de forma puntual en otras instituciones como el Instituto de Empresa y la UNED.Participa en numerosos Masters...

Más sobre Alfonso Lopez Vinegla

3 comentarios sobre “Un sistema integrado no es suficiente: SIGER

  • el marzo 8, 2018 a las 5:55 pm
    Permalink

    Excelente contenido, me parece muy interesante el enfoque, todos estos modelos guardan una interrelacion estrecha, CMI de Norton y Kaplan, SIMEG de Serna Gómez, me parece un tema interesante..

  • el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
    Permalink

    buenisimo

  • el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
    Permalink

    HOLA.. QUIERO SABER DE TEMAS RELACIONADOS SOBRE AUDITORIAS DE SISTEMAS INFORMATICOS.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1. se publique tal como está, sin alteraciones
  2. se haga referencia al autor (Alfonso Lopez Vinegla)
  3. se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4. se provea un enlace al artículo original (https://degerencia.com/articulo/un_sistema_integrado_no_es_suficiente_siger/)
  5. se provea un enlace a los datos del autor (https://www.degerencia.com/autor/lopezv)