Management del Conocimiento – Una tarea caótica

La economía global crece y lo hace de la mano de empresas donde no se ven líneas de montaje, ni máquinas, ni obreros (al menos como activo principal). En este artículo se analizan dichas empresas, su comportamiento y se dejan algunas sugerencias concretas de acción para su gerenciamiento,  basadas en experiencias.

 ¿Qué es una empresa sustentada en conocimiento?

 Para ser pragmático y directo podemos decir que una empresa sustentada en el conocimiento, es una organización, cuya valuación de mercado es de 10 a 15  veces superior a su patrimonio neto tangible de sus estados contables, como mínimo.  Además que su core business es la creación de productos  / servicios, que agregan alto valor crítico para el negocio central de sus clientes – si también son empresas – o un alto grado de satisfacción para los usuarios finales, si estos fueran los destinatarios.

El conocimiento y su aplicación en los negocios, “es el negocio”.  Este sería un lema que claramente este tipo de empresas tiene como misión.  Ahora bien, para definir también pragmáticamente el conocimiento, como insumo de un negocio, podemos decir que es la combinación de información, experiencias concretas, valores y apreciaciones expertas, que tienen un significado especial y diferencial cuando se aplican al mismo. El valor de la empresa, que supera la valuación de sus libros contables, es el capital intelectual de la misma, que como observamos, es el mayor capital de este tipo de organizaciones y está formado por conocimiento estructurado y no estructurado.

Fundamentalmente podemos distinguir tres componentes del capital intelectual: I) capital de relacionamiento en el mercado (redes, clientes, proveedores, partners).   II) capital estructural de la organización (Know how, procesos, normas, metodologías).   III) capital humano (habilidades, expertise, perfiles, experiencia acumulada).

Hace algunos años, Juan Pablo II, describió: “El principal factor de producción en el pasado fue la tierra, luego el capital y hoy es el propio hombre, su conocimiento”.

Con lo cual se puede afirmar que esta categoría de empresas, son aquellas que lo que producen y venden (en diversas formas y combinaciones de productos / servicios) tienen un alto componente de intangibilidad en lo que entregan y el mismo está constituido por la aplicación de conocimiento tal como lo hemos definido.

Actualmente, el 75% del PBI de los países más desarrollados está compuesto por los servicios. Y de este porcentaje los “más rentables” son aquellos que tienen una alta cuota de valor de conocimiento, o sea del uso del capital intelectual de la organización aplicado al cliente. Por ejemplo, el 70% del valor de un auto nuevo son elementos intangibles (the Economist).

Desde que en el 2003 Nicholas Carr postuló que “La I.T. no es importante”, mucho se ha recorrido en la sustentación de dicha afirmación. Más allá de las herramientas -hoy más que nunca- una empresa para reinventarse cada día y crear lo que no hay, con el fin de convertirlo en productos y servicios para sus clientes, debe aplicar una alta cuota de conocimiento e innovación.

El desafío es crear en forma permanente nuevos productos embebidos en servicios y nuevos servicios embebidos de conocimiento, para sumar valor agregado al negocio del cliente.  Seguramente si algo “solo” se puede tocar, no debe tener un valor muy alto.

La producción basada en servicios y conocimiento esta sustentada por procesos. Las empresas deben comenzar a realizar una gestión centrada en procesos y tener un management que los gestione y los reinvente continuamente. Ese es el paradigma de la producción actual. El trabajo cambia su forma tradicional, pues el conocimiento esta disperso en las personas que lo tienen. Las organizaciones deben poner en marcha procesos para sumarlos y consolidar el conocimiento organizacional como un gran activo.

El 90% de los científicos que han estado históricamente en la tierra, hoy son contemporaneos y están creando conocimiento. Si su empresa cumple con las premisas enunciadas o está en camino de ello, se puede decir que es una empresa de conocimiento. Ahora bien, mucho de lo que se sabe en los últimos 50 años sobre como gerenciar una empresa tradicional, ya es obsoleto para este tipo de organización.

Como mencionamos, estas organizaciones tienen premisas de funcionamiento interno muy diferentes a las empresas tradicionales productoras de bienes. Una parte fundamental son las interrelaciones entre su personal muy calificado, por sus conocimientos y no por sus cargos. Esto sin dudas genera un efecto cotidiano de un aparente desorden. Por este motivo lo relacionaremos con la teoría del Caos, para luego concluir en consejos prácticos, al final del artículo.

¿Que es el Caos?

