¿Por qué fracasan los esfuerzos de cambio?. Estrategias para enfrentarlos.

Se han publicado muchos trabajos sobre las causas de fracasos en procesos de cambio. En el criterio del autor de estos comentarios, la investigación más completa que puede consultarse sobre esto es la realizada por Kotter, que plantea que ha visto cómo más de cien empresas han procurado rehacerse a sí mismas para poder competir mejor.

Todos esos intentos se llevaron a cabo bajo diferentes nombres: gestión de la calidad total, reingeniería, reducción del tamaño, reestructuración (redisening), cambio cultural, entre otros. Casi todos tuvieron el mismo objetivo básico: introducir cambios fundamentales en la forma de manejar el negocio, para poder hacerle frente a un nuevo y más desafiante entorno competitivo.

Algunos de estos intentos han tenido mucho éxito mientras otros han sido fracasos totales. De todos ellos, apunta Kotter, pueden deducirse interesantes lecciones que pueden ser útiles a muchas otras organizaciones.

La principal lección que se desprende de los casos más exitosos es que todo proceso de cambio pasa por una serie de fases que, en su conjunto, requieren mucho tiempo. Saltarse los pasos sólo crea una ilusión de rapidez y nunca da resultados satisfactorios. Una segunda lección es que los errores que se cometan en cualquiera de las fases pueden tener efectos desastrosos, aminorar el ímpetu y anular avances logrados duramente.

En sus investigaciones, Kotter identificó los ocho errores principales que se cometen al enfrentar un proceso de cambio organizacional, que caracteriza de la siguiente forma:

Error No. 1- No despertar una suficiente sensación de urgencia

Casi todos los esfuerzos de cambio que tienen éxito comienzan cuando algunos individuos o grupos empiezan a considerar seriamente la situación de la empresa dentro de la competencia, su posición en el mercado, rendimiento financiero y tendencias tecnológicas. Concentran su atención en la eventual pérdida de ingresos, disminución de los márgenes de ganancia, o en mercados emergentes que todos parecen ignorar.

Luego, buscan la manera de transmitir esta información de forma amplia y dramática, especialmente con respecto a las crisis, y las oportunidades o amenazas que pueden presentarse. Este primer paso es esencial, porque la mera puesta en marcha de un programa de transformación requiere la cooperación de muchos individuos. Si no se la motiva, la gente no ayuda y el esfuerzo no conduce a ninguna parte.

Más del 50% de las empresas que analizó Kotter fallaron en esta primera fase. ¿Cuáles son los motivos de tal fracaso?. A veces, los directivos subestiman lo difícil que resulta sacar a los demás de donde se sienten cómodos. Otras veces, creen que lograron transmitir una suficiente sensación de urgencia. Otras, no tienen la suficiente paciencia: “Basta de preparativos, avancemos ya”, En otros casos, los paraliza la posibilidad de fracasar. Les preocupa que los empleados más antiguos se pongan a la defensiva, que decaiga la motivación, que se pierda el control, que a corto plazo se arriesguen negocios, que caiga el valor de las acciones de la empresa y que los acusen de desencadenar una crisis.

Según Kotter, la paralización de los altos directivos es, frecuentemente, la consecuencia de tener demasiados directivos y no suficientes líderes. La obligación de los directivos es minimizar los riesgos y mantener funcionando el sistema. El cambio, por definición, requiere crear un sistema nuevo, lo que demanda liderazgo.

Cuando el porcentaje de urgencia no se incrementa lo necesario el proceso de transformación puede fracasar y arriesgarse el futuro de la organización a largo plazo. ¿Cuándo es suficientemente alto el porcentaje de urgencia?; según Kotter, cuando más o menos el 75% de los directivos de la empresa está convencido sinceramente de que es inadmisible seguir como van. Con un porcentaje menor, el proceso seguramente presentará serios problemas más tarde.

Error No. 2- No crear una coalición conductora suficientemente fuerte

Es frecuente que los grandes programas de renovación los inicien solamente una o dos personas. En los casos que han tenido éxito, la coalición que lidera el cambio crece a lo largo del tiempo. Se dice que un gran cambio es imposible a menos que la cabeza de la organización lo apoye activamente.

Pero, los cambios requieren mucho mas que eso, además del jefe principal es necesario que participen varios miembros de la dirección. En la experiencia de Kotter, este grupo jamás incluye a todos los ejecutivos más altos de la empresa, porque algunas personas simplemente no creen en el cambio, por lo menos al principio. Como la coalición conductora incluye miembros que no forman parte de la alta dirección, tiende, por definición, a operar por fuera de la jerarquía.

Algo sumamente útil, cuando se trata de organizar una coalición conductora, es que los altos mandos experimenten una sensación de urgencia, pero generalmente hace falta algo más. Alguien debe reunir a esas personas, ayudarles a formarse una idea común de los problemas y oportunidades de la empresa, y a que se dé un nivel mínimo de confianza y comunicación. Una de las maneras más comunes de hacerlo es concentrarlas, durante dos o tres días, fuera de las instalaciones de la empresa.

