Coaching para la Función Pública

Qué entendemos por perspectiva sistémica del coaching

La perspectiva sistémica radica en un cambio de enfoque:

Ver totalidades y las interrelaciones entre las partes en vez de secuencias lineales de causa-efecto. Procesos de cambio en vez de instantáneas.

También es un conjunto de patrones y herramientas que se han destilado a lo largo del siglo pasado de las ciencias físicas y sociales, de la ingeniería y de las organizaciones. Cada vez más se aplica a sistemas tan diversos como los empresariales, políticos, económicos, urbanos, meteorológicos, ecológicos, fisiológicos, evidentemente al aprendizaje y, por tanto, al coaching.

La perspectiva sistémica es también una sensibilidad especial hacia las interconexiones sutiles que confiere a las personas su singularidad.

Cuando una persona o una organización tienen problemas, un coach con perspectiva sistémica los ve originados por estructuras subyacentes y no solamente en errores individuales o mala voluntad.

Coaching con perspectiva sistémica para el trabajo en equipo en las Organizaciones Públicas.

– Cuál es la principal razón de que tantas personas del mundo empresarial se sientan más apuradas que apoyadas por las nuevas técnicas de gestión y los procesos de gran mejora en las empresas actuales

El olvido de lo que es genuinamente humano.

– Estás de acuerdo que para que un equipo pueda competir en las nuevas realidades hay que aprovechar el potencial de aprendizaje y entusiasmo de todos sus componentes.

Hablo con políticos y directivos de todo el mundo ….. y todos, también, están de acuerdo.

– En cambio, por qué sus equipos, algunos formados con persona de gran experiencia, excelentes preparación, de mucho talento y grandes conocimientos……de gran potencial, no lo consiguen.

Porque aprenden mal.

– Cómo podemos afrontar, por tanto, un aprendizaje válido y sostenible para que un equipo aprenda….

Lo primero que hay que hacer es aflorar las rutinas que lo limitan.

He experimentado en mis talleres y coaching real de equipos que la aplicación del Arquetipo del desplazamiento de la carga ayuda mucho a entender cómo afrontar la brecha de aprendizaje que producen las rutinas.

Todo cambio, SÍNTOMA, produce la necesidad de aprendizaje. Al principio puede ser una amenaza que genera rutinas defensivas. Estas nos llevan a la SOLUCIÓN SINTOMÁTICA, reducen la necesidad percibida de aprendizaje. Eliminan la brecha, pero no consiguen aprender.

La SOLUCIÓN FUNDAMENTAL la conseguimos con el efecto lateral del Coaching reflexivo.

La reflexión y la indagación conducen a una nueva comprensión y también una nueva conducta. En este proceso casi siempre hay demoras que determinan la duración del Coaching.

Así se reduce la brecha de aprendizaje, se disuelven las rutinas y se resuelven los conflictos para transformarlos, casi siempre, en creativos. Esta es la verdadera marca de nuestro sistema.

– Cuál es el propósito del coaching de equipos.

Es crear su espíritu.

– Muy bien…pero, cuál es el proceso fundamental del Coaching de Equipos.

El proceso fundamental del coaching de equipos es su alineación con la visión compartida: Todos a una.

Como muy bien dice Peter M. Senge: “La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energía. Por el contrario cuando un equipo logra mayor alineamiento surge una dirección común y las energías individuales se armonizan.”

– Cómo podemos crear la visión compartida.

Para construir la visión compartida tenemos que alentarla partiendo de las visiones personales. El coaching de equipos es muy adecuado para identificar la visión personal y construir la visión compartida.

La visión compartida no nace espontáneamente, es un proceso de realimentación, toma vida con las interacciones de visiones individuales. Debe abordarse con un trabajo cotidiano de los líderes. Se requiere una gran apertura para admitir una gran diversidad de visiones sin sacrificar la propia.
La coexistencia de múltiples visiones trasciende y unifica todas las individuales.

– Cómo anclarla.

Los valores son los que nos permiten anclar los propósitos que determinan como el equipo desea que sea la vida cotidiana mientras se alcanza la visión.

Si la visión no es coherente con los valores que las personas viven a diario no sólo no logrará el entusiasmo sino que puede fomentar el cinismo.

La construcción y sostenimiento de una visión compartida es, por tanto, solamente una parte de una actividad que impulsa y desarrolla las ideas rectoras que constituyen los valores centrales del equipo.

– Cómo sostenerla.

Para el sostenimiento de la visión son muy eficaces los procesos de realimentación y especialmente el arquetipo de límites de crecimiento que experimentaremos con multitud de nanoexperiencias. Considero su aplicación una de las aportaciones más válidas al coaching de equipos y al aprendizaje organizacional. Reproduzco muy sintéticamente una de ellas:

En una nanoexperiencia conseguimos crear una visión compartida.

Pero ¿estábamos seguros de su arraigo y propagación?

Experimentamos si se propaga, además de los méritos intrínsicos de la misma, por causa de un proceso reforzador de claridad, entusiasmo y auténtico compromiso.

A medida que las personas hablaban las visiones adquirían mayor nitidez. A medida que cobraban mayor nitidez crecía el entusiasmo. Y, a medida que crecía el entusiasmo el compromiso era más auténtico.
Se producía un proceso de realimentación reforzadora.Este reforzamiento aumentaba al producirse resultados iniciales. Cuando eso sucediese de manera continua cada vez el compromiso era mayor y se propagaba a más personas.

Pero muchos factores pueden interrumpir este proceso virtuoso. Es lo que le ocurrió al Barça 2005/2006 las dos temporadas siguientes.

Cuando esta visión afecta a nuevas personas:

• ¿Su visión personal concuerda inmediatamente con la visión compartida?
• ¿Parten de las mismas perspectivas?
• ¿Pueden pensar que sus visiones personales no caben?

Podemos entrar en una clásica estructura de límites de crecimiento, cuyo diagrama también te reproducimos. El primer círculo, de las bolas, es el proceso reforzador.

El punto de apalancamiento radica en comprender la condición limitadora que implica el proceso compensador.

La condición general en este caso consiste en la indagación y reflexión acerca del futuro que queremos crear en esta nueva situación. Si se transforma en un proceso de persuasión el resultado puede ser de acatamiento o alistamiento, nunca de compromiso.

La acción, segundo circulo con la palanca, mediante un proceso de equilibrio o compensador debe dirigirse a que las personas nuevas no renuncien a sus propias visiones, al contrario pueden defenderlas enérgicamente. Al indagar una visión más amplia abre más posibilidades de evolución a las individuales.