Tras un funcionamiento óptimo de las empresas

Todos podemos sentirnos más efectivos y satisfechos en el trabajo, y a ello contribuiría un buen funcionamiento de nuestras organizaciones; un funcionamiento bien pensado, inteligente, que aprovechara al máximo los esfuerzos dedicados, y en que estos esfuerzos fueran los mínimos necesarios para asegurar la deseada prosperidad. Todo es ciertamente muy complejo en las empresas, pero las cosas pueden hacerse mejor en la economía del saber y no sorprende que diversos expertos, en las últimas décadas, hayan insistido en predicar la inteligencia organizacional.

La concepción tradicional de las organizaciones originaba, desde bastante antes de que Scott Adams nos lo reflejara en El principio de Dilbert (1997), torpezas funcionales llamativas; pero además, el tránsito de la economía industrial a la era del capital humano nos obligaba a reconsiderar creencias y valores. Debíamos también revisar la efectividad colectiva para ser competitivos y sobrevivir en la globalización, y quizá adherirnos a los nuevos postulados de excelencia empresarial, incluida la distribución del poder (el empowerment). Debíamos funcionar, sí, con toda la inteligencia posible.

Por ilustrativo, podemos recordar que, allá por los años 80, las centrales de conmutación automática de las redes telefónicas pasaron de contar con un control centralizado (primero ejercido por unos circuitos de relés llamados marcadores, y más tarde mediante una pareja de grandes ordenadores), a disponer de un sistema de control totalmente distribuido. En los primeros años 90 eran ya numerosas las centrales telefónicas en que cada línea de abonado era inteligente: contaba con un microprocesador para controlar las llamadas. Tras este cambio técnico y filosófico en los centros de conmutación automática, pudo llegar la telecomunicación total que hoy conocemos.

Se diría que este cambio cultural —la distribución del poder— introducido en los sistemas de telecomunicación, no se ha trasladado a todas las empresas de la economía del saber y el innovar; y hasta que esta circunstancia —esta falta de protagonismo de los knowledge workers— mantiene atorada la productividad y la competitividad. Por mucho que los expertos hayan predicado el empowerment, la toma de decisiones se mantiene centralizada en muchas organizaciones; se reserva a los directivos, que tal vez no cuentan siempre con todo el tiempo y el conocimiento técnico necesarios para acertar.

Parece muy probable que algunas empresas funcionarían sensiblemente mejor con mayor dosis de protagonismo de los trabajadores, más próximos estos a los problemas cotidianos; pero además, asumida su dosis de autogestión por las personas, estas desplegarían todo su potencial y los directivos podrían atender mejor a los retos de futuro que encaran, a los cambios precisos, a la sinergia colectiva y a las posibles oportunidades del mercado. La economía del saber y el innovar parece demandarlo así.

Rasgos de inteligencia organizacional

Hay, desde luego, factores muy diversos que afectan a la solidez y prosperidad de las empresas, y desafían a los directivos; pero hemos de pretender que aquellas funcionen bien, que la organización esté bien pensada, que se aproveche el potencial disponible, que se alcancen los mejores resultados con el mínimo esfuerzo, todo ello en el marco de la excelencia en la gestión. Las empresas habrían de funcionar con agilidad e inteligencia, aunque es cierto que también surgen torpezas u obstáculos exógenos. Todo suele ser bastante complejo, sí, en los escenarios sistémicos, pero quizá podamos convenir algunas características generales de las organizaciones más inteligentes, las que, al parecer, mejor funcionan:

• Valoran el capital humano y catalizan su mejor expresión.
• Perciben, con perspectiva y objetividad, las realidades del entorno.
• Son conscientes de sus fortalezas y debilidades, y aprenden de sus éxitos y fracasos.
• Definen bien misiones y metas, y rechazan las imprecisas o inalcanzables.
• En ellas, cada individuo asume protagonismo y responsabilidad por sus resultados.
• Analizan debidamente sus problemas y los resuelven sin crear nuevos.
• Se preparan estratégicamente para el futuro sin desatender el presente.
• Viven la innovación como un proceso continuo, y no solo como sucesos periódicos.
• Detectan oportunidades y las saben aprovechar.
• Combinan la efectividad con el cultivo de emociones positivas.
• Nutren continuamente sus conocimientos y los aplican.
• Poseen conciencia de servicio a la sociedad de que se sirven.
• Condenan y evitan la corrupción, la complacencia y la inercia.
• Obtienen los mejores resultados con el mínimo esfuerzo.
• Previenen, detectan y gestionan debidamente las desviaciones sobre planes.
• Se adaptan, con la debida flexibilidad, a las nuevas situaciones.
• Evitan que normas y procedimientos se impongan al sentido común.
• Relacionan la calidad con la satisfacción del cliente.
• Funcionan como un todo vivo, cuyas partes encajan sinérgicamente.
• Toman las decisiones operativas al nivel más bajo posible.

