¿Por qué fracasan los proyectos? Parte II

En el primer artículo, se estableció un conjunto de factores que influyen fuertemente en el fracaso de los emprendimientos. Con dicha visión global sobre el tema, he recibido muchas consultas de diversos países y de personas que se dedican a distintas especialidades, lo cual le da mayor validez a mi convicción, sobre que el éxito en la concreción de un objetivo, tiene los mismos factores globales de amenazas y los mismos caminos de solución, independientemente del contenido del proyecto o tema a tratar.

A partir de este interés en compartir experiencias al respecto, vamos a desagregar en diversos artículos, cada uno de los factores mencionados oportunamente, comenzando en esta entrega por la Metodología a utilizar en un proyecto para el logro eficiente de objetivos.

Mencionábamos oportunamente que en muchos casos la metodología se utiliza como una mascara formal y no desde su contenido, que hacía falta vocación directiva para lograr su aplicación, que los dos ejes principales de utilización, son la estructuración del proyecto y la medición para el control, y finalmente la necesidad de generar una base de conocimiento en la organización para acumular experiencias.

Ahora bien, porque es tan difícil hacerlo ?, se supone que esto es en beneficio de la organización para la cual trabajamos (desde adentro o desde afuera) y que sus directivos deberían entonces incentivarlo. Quizá la respuesta tenga forma de autocrítica, si tomamos como premisa que no podemos molestarnos con alguien solo porque no sabe algo, deberíamos preguntarnos, que hicimos nosotros que sí sabemos, para realizar la docencia necesaria al resto de los niveles de la organización ?, hemos sido eficaces en comunicar la necesidad de trabajar metodológicamente ?, hemos podido demostrar que cada peso o dólar invertido en metodología tiene un retorno superior en el mediano plazo ?, estas y muchas otras preguntas, nos pueden dar una idea de que al menos las responsabilidades están repartidas.

Debemos ser también muy explícitos en que usar metodología no es gratis, no cuesta lo mismo que no usarla. Como decía una frase en una vieja película “La fama cuesta, estas dispuesto a pagar su precio para lograrla”?, acá podemos plantear lo mismo “Los beneficios de la metodología son muy importantes para la organización en el mediano plazo, pero hoy cuesta, están dispuestos a pagar por ello”?.

Un primer paso, será entonces buscar mecanismos para demostrar su beneficio concreto, sabemos que a ciertos roles de la organización solo se les habla de dinero, entonces hagamos un algoritmo para traducir razones académicas a beneficios en dinero para la organización. Los beneficios de utilizar metodología, se miden en tangibles e intangibles.

Para los tangibles debemos usar indicadores cuantitativos, fundamentalmente en cada caso habrá que llegar a demostrar que el costo en horas y herramientas aplicadas al proyecto específicamente para implementar metodología son insignificantes en relación al aumento de probabilidades de fracaso en el proyecto con la consecuente perdida en dinero o oportunidad de negocios al no disponer del proyecto terminado en tiempo y forma. Para los intangibles, de no poder detectar indicadores cuantitativos debemos usar indicadores cualitativos, debemos poder demostrar el beneficio de disponer de proyectos terminados exitosos, en el marco del plan estratégico de negocios y crecimiento de la organización, pegado esto al concepto de cuanto es el costo de perdida de confianza de empleados y clientes, prestigio e imagen institucional y posibilidad de ingresar a nuevos mercados a partir de estar catalogados como una organización que cumple o no, lo que promete.

De todo esto seguramente saldrá algún tipo de acuerdo y “permiso” para aplicar fondos y horas a la aplicación de metodología, y en general tendrá distintos valores pero no será cero. Por ejemplo nos podrán autorizar a gastar el 5% o el 20% del costo intrínsico del proyecto para este item que pasará a formar parte del proyecto, serán actividades del proyecto.

Este valor nos indicará un concepto importante, “El nivel de madurez de la Organización”. Y aquí estará el input para el Líder de Proyecto para comenzar a ELEGIR las herramientas a utilizar. Podemos pelear con la metodología pero no divorciarnos. Yo utilizó este concepto en una curva de madurez de la cual para distintos estadios tendremos distintas herramientas. Es mejor usar pocas herramientas bien usadas que muchas usadas a medias.

Estas herramientas son el set de trabajo que cada líder usará en su proyecto en una organización para un momento dado. Esta capacidad es un atributo de calidad de la tarea del líder de proyectos.

Fuera cual fuere la metodología que elijamos y la cantidad a utilizar, habrá siempre un conjunto de metas comunes: disponer de una estructura lógica del proyecto, poder cuantificar esfuerzos, tiempos y costos, medir el avance, controlar resultados y disponer de información oportuna para la toma de decisiones correctivas.

Estas metas se podrán lograr con distinta sofisticación de herramientas y con mayor o menor grado de amplitud y calidad de la información, pero siempre, hasta para el proyecto más pequeño que tratemos metodológicamente, las usaremos. No así, si decidimos no usar metodología y ser artesanos intuitivos del proceso, lo cual tiene una ventaja, “no nos haremos problemas en el camino, solo nos preocuparemos una sola vez al final del mismo cuando todo haya salido mal”.

El objetivo final de la metodología es poder disponer de información cuantitativa sobre el emprendimiento en marcha que toma la forma de proyecto. Las distintas métricas e indicadores deben recolectarse y calcularse. Usaremos diversos “censores” para medir la realidad y debemos disponer de un sistema de control centralizado.

Cuando mencionamos el set de herramientas, me refiero específicamente a COMO voy a realizar estas tareas. En la elección de este set -que responderá a los distintos conceptos mencionados en este artículo- está la llave del éxito del líder, poder disponer de herramientas que puedan ser usadas con el tiempo disponible para el tipo de organización en la cual estoy.

La variedad de herramientas es múltiple, y una de las tareas mas estratégicas cuando me toca ir a una organización a asesorarlos, es detectar el nivel de madurez mencionado y construir los instrumentos a utilizar, conjuntamente con el Líder del proyecto.

Podemos escalar en el tipo de herramientas, pasando por diversos estadios, a modo de ejemplo mencionaré algunos sets que he podido construir en estos últimos años y he podido utilizar en diversas ocasiones y desde ya existen muchas soluciones de este tipo o pueden ser construidas ad hoc. Lo importante no es cual se use sino, qué tipo y en qué contexto:

Herramientas de funcionalidad básica – Soporte: Planillas simples de Excel

Tienen el fin estructurar el proyecto, registrar los avances y medir el avance global consolidado.

Herramientas de funcionalidad media – Soporte: Planillas complejas de Excel y Paquetes utilitarios para proyectos

Idem anterior pero se agregan funcionalidades de control de desvíos (físicos y económicos), posicionamiento de varios proyectos simultáneos y análisis de escenarios sobre simulaciones.

Herramientas de funcionalidad alta – Soporte: Sistema aplicativo transaccional

Automatizan los puntos anteriores en aplicativos que funcionan en red o por web para mantener descentralizada la carga y centralizada en una base de datos, la gestión tanto de avance físico como de administración de recursos, contratos, pagos por resultados aprobados, desvíos, multas, informes tipos, etc.

Herramientas de funcionalidad muy alta – Soporte: Sistema de Data marts

Complementan la herramienta anterior, creando un Data warehouse de aplicación específica para análisis multidimensional de proyectos. Se utiliza en grandes proyectos y sirve para descubrir información oculta en el análisis para la toma de decisiones.