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Competencias, desempeño y remuneración

Desde que se habla de gerencia, bien en el mundo académico o en el laboral, se invoca una intención clara de obtener resultados de negocio. Peter Drucker en “El Ejecutivo Eficaz” recomendaba realizar las actividades que llevaran a obtener los resultados por los cuales sería evaluado el ejecutivo; y Richard Boyatzis en “The Competen Manager” habla de la necesidad de “gerentes competentes” que sean capaces de obtener eficaz y eficientemente los objetivos de las organizaciones.

Más reciente, Dave Ulrich en “Evaluación de Resultados” invita a los profesionales de recursos humanos a concentrarse en resultados que enriquezcan el valor de la organización para los clientes, los inversores y los empleados.

También hemos encontrado una tríada en la que se privilegia los resultados de organización y a ellos se subordinan los procesos y las competencias de la gente. Vale decir, que primero se establecen los resultados organizacionales a alcanzar; en segunda instancia se definen los procesos y tareas que deben funcionar focalizados y direccionados a los fines de la organización; y en una tercera instancia se definen las competencias que deben tener los trabajadores para operar los procesos y lograr los resultados esperados. Esta es la secuencia que proponemos y en ella insertamos la remuneración como una consecuencia de los resultados obtenidos.

Sólo relacionamos la compensación con las competencias y con los procesos manejados por el personal, por la circunstancia de que se debe remunerar día a día con pagos periódicos de semanas, quincenas o meses aún antes de conocer de manera explícita los resultados; por lo que se hace necesario el establecimiento de remuneraciones básicas presupuestadas con base a un resultado a obtener, los procesos manejados y las competencias necesarias para llegar a los resultados comprometidos. Aceptada esta premisa, se debe establecer una compensación total con base en el cumplimiento de los resultados comprometidos y según el nivel de desempeño, a la que se llegará con la sumatoria de la compensación básica ya comentada y una compensación variable. Esta compensación variable debe ser proporcionalmente mayor a la compensación básica en la medida en que es más alto el nivel del empleado en la pirámide organizacional. Pero, en nuestra opinión, la compensación variable se justifica y es válida para todos los estratos de la organización, desde el nivel de operación de los procesos básicos de manufactura hasta los gerentes y directores de negocio. Vean ustedes por ejemplo el caso de los vendedores, que manejan procesos básicos comerciales; ellos son compensados según su desempeño y los resultados de negocio. Esto debería ser válido también para todos los trabajadores.

Unas últimas precisiones para cerrar este artículo:

  1. ¿de qué valen los estudios de mercado sobre remuneración? Creemos que estos estudios son perfectamente válidos y pertinentes, siempre que sean tomados sólo como una referencia y se consideren las diferencias relacionadas con la magnitud de los resultados de negocio y el desempeño individual, así como las caracterizaciones típicas de estos estudios tales como sector económico y dimensiones de las empresas.
  2. Las competencias laborales son conjuntos de características y rasgos subyacentes de una persona, que lo llevan a un desempeño eficiente o superior en un trabajo. Si estas competencias no hacen una diferencia, no son tales. Y sólo serán competencias laborales si están relacionadas con los resultados operacionales y estratégicos esperados por la organización.
  3. Si su empresa tiene instalado un modelo de competencias, debe orientarlo a los resultados comprometidos con sus accionistas. También puede utilizarlo para la selección de personal, entrenamiento y desarrollo de sus trabajadores.
  4. Para la remuneración recomendamos un Modelo de Desempeño que incluya resultados operacionales y estratégicos que debe obtener su organización, metas individuales, planes de acción, plan de control y evaluación, y guías de compensación; subordinado a la visión comercial del negocio.

Jose Luis Alfinger

Experto en diseño e implantación de modelos de recursos humanos: captación, selección, desarrollo y desempeño. Diseño de planes estratégicos para recursos humanos. Diseño organizacional. Compensación y pago al personal. Contratación colectiva. Sus competencias incluyen pensamiento estratégico, trabajo en equipo y orientación a resultados, negociación laboral y compromiso con el negocio.

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Un comentario sobre “Competencias, desempeño y remuneración

  • el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
    Permalink

    Es realmente grato para mi haber encontrado este artículo del Lic. José Luis Alfinger, uno de mis primeros maestros en mi formación como T.S.U en ARH, en una de las mejores organizaciones de Aragua (REMAVENCA). Una vez más sus conocimientos y su aporte me han servido de gran utilidad en mi nuevo reto. Gracias

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