Todas estas características (y tal vez varias otras, generales y específicas, que cabría añadir) podrán parecer perogrulladas, pero lo cierto es que no se valora siempre en suficiente grado el capital humano ni se cataliza su mejor expresión; que, fruto a menudo de nuestros modelos mentales, no se perciben las realidades con objetividad; que se suelen formular metas con cierta veleidad, y aparecen algunas equivocadas o contradictorias; que se desaprovecha el acervo de experiencia colectiva acumulada; que el trabajo, e incluso la formación, se mide más en horas que en resultados… De modo que hay que insistir en cultivar la inteligencia funcional u organizacional, acudiendo todavía a los postulados de expertos ya bien conocidos en el escenario finisecular.

Sin menoscabo de valiosas aportaciones anteriores, podemos recordar que el modelo de organización inteligente que nos ofrecía Peter Senge presentaba, por decirlo así, cierta “dominancia de hemisferio derecho”, y que el de Ikujiro Nonaka apuntaba “dominancia de hemisferio izquierdo”; pero otros muchos expertos (entre ellos Goleman, Wei Choo, Mendelson, Malone…) fueron contribuyendo al concepto y hoy no nos faltan referencias para mejorar el funcionamiento de nuestras organizaciones. No, no faltan postulados a aplicar en las empresas, aunque es verdad que a menudo parece fallar sobre todo el sentido común; tal vez sea así, en alguna medida, porque se desvirtúa la escala de valores y crece la entropía de la organización.

Puede que el estilo de dirección (aparte de la política salarial) consiga, en más de una empresa, que se trabaje más para preparar respuestas a las preguntas del jefe, o para generar un informe final atractivo, que para contribuir realmente a los resultados colectivos deseados; tal vez la concepción de la calidad, en más de una empresa y a fuerza de enfocar la norma, se esté alejando demasiado de la satisfacción de los clientes; quizá el marketing, en más de una empresa, esté abriendo un abismo insalvable entre lo que se aparenta y lo que se es. Estas cosas se hallarían seguramente más próximas a la torpeza que a la inteligencia organizacional.

Tal vez alguna organización esté incurriendo en una sensible dosis de complacencia, y se descuide la mejora continua o la innovación; quizá empiece a emerger algún microclima de mediocridad militante, en contra del talento de los más brillantes; puede que algunas decisiones se estén tomando demasiado arriba, y acaso más por cansancio que por consenso; a pesar del aprendizaje permanente postulado, podríamos estar impidiendo que los trabajadores apliquen conocimientos distintos de los que ya posea su jefe… Tampoco estas cosas contribuirían a la inteligencia funcional, a la excelencia deseable.

Quizá se haya consolidado en más de un caso una cultura ad hoc, para que el jefe-líder motivador capitalice los esfuerzos de sus subordinados, para que el área de Formación capitalice sus conocimientos (incluso los derivados del aprendizaje informal y autodidacta), para que el área de Calidad capitalice su esmero profesional, para que el área de Innovación capitalice su creatividad, tras desplegar acaso sonoros concursos de ideas… Pero, allá donde fuera preciso, habríamos de transitar de este liderazgo que motiva y capitaliza, hacia un liderazgo que propusiera idóneas metas y catalizara la expresión del capital humano tras ellas.

A menudo se funde o confunde, sí, la dirección de personas con su motivación, como si los individuos trabajaran con desgana sin alguien que los motivara; de modo que el liderazgo se suele vincular con la motivación, y aquí surgen reflexiones específicas.

