¡Cuidado! Forzar a la empresa a dar más ingresos puede matarla

Parecería que todos están de acuerdo en afirmar que incrementar los ingresos de una empresa resuelve muchos problemas. Cuando los fondos de inversión –que suelen poner énfasis en el incremento de ingresos sobre las ganancias– enfrentan decrementos
en la rentabilidad, el dicho común es «vamos a crecer para salir del problema». Aunque, quizás, si no se hace de manera correcta maten a la gallina de los huevos de oro.

Las organizaciones que privilegian este mantra tienden a perder el enfoque en determinar si los ingresos incrementales son rentables, y además corren el riesgo de agregar más costos y dificultad a la operación, elementos que amplifican el problema. El crecimiento con nuevos ingresos rentables resuelve muchos problemas, pero no siempre es así. Veamos este caso real de una compañía, cuya identidad reservaremos:

La compañía “C” produce bienes de consumo para el sector minorista. Ha sido fondeada, durante cinco años, con capital privado por el fondo de inversión “I” y ha entregado de manera consistente resultados positivos año tras año. En 2016, la empresa reportó el mayor EBITDA (utilidades antes de financiamiento, impuestos, depreciación y amortización, por sus siglas en inglés) desde su fundación, aunque no tuvo grandes avances en sus ventas. Sin embargo, como el fondo “I” estaba en la última fase de su posición como inversionista, el EBITDA se vio nublado por el tímido incremento en ingresos. Aumentar el volumen de ventas se volvió el único foco en la organización “C”.

De inmediato, la compañía “C” accedió a nuevos mercados y abrió más canales de comercialización, pero no tomó en cuenta las nuevas capacidades que debían desarrollarse para esta expansión, se buscó expandir la venta sin incrementar la producción. La
complejidad añadida dificultó las operaciones en el negocio principal; los pedidos llegaban tarde, los productos clave estaban agotados y los clientes que consumían grandes volúmenes estaban cada vez más insatisfechos.

Al mismo tiempo, el negocio principal enfrentó retos con clientes clave que exigían precios preferenciales y personalización de sus pedidos mientras la complejidad en la operación crecía exponencialmente. Los directivos dedicaban sus jornadas a apagar fuegos; mientras el negocio perdía más del 60 por ciento de su EBITDA… en dos años…