 En otro artículo en “De Gerencia”, afirmaba que: Caos no significa desorden ni comportamiento aleatorio, son sistemas complejos “no lineales”, que tienen entre otras propiedades, un comportamiento ordenado y razonable, bajo un disfraz lleno de opuestos y un “aparente” desorden. Por ejemplo, las organizaciones y la economía, son sistemas complejos y caóticos.

La alta sensibilidad a las condiciones iniciales de estos sistemas, es conocida como el “efecto mariposa de Lorenz”, el cual dice que “un aleteo de una mariposa en california puede generar un tornado en Japón”. Son sistemas irreversibles, partimos de un estado X y luego el sistema pasa a un estado Y, pero si pudiéramos volver marcha atrás, no volveríamos a X dado que es un sistema complejo, “tal como es la realidad” y en cada transformación se pierde información, por lo cual nunca se pueden reproducir exactamente las mismas condiciones.

A esto se refiere el concepto de “sensibilidad a condiciones iniciales”, solo una condición diferente e imperceptible, cambia en forma sensible la trayectoria que sumado a otros acontecimientos imperceptibles, logran un resultado final “totalmente distinto” e imposible de predecir. Cada momento del sistema es único, por eso la forma de estudiar estos sistemas de comportamiento, no es con modelos deterministas predecibles, sino con modelos de simulación que hacen miles de recursividades (tomar el resultado de una acción como input de la siguiente) y los resultados son “escenarios y tendencias” probables.

Si aplicamos esto a las organizaciones o las personas, un pequeño cambio en una decisión inicial puede generar resultados totalmente diferentes al cabo de varios ciclos de decisiones (recursivas) en el tiempo. Entonces, el estado de situación de una organización o una economía o una persona en un momento determinado, es la consecuencia ordenada y lógica de decisiones recursivas tomadas, y los males actuales no son otra cosa que la acumulación de costos pasados.

Querer evitar la incertidumbre es parte de la naturaleza humana, pero para crecer hay que aceptarla y aprender a disfrutar con ella.

Un nuevo management

Tomando los pilares que conforman las empresas de conocimiento y entendiendo la dinámica de este tipo de organizaciones, podemos afirmar que se desarrollan y crecen en un entorno caótico.  Desde ya que hoy todas las organizaciones comienzan a convivir cada vez más en este tipo de entornos, pero muy específicamente las empresas basadas en conocimiento por el tipo de constitución de sus activos intangibles, el alto riesgo al tener que crear y recrear dichos activos en forma cotidiana, el desafío de no tener separados los momentos de producir con los de entregar al cliente -pues cuando se brinda un servicio se está produciendo el mismo mientras el cliente lo consume- y todas estas características apoyadas exclusivamente en la confiabilidad que nos brinden nuestros recursos humanos que son los actores visibles.

Los aspectos de investigación y desarrollo, no están en compartimentos estancos en este tipo de organizaciones, sino que deben darse con una participación horizontal y heterogénea de todos los responsables, tanto del equipo gerencial como de los especialistas en las diversas temáticas y el equipo que tiene el contacto directo con el cliente.

De la misma forma el equipo comercial, tiene que tener un alto grado de desarrollo para poder transmitir el valor agregado y las características del conocimiento embebido en el producto-servicio para tener una clara diferenciación en el mercado. Si hacen bien su trabajo, el precio debe dejar de ser una variable determinante para el cliente ( ¿ O a caso usted contrataría una cirugía para un tema crítico de su salud, solo porque es más económica y se la financian…? ).

Sin dudas, las empresas que pretenden crecer, deben ser organizaciones que vivan en esta lógica de innovación, que estén enfocadas a brindar valor a sus clientes, que vivan en un entorno de cambio permanente y en este contexto de caos con muchas variables que se modifican a cada instante e impactan unas sobre las otras. Con lo cual hay que generar esta cultura de estar atados al caos. Solo habrá calma cuando la empresa ya no exista.

La economía basada en el conocimiento mantiene un desequilibrio constante y caótico, con lo cual hay nuevas formas de generar equipos de trabajo y management para vivir en este contexto. Esta es una nueva revolución de los conceptos más que de la tecnología.

Sin dudas el paradigma y el modo de actuar en este estilo de management es diferente al que se estaba acostumbrado años atrás y que aun hoy la gran mayoría de las empresas sostiene.