Las empresas que fracasan en esta segunda fase generalmente subestiman las dificultades de producir el cambio y de ahí la importancia de una colación conductora poderosa. Algunas veces no han tenido suficiente experiencia de trabajo en equipo, otras veces suponen que el equipo puede ser liderado por un empleado del área de recursos humanos, de calidad, de planificación, en lugar de confiar esta tarea a un ejecutivo clave de la cadena de mando.

Cuando no se dispone de una coalición conductora suficientemente fuerte, el esfuerzo de cambio puede progresar por un tiempo. Pero, tarde o temprano, quienes oponen resistencia se unen y detienen el cambio.

Error No. 3- Carecer de una visión

En todo esfuerzo de transformación exitosa, la coalición conductora desarrolla una imagen del futuro, relativamente fácil de comunicar y suficientemente atractiva para clientes, accionistas y empleados. Una visión va siempre más allá de las cifras típicas de los planes quinquenales, es algo que sirve para tener una idea clara de la dirección en que debe moverse la organización.

Sin una visión sensata, un esfuerzo de transformación puede diluirse fácilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles, que pueden llevar a la organización por una ruta equivocada, a ninguna parte.

En transformaciones fallidas, se encuentran frecuentemente muchos planes, muchas directivas y muchos programas, pero nada de visión. Otras veces está formulada de forma confusa o complicada, que resulta difícil que la gente la entienda y la asuma. Kotter propone una fórmula práctica: “si usted no puede transmitir la visión a otra persona, en cinco minutos o menos, y obtener una reacción que signifique al mismo tiempo comprensión e interés, usted no ha concluido esta fase del esfuerzo transformador”.

Error No. 4- No transmitir la visión ni siquiera superficialmente

Kotter comenta tres esquemas de comunicación que ha conocido. En el primero, un grupo de personas acierta a formular una visión bastante buena de transformación y luego procede a transmitirla, pero lo hace en una sola reunión o mediante una sola comunicación. En el segundo, el jefe emplea una enorme cantidad de tiempo arengando a grupos de empleados, pero casi nadie capta el mensaje pues la visión captura un porcentaje ínfimo del volumen anual de comunicación. En el tercer esquema, se dedica mucho más esfuerzo a boletines y discursos, pero algunos de los altos ejecutivos contradicen la visión por la forma como siguen comportándose.

El cambio es imposible a menos que muchas personas de la organización estén dispuestas a ayudar a producirlo. Pero, ningún empleado estará dispuesto a sacrificarse, a menos que crea en la posibilidad de un cambio útil. Sin una gran cantidad de comunicaciones que inspiren confianza, el corazón y la mente de las tropas no se capturan jamás, plantea Kotter.

Los ejecutivos que saben comunicar incorporan mensajes en sus actividades cotidianas. Por ejemplo, aprovechan una discusión rutinaria sobre un problema empresarial cualquiera para preguntar si la solución que se propone encaja (o no) en la visión de conjunto. En una evaluación regular de desempeño, analizan la forma en que la conducta de los empleados contribuye a la consolidación de la visión o a su deterioro. En un análisis trimestral, hablan no sólo de cifras sino de la forma en que los ejecutivos están contribuyendo a la transformación.

En los esfuerzos más exitosos de transformación, los ejecutivos emplean todos los canales de comunicación existentes, para transmitir ampliamente la visión. Convierten los aburridos boletines internos de la empresa, que generalmente nadie lee, en vehículos para describir vívidamente la visión. Transforman los rituales consejos de dirección trimestrales en excitantes debates sobre la renovación. Abandonan muchos de los cursos de formación en dirección y los reemplazan con otros, enfocados en los problemas reales de sus negocios. Mas importante todavía, aprenden a “predicar con el ejemplo”, tratando de convertirse en un símbolo viviente de la nueva cultura empresarial.

Error No. 5- No quitarle obstáculos a la nueva visión

Para poder hacer cambios hay que remover obstáculos. Muy frecuentemente, un empleado capta muy bien la nueva visión y quiere ayudar a realizarla. Pero un elefante parece estar bloqueando el camino, apunta Kotter. A veces, el elefante sólo está dentro de la cabeza de la persona, y el problema es convencerla de que no existe tal obstáculo externo. Pero, en la mayoría de los casos, los factores que bloquean son muy reales.

A veces, el obstáculo está en la estructura de la organización, en las categorías laborales, en los sistemas de compensación o de evaluación del rendimiento. Pero, tal vez lo peor de todo, son los jefes que rehúsan cambiar y hacen exigencias que no concuerdan con el esfuerzo conjunto; unas veces porque, aunque declaran su aprobación, no están convencidos de la necesidad del cambio; otras veces, porque se sienten amenazados por el mismo.

Error No. 6- No planificar ni producir avances intermedios de forma sistemática

El cambio de verdad requiere tiempo, y el esfuerzo de renovación corre el riesgo de perder ímpetu si no existen metas a corto plazo cuyo alcance pueda celebrarse. La mayoría de la gente dejará de incorporarse a la larga marcha si no ve suficientes evidencias dentro de los primeros doce o veinticuatro meses. Sin avances positivos intermedios, mucha gente desiste o se pasa a las filas de los que han venido resistiéndose al cambio.

