Los retos del liderazgo en América Latina: Implicaciones de la Complejidad para la Conducción Política y Gerencial de Nuestras Naciones - deGerencia.com

Los retos del liderazgo en América Latina: Implicaciones de la Complejidad para la Conducción Política y Gerencial de Nuestras Naciones

INDICE

I) Introducción: La perspectiva de la complejidad.

II) ¿Qué tan complejos son los retos del liderazgo regional?.

III) ¿Cuáles son algunos de los cambios indispensables que debe experimentar el liderazgo latinoamericano?.

IV) La Revolución Bolivariana Venezolana desde la perspectiva de la complejidad.

V) Referencias bibliográficas.


I) INTRODUCCIÓN: LA PERSPECTIVA DE LA COMPLEJIDAD

El pensamiento dominante en las áreas del liderazgo, la gerencia y la política desde el primer tercio del siglo pasado hasta nuestros escasos días del siglo XXI, ha sido el pensamiento sistémico. Para comprender mejor la perspectiva de la complejidad a la cual me referiré como planteamiento central de este trabajo, me propongo iniciar con una rápida caracterización de la perspectiva sistémica de análisis de la realidad. Como se recordará, la perspectiva sistémica tiene como fundamento central el concepto de homeóstasis. Ello ha significado en el mundo del liderazgo, la política y la gerencia que las familias, los gobiernos, las empresas, las instituciones y las naciones tienden a moverse de manera recurrente hacia estados de orden y estabilidad en búsqueda del necesario equilibrio que tienden a perder, como resultado de cambios en el entorno que permean hacia su interior, generándoles inestabilidad. Lo importante es que tanto el desempeño como los resultados producidos por familias, gobiernos, empresas, partidos políticos, instituciones y naciones, así como la forma en que estos actores interactúan con otros a través de sus límites, son predecibles de acuerdo con la visión sistémica. La forma de interacción interna entre los componentes de las familias, instituciones y naciones, y sus formas posibles de comportamiento hacia afuera, están predeterminadas por mecanismos de control tales como visión, misión y valores, programas políticos, estrategias para la toma del poder, estilo gerencial, normas, políticas, procedimientos, presupuestos, planes estratégicos, costumbres familiares, etc. Este foco medular en control de lo que ocurre y puede ocurrir, es básicamente un mecanismo causal lineal, o causa rectora del funcionamiento interno, porque la dinámica de interacción viene ya definida por esa predeterminación de control de lo que se desea que ocurra en el sistema. En consecuencia, el desorden, lo indeseado, lo inesperado, la incertidumbre, o la inestabilidad interna en las familias, empresas, organizaciones, partidos políticos y naciones, es sencillamente controlada a través de la definición de límites, roles, responsabilidades, controles y funciones de los componentes o actores del sistema. El cambio o la adaptación al entorno ocurre, a través del cambio de estas definiciones. Este aspecto de lo indeseado versus lo deseado, ha sido sustantivo en el pensamiento vigente sobre el liderazgo, la gerencia y la política en el mundo desde el siglo pasado hasta hoy, porque a partir de él se ha enfatizado –por ejemplo- la importancia del liderazgo en los individuos y su capacidad de control, de la claridad de roles, responsabilidades y resultados esperados para asegurar la función de control sistémico que genera orden y estabilidad, como herramienta clave en la predecibilidad de la conducta de las personas, familias, instituciones, organizaciones, partidos políticos y naciones. Igualmente, los sistemas cibernéticos son sistemas autorregulados cuyo desempeño y resultados son totalmente predecibles y se adaptan al ambiente a partir de un mecanismo regulador o de control previamente establecido. De nuevo, nótese el énfasis en el control y la predecibilidad de los resultados para generar orden y equilibrio. El ejemplo más citado de un sistema cibernético en la literatura, es el de un equipo de aire acondicionado central, o de calefacción. La persona que reside en el área establece una temperatura objetivo y un regulador ubicado en los límites del sistema de aire acondicionado, detecta las brechas entre la temperatura deseada y la temperatura ambiente. Esta brecha de temperatura dispara el sistema de control para que se coloque en “on o en off”, de manera que se mantenga permanente la temperatura deseada, a través de un proceso de retroalimentación. El sistema funciona también a través de una causalidad lineal o causa única de funcionamiento, es decir, la necesidad permanente del sistema de controlar los cambios de temperatura en el entorno, es siempre la causa de su funcionamiento interno regulador. Es también el mecanismo que hace al sistema totalmente predecible. Este planteamiento esencialmente cibernético, ha tenido un alto impacto en la conformación del pensamiento sistémico, así como en la definición y aplicación de estrategias y herramientas muy importantes que dominan el pensamiento actual sobre el liderazgo individual, la política y la gerencia en las organizaciones, comunidades, partidos políticos y naciones (Stacey et all, 2000; Stacey 2001). Por ejemplo, todos los sistemas de planificación y presupuesto, así como los programas de gobierno son básicamente cibernéticos, es decir, se preestablecen y se cuantifican metas u objetivos para ser alcanzados en algún momento en el futuro, se define un mecanismo de control, recursos y tiempos a cumplir para lograr las metas. En el proceso se realizan ejercicios de retroalimentación para ajustar de manera incremental el desempeño organizacional a lo deseado (énfasis en control), y finalmente, se evalúa el desempeño último a través de comparar los resultados reales con los resultados planificados. Así como la cibernética (autocontrol y predecibilidad) es la esencia de la planificación, igualmente lo es en todos los sistemas de gerencia de la calidad, en los programas de incentivos basados en pagos en efectivo, en los sistemas de evaluación de actuación, en los sistemas de reconocimiento por mérito, en los programas de gerencia del cambio, en los programas de cultura organizacional, benchmarking, ISO-9000:2000, balance scorecard etc., cuya naturaleza y mecanismos enfatizan el control de brechas o de inconformidades per se, la rápida adaptación al entorno y la eficacia de líderes, dirigentes políticos, gerentes y procedimientos para disciplinar el desempeño disfuncional, indeseado e inesperado de las organizaciones, comunidades, partidos políticos y naciones, que rompe su orden y equilibrio internos en comparación con la visión, planes estratégicos, programas de gobierno, o estándares u objetivos previamente establecidos desde adentro por líderes, jefes políticos y gerentes de las organizaciones y naciones.