No tiene que ver con la edad del manager ni con la formación en particular. Tiene que ver con disponer de nuevas habilidades y cambiar todas las cosas aprendidas como válidas y exitosas (aprender, desaprender, reaprender). En un mundo embebido en las redes sociales, donde una idea creativa puede surgir de los momentos y personas menos pensadas, donde el valor de los intangibles es extraordinariamente superior a los tangibles, hace falta gerenciar con otras herramientas pero fundamentalmente con otras actitudes y aptitudes.

Cómo llevar esto a la práctica, es lo fundamental para no quedarnos en enunciados teóricos. Analizaremos algunos aspectos, el resto lo deberá construir cada uno con estas premisas, en base a su estilo y personalidad. Es imposible copiar y pretender que las copias en lo humano sean efectivas. Si fuera posible, entonces sería más fácil, pues se clonaría el talento. Pese a esto, al final de este artículo hay 10 sugerencias prácticas.

Un pilar fundamental es poner al equipo gerencial a crear e innovar en forma permanente, es un ejercicio que debe ser aprendido por todo el equipo que está en la mesa ejecutiva, para luego derramar esa cultura al resto de los colaboradores y sumar diversos actores según el caso a la mesa de decisiones. No hay valor agregado ni beneficios extraordinarios gerenciando “lo conocido”. Un término que me anima mucho es el de “innovación conceptual”.

Lo que hoy se denominan tecnologías disruptivas proponen nuevos horizontes en los productos y servicios. Son innovaciones desafiantes que intentan dar por tierra lo conocido y comenzar a ganar un nuevo mercado de adeptos o girar drásticamente en la forma en que se desarrolla un producto o brinda un servicio, de manera tal de generar en el cliente un gran salto cualitativo en su satisfacción.  Hay decenas de ejemplos en el mercado, desde los clientes bancarios que pudieron realizar transacciones desde sus escritorios cuando apareció el home banking hasta el uso de redes sociales profesionales para realizar marketing persona a persona o concretar hunting de especialistas y ni hablar de los beneficios del Big Data .

Es una nueva forma de mirar y resolver algo. Para lograr ello, hay que crear este entorno de innovación donde su transito es caótico y sin destino cierto ni determinado por una agenda. No se puede resolver esto colgando una gerencia de creatividad. Es una responsabilidad del CEO y su equipo.

Otro aspecto diferenciador de este paradigma, es el modelo de interacción y trabajo conjunto en cuanto a las relaciones internas en la organización y externas con clientes, prospectos, partners y consultores. La comunicación ya no es solo bidireccional entre dos actores. Es una comunicación multidireccional entre todos los que deben conformar esta red colaborativa.

No hay margen para que los colaboradores se amparen en compartimentos estancos ni en delimitaciones estrictas de responsabilidades. Cada oportunidad de tener que crear una nueva forma de satisfacer a un cliente o un segmento -haya o no que competir con otras empresas- debe utilizarse para poner en marcha estas redes y esta comunicación multidireccional. Todos deben aportar (internos de cualquier nivel y externos) para sumar conocimiento y valor a la solución. Desde ya que articular esto, es un nuevo desafío para el manager.

Un líder que gestione esta realidad

Este apasionante presente, nos enfrenta a situaciones realmente sorprendentes, donde la incertidumbre es un eje crítico de todo comportamiento. Nada de esto es posible para un manager si no cuenta con un equipo que posea las actitudes y aptitudes adecuadas a este entorno. Este es un primer escalón a sortear.

Desde ya que cuando uno consigue un equipo con estas características, no termina el problema, sino que comienza, pues las personas que tienen estos atributos para ver el trabajo, también lo tienen para sus propios intereses personales, que son diferentes y no alcanza con un salario y un horario. Será otro desafío del máximo directivo encontrar modelos de motivación permanente con otras variables.  Por eso sostengo que este modelo de creación, le suma mucho a la organización y los negocios, pero tiene un cambio rotundo en los esquemas de planeamiento y gerenciamiento.

Hay que lograr unir los objetivos personales, las cosas que brindan satisfacción y realización, con el trabajo y los objetivos laborales, para obtener la mayor productividad y retención de talentos.

El “trabajo” hoy es muy diferente al de hace 30 años atrás, un profesional de cualquier rubro, debe ser un trabajador del conocimiento, tal como lo definió hace muchos años Peter Drucker.  Esto implica potenciar una mayor creatividad en la utilización y creación de conceptos, símbolos y abstracciones que conviertan información en conocimiento y conocimiento en procesos y productos más eficientes y novedosos, para las organizaciones.