A uno o dos años de estar adelantado un proceso exitoso de transformación se puede ver la mejora en ciertos índices, cómo se introducen nuevos productos o se incrementa la participación en el mercado, se nota aumento en la productividad, o un mejor índice de satisfacción entre los clientes.

Obtener determinados logros a corto plazo es distinto de esperarlos. Lo último es algo pasivo, lo primero es activo. En una transformación exitosa, los directivos tratan de encontrar la forma de mejorar el rendimiento, establecer objetivos en el sistema de planificación anual, lograr esos objetivos y recompensar a la gente involucrada en su consecución, con reconocimientos, promociones, y otros medios.

Error No. 7- Cantar victoria antes de tiempo

Después de algún tiempo de iniciado el proceso de cambio los directivos pueden sentirse tentados a cantar victoria. Aunque esté bien celebrar un triunfo, declarar ganada la guerra puede ser catastrófico. Hasta que los cambios no penetren profundamente en la cultura de la organización, lo cual es un proceso que puede durar varios años, según Kotter, todo enfoque nuevo sigue siendo frágil y sujeto a retroceso.

En su entusiasmo al advertir una clara señal de progreso, los introductores del cambio se apoltronan. Entonces, se les unen los que oponen resistencia, motivados a detectar cualquier oportunidad de detener el cambio. Pasada la celebración, éstos proclaman la victoria como señal de que ya se ha ganado la guerra y que se pueden licenciar las tropas. Estas, cansadas por el esfuerzo, se dejan convencer.

En lugar de cantar victoria, los líderes eficaces aprovechan la credibilidad provista por los triunfos intermedios para abordar problemas todavía más grandes. Encaran sistemas y estructuras incoherentes con la visión transformadora, que no habían sido cuestionados antes. Prestan más atención a los ascensos, nombramientos y, en general, al desarrollo del personal. Acometen nuevos proyectos de reingeniería de más envergadura que los iniciales.

Error No. 8- No anclar los cambios en la cultura empresarial

Puede decirse que el cambio es permanente cuando llega a ser “la manera como aquí hacemos las cosas”. Mientras los nuevos tipos de conducta no se traduzcan en normas sociales y valores compartidos, son susceptibles de degradación, tan pronto como desaparece la presión de cambiar.

Al institucionalizar el cambio en la cultura empresarial deben tenerse en cuenta dos factores especialmente importantes. El primero es tratar de mostrar a la gente la forma en que los nuevos enfoques, conductas y actitudes han ayudado a mejorar el rendimiento. La gente no acierta siempre a establecer relaciones entre una cosa y otra. Para esto es importante comunicar, por las diferentes vías posibles, cómo los cambios han propiciado el aumento de los beneficios.

El segundo factor es darse el tiempo suficiente para estar seguros de que la generación de altos directivos que sigue a la actual personifique el nuevo enfoque. Un mal reemplazo en el nivel superior puede arruinar el arduo trabajo de varios años, concluye Kotter.

<b.Ocho pasos para transformar la organización

Consecuente con los principales errores identificados y del análisis de experiencias de cambio exitosas, Kotter propone los siguientes pasos para conducir procesos de cambio:

• Paso 1- Despertar una sensación de urgencia.
  • Analizar el mercado y las realidades de la competencia.
  • Analizar las crisis y las posibles amenazas y oportunidades.
• Paso 2- Crear un poderoso equipo (coalición) conductor.
  • Integrar un grupo con el poder suficiente para conducir el cambio.
  • Lograr que el grupo trabaje como un equipo.
• Paso 3- Desarrollar una visión y una estrategia.
  • Formular una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio.
  • Desarrollar estrategias para alcanzar la visión.
• Paso 4- Comunicar la visión.
  • Utilizar todas las vías posibles para comunicar constantemente la nueva visión y las estrategias.
  • Hacer que la coalición conductora sirva de modelo del comportamiento que se espera de los empleados (enseñar nuevas conductas con el ejemplo).
• Paso 5-. Facultar a una base amplia para la acción (formar a otros para que actúen conforme a la visión).
  • Eliminar los obstáculos para el cambio.
  • Modificar los sistemas y estructuras que no se correspondan con la visión.
  • Estimular la toma de riesgos y las ideas, actos y actividades que se salgan de lo tradicional.
• Paso 6- Generar logros intermedios, a corto plazo.
  • Planear mejoras visibles en el desempeño, “triunfos” parciales.
  • Obtener esas mejoras.
  • Otorgar reconocimientos y recompensas visibles a las personas que hayan hecho posible estas mejoras.
• Paso 7- Consolidar las mejoras y generar más cambios.
  • Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar estructuras, sistemas y políticas que no se correspondan con la visión y las estrategias.
  • Contratar, promover y desarrollar a personas capaces de poner en práctica la visión y las estrategias.
  • Fortalecer el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
• Paso 8- Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización.
  • Propiciar un mejor desempeño a través de un comportamiento orientado al cliente, hacia la productividad, un liderazgo más efectivo y una administración más eficaz.
  • Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los éxitos de la organización.
  • Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión de los mandos actuales.