En torno a la motivación de las personas

La economía del conocimiento parece sustentarse en profesionales técnicos capaces, aprendedores permanentes, responsables y comprometidos con sus metas; en portadores de capital humano dispuestos a desplegarlo en entornos catalizadores; en el perfil Y, que ya dibujara Douglas McGregor hace 50 años. Pero todavía hay muchas empresas instaladas en el otro perfil, el de trabajadores que eluden el esfuerzo, que igualmente dejó recogido este autor en su obra The human side of enterprise. Dicho de otro modo, hay sin duda trabajadores con gran potencial de motivación intrínseca, que se hallan empero en organizaciones que optan por preterir su profesionalidad; en organizaciones que apuestan por la motivación extrínseca, como medio inexcusable para gestionar la voluntad de las personas, para manipularlas.

Meses atrás, una de nuestras expertas de mayor prestigio, Pilar Jericó, entre otros oportunos mensajes destacaba el potencial de la motivación intrínseca de los trabajadores; lo hacía en una jornada organizada (Madrid, mayo de 2011) por la Asociación para el Progreso de la Dirección. Su intervención me llevó a diferentes reflexiones sobre el empeño en apostar por la motivación extrínseca en las empresas. Obviamente —pensé—, si los ejecutivos se asignan considerables recompensas por alcanzar las metas propuestas, parece lógico que haya igualmente incentivos económicos ajustados a los respectivos niveles salariales, en toda la organización; pero, ¿se está logrando así el mejor despliegue del capital humano?

Por poner un ejemplo, aunque la gestión de algunas Cajas de Ahorros (la banca social, diríase) no parece haber sido acertada en los últimos años, numerosos altos ejecutivos se adjudicaron importantes bonus, retiros… ¿Pusieron su esfuerzo tras la solvencia y solidez de sus organizaciones, o lo pusieron tras la consecución de sus ingresos extras? Esta reflexión cabría igualmente para otros directivos y asimismo para trabajadores incentivados. Ofrecido un premio especial por una determinada meta, el trabajador podría orientarse a ella, no sé si a toda costa, y descuidar el conjunto de los resultados profesionales esperados de su trabajo; de hecho, su meta podría ser el propio premio y no el logro profesional, quizá obligado por la insuficiencia de los ingresos ordinarios.

De un lado la visible codicia (y aun corrupción) de tantos ejecutivos en todo el mundo (algo que ya escandalizaba a Peter Drucker años atrás), y de otro, lo modesto de los salarios de los trabajadores (que se ven obligados así a perseguir la materialización de los incentivos), parecen explicar el arraigo de la motivación extrínseca. Allá donde se aconsejaría desplegar una profesional y genuina Dirección por Objetivos, podría haberse desplegado en cambio una dirección mediante tareas procedimentalizadas e incentivadas, diríase que de corte taylorista, tal vez más propia de la era industrial que de la del conocimiento. La diferencia podría apuntar a perseguir el resultado profesional del trabajo, o enfocarse hacia las bases del premio ofrecido y asegurar su consecución.

En sintonía con lo sostenido por los expertos, decíamos que, en las organizaciones más inteligentes, las personas asumen protagonismo tras los resultados; es decir, se mueven por el desafío profesional de las metas (motivación intrínseca). No significa que relativicen la compensación económica, pero esta vendría a constituir más una consecuencia que un fin. Aunque haya que insistir en la unicidad de cada empresa, ya apuntábamos que algunos modelos de liderazgo podrían no resultar quizá muy “inteligentes”, en la medida en que obliguen a seguir al jefe-líder, en vez de desplegar el capital humano para perseguir y conseguir resultados. Más estimulante parece el magnetismo tras unas metas atractivas que el seguidismo tras supuestos líderes, y quizá por ello este último se acompaña a menudo de la motivación extrínseca…

Hace poco volví a leer, ahora con grandes letras, una frase que también he escuchado en diversas ocasiones: “Liderar es lograr que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer” . Tal vez deberíamos desplegar nuestro pensamiento crítico ante este tipo de memes; yo diría que, allá donde las personas quieran hacer lo que tienen que hacer, no haría falta un liderazgo capitalizador de voluntades. ¿Son muchas, o pocas, las personas que quieren íntimamente hacer lo que se les encomienda? Decídalo el lector, pero depende también de lo que se les encomiende.