En este marco, un profesional, termina siendo un “empresario de sí mismo”, donde su capital –intangible- es su conocimiento acumulado y las capacidades de expandirlo y sobre todo aplicarlo. Esto debe ser considerado en la gestión del equipo de trabajo.

Conclusiones, en 10 sugerencias prácticas

1. Arme un pequeño equipo con un especialista en la temática, que defina el mapa de conocimientos críticos de su empresa y donde residen (documentos de casos, mejores prácticas, personas, procesos, blogs, otros), luego comience a construir su base de conocimientos y un proceso para gestionarla (alimentación, consultas y uso, valor de cada pieza de conocimiento, incentivos para su uso)
2. Realice un análisis simple pero revelador de cómo es el comportamiento de la red social de su organización. Quienes son generadores de información y conocimiento en la red, quienes muy buenos transmisores y quienes receptores pasivos que utilizan lo que se nutren de la red. Incluya en la red a los externos de la organización que interactúan fluidamente con ella.
3. Genere grupos de expertos en reuniones periódicas por temáticas, homogéneas y ponga un coordinador que lleve en los encuentros, a que las discusiones generen alguna pieza de conocimientos y conclusiones basadas en la experiencia y análisis de casos. Luego genere otros grupos heterogéneos, con especialistas de diferentes temáticas y con el mismo objetivo. Haga catalogar todas las piezas obtenidas de conocimiento.
4. Implemente espacios virtuales de comunicación, entornos colaborativos, espacios informales de encuentro entre la gente e incentive a determinados actores de la red a que detecten temas, casos, ideas que sean interesantes para que los propios generadores las presenten en otros ámbitos de la organización y sean escuchados
5. Lleve adelante este modelo en forma incremental, sumando primero a los más proclives a desarrollarse en este entorno. Será fundamental su apoyo político. Vaya sumando a esta iniciativa a su equipo gerencial y generando la docencia para que se entienda que esto será el insumo para una nueva forma de hacer negocios. Privilegie que su gente cuente con habilidades de: sentido del fin objetivo, innovación, colaboración, comunicación, flexibilidad, análisis, autoestima, visión de procesos. Tenga en cuenta que si tienen eso, necesitarán mecanismos nuevos de motivación. El proceso de motivación será uno a uno y diferente en todos los casos.
6. Con las cinco ultimas sugerencias en marcha, se va generando la cultura de explicitar el conocimiento y compartirlo. Ahora usted debe comprometerse a generar otros entornos para que el mismo se aplique a los negocios concretos. El actor principal de este cambio es usted. Dedíquese tiempo para estar convencido y tener un plan de acción.
7. Destruya las listas de precios. Cada solución para un cliente o segmento debe ser un valor agregado tal que el precio esta en otro nivel de prioridad para el cliente. Si ve que algo se vuelve muy estándar, entonces ya quedó obsoleto nuevamente. Lo estándar debe ser el proceso de crear valor y venderlo.
8. Use casos puntuales de negocio específicos para pensarlos en forma totalmente distinta con diversos equipos de personas (que hemos mencionado en los primeros puntos).
   De diversas propuestas saldrá la mejor para ese cliente y circunstancia. Mida explícitamente cuanto nuevo valor hay en la solución, en los resultados de calidad y de rentabilidad del mismo. Lleven un catálogo de cómo fue cada caso de negocio, para aprender incrementalmente en el equipo. Abra la posibilidad al fracaso. Es un aprendizaje organizacional.
9. Busque diversas modalidades de entrega y cobro de cada negocio. Fraccione en partes que autocontengan valor específico. Por ejemplo, lo que se entrega de una sola vez en formato de venta, que parte es servicio de entrega permanente y cobro mensual, que parte puede ser alquiler o usufructo de algo, como ser información o nuevos conocimientos que su empresa va generando y es útil para un segmento de clientes.
10. Establezca métricas para entender el crecimiento de líneas de negocio, que detallen económicamente el costo, precio y rentabilidad de diversos componentes (tangibles, intangibles, servicios), trate dentro de este entorno caótico de encontrar patrones donde su equipo y su empresa consiguen los mejores resultados en cada proceso de innovación en los negocios. Compare luego de transitar 6 meses este modelo, como fueron las cosas. Háganlo en equipo y saquen conclusiones que alimenten el aprendizaje. Analicen como se sintió cada persona y cada cliente.

Si cree que lo dicho le es familiar a su empresa, diseñe una estrategia de profundización. Si no le suena familiar ni ve que su empresa vaya por este camino, diseñe urgente una estrategia para sumarse, sino en 2 años estará muy debajo de sus competidores.