En el caso del trabajador del saber que nos dibujara Peter Drucker, nada le disgustaría seguramente más que el verse obligado a prevaricar; o sea y por obediencia debida, a actuar contra sus criterios profesionales, contra sus conocimientos adquiridos. A veces ocurre, sí, que se valora más la obediencia y la complicidad, que la inteligencia y la profesionalidad.

En definitiva, y sin desviar la atención de la debida compensación económica de los trabajadores, la motivación intrínseca podría ciertamente resultar más efectiva que la otra. Pero esta íntima motivación de los profesionales técnicos, este creer en lo que se hace, demanda precisamente entornos en que impere la profesionalidad y la excelencia; entornos en que se valore más la inteligencia que la sumisión. Creo que fue Herzberg, de la misma escuela de McGregor y Maslow, quien dijo aquello de que “si quieres que alguien haga un buen trabajo, dale un buen trabajo que hacer” .

La salvaguarda de la inteligencia funcional

Con la estrategia como referencia, se ha de cultivar cada día el buen hacer —evitar ese lento y habitual deterioro de las cosas—, y cabe preguntarse quién habría de salvaguardar esta inteligencia funcional; a quién, con la debida perspectiva, correspondería —más allá de nutrirlo— asegurar el mejor aprovechamiento del capital humano tras las metas empresariales y, en definitiva, asegurar el mejor funcionamiento colectivo. Pues en efecto, de no crear una nueva y específica función corporativa a este fin, todo parece apuntar a las áreas de Recursos Humanos, cuyo papel tradicional se ha estado cuestionando tanto, y a las que se viene pidiendo una actuación más estratégica. Quizá, quién sabe, al enfocar las áreas de “RRHH”, tendríamos que hablar en cambio de “CHINO” (profesionales del Capital Humano y la INteligencia Organizacional): ya lo iremos viendo.

Cuando preguntamos sobre el papel del departamento de RRHH, se nos dicen cosas como las siguientes: “se encarga de gestionar a las personas de la organización”, “tiene la responsabilidad de desarrollar el talento”, “gestiona el compromiso entre empresa y empleados”, “alinear a los empleados con la estrategia de la empresa”, “desarrollar la cultura de la organización”, “formar a las personas”… En todas estas funciones, los jefes directos parecen reclamar con algún fundamento buena parte del protagonismo correspondiente, ya que comparten el día a día con los trabajadores. Dicho de otro modo, podría haber cierto choque de protagonismos entre los directores de RRHH y el resto de directivos, al enfocar a las personas.

Buscando más información en Internet, di con un texto de José Antonio Carazo, director de la revista Capital Humano. Uno de los párrafos decía: “Pero, ¿qué espera la Dirección General de la Dirección de Recursos Humanos? Para Fernández Aguado, al menos, cuatro cosas: que sepa resolver problemas, que facilite el equilibrio entre la eficiencia económica y la social, que logre balancear la ética (responsabilidad social corporativa) y la estética (reputación corporativa) y, en suma, que promueva el equilibrio entre la organización y la persona”. En realidad ambos, Carazo y Fernández, son prestigiosos profesionales en este campo.

Efectivamente, el área de RRHH ha de atenerse a lo encomendado por la Dirección General a la que sirve; así ha venido siendo y no debemos olvidarlo. Pero me siguió pareciendo un lenguaje pendiente de concreción. Un nuevo lenguaje sería tal vez preciso para definir, y aun redefinir, la tarea de los profesionales de RRHH; para hacerlo de un modo que, en cada empresa, deje claros los papeles de unos y otros. Sin embargo, en lo referido a la colectividad, la perspectiva del área de RRHH parece privilegiada y esta puede seguramente contribuir en mayor medida a la prosperidad de la empresa, si cuenta —que así suele ser— con profesionales expertos que actúen como consultores internos.

Comentario final

Un funcionamiento más inteligente del colectivo parece preciso en muchas organizaciones; pero asimismo en la sociedad. También las sociedades están funcionando de modo muy perfectible, quizá desatendiendo algunas importantes realidades emergentes. Hablamos mucho de los cambios, pero también habría de revisarse el statu quo que permite a los más privilegiados conservar, y aun nutrir, sus privilegios. Todos podríamos ser, a la vez, más efectivos y felices, si las cosas se hicieran de otra manera…; pero llegue el lector a sus propias conclusiones, si lo desea.