La teoría de la complejidad, o la perspectiva de la complejidad, es un nuevo marco de análisis de la realidad social, política, económica, gerencial, organizacional, nacional e internacional que complementa la perspectiva sistémica. Es una perspectiva de punta diseñada para observar, interpretar, comprender y construir nuevos conceptos y nuevo conocimiento sobre la realidad. La característica básica de los retos o desafíos de la Venezuela de hoy es su complejidad. La complejidad de una situación o desafió no se refiere al hecho de decir que la cosa está enredada, o mala, o que no se entiende, o que tal o cual líder es errático. Un reto complejo, una situación compleja o una decisión compleja es mucho más que un problema complicado. La complejidad o interconectividad creciente es una red infinita, sumamente rica y variada de interconexiones entre multiplicidad de líderes y organizaciones, red que sólo puede ser entendida como efecto de un comportamiento no lineal de los actores y organizaciones, caracterizado por la interacción en paralelo de personas, líderes individuales y grupos tanto de forma independiente como interdependiente. Esta interacción crea al mismo tiempo, un efecto que influye como causa en el desempeño de cada uno de los actores, en la interacción entre ellos, en las diversas conductas individuales y organizacionales que produce esa interacción y viceversa, repitiéndose esta interconectividad sin fin, una y otra vez, creando una realidad que se manifiesta en forma de caos. Tal realidad que luce caótica sólo puede entenderse en su expresión y efectos de corto plazo, y nunca en su expresión y efectos de largo plazo, dado el hecho medular que la complejidad se define como una red de interconexiones múltiples, infinita y en consecuencia impredecible. En este orden de ideas, la complejidad de una familia, organización o nación sólo puede entenderse en el corto plazo, a partir de la comprensión de sus principios y patrones generales de comportamiento, más no de sus detalles hacia el largo plazo. Por ejemplo, pensemos por un momento en tres pequeños inventos que se crearon hace mucho tiempo atrás tales como la rueda, la imprenta o el transistor. Estos inventos generaron posteriormente un proceso de interconectividad creciente (complejidad) expresada mucho tiempo después en la impresión electrónica, automóviles, teléfonos celulares y la informática. ¿Quién hubiese imaginado que este sería el final de aquellas primeras interconexiones que crearon aquellos pequeños inventos?. La interconectividad o complejidad emergente, hace imposible ver el final de largo plazo desde el comienzo de corto plazo, o ver con claridad hacia dónde se dirige la realidad, como resultado que las interconexiones son infinitas, tal como ocurrió con la rueda, la imprenta y el transistor. En consecuencia, la certidumbre que proporciona la función de control inherente al pensamiento sistémico en el corto, mediano y largo plazo, no existe en la perspectiva de la complejidad. Y si la condición predeterminada de control interno propia de la perspectiva sistémica no existe, entonces los caminos que pueden seguir el liderazgo, la gerencia, la política, las familias, organizaciones y naciones, y su proceso de cambio y adaptación son impredecibles y están llenos de incertidumbre (Pascal et all, 2000). En esto consiste la complejidad de la realidad actual del liderazgo en América Latina.

Revisemos tres ejemplos venezolanos para comprender mejor cómo luce la complejidad en el acontecer diario. 1) La unidad de las fuerzas de oposición para las elecciones regionales de 2004 bien a través de primarias o encuestas fue planteada por su liderazgo como de interés vital, como un aspecto estratégico a concretar, sin el cual la oposición venezolana al gobierno del Presidente Chávez sucumbiría ante el avance de las fuerzas de la revolución bolivariana. Lo que parecía tan claro, convincente e indispensable, nunca se dio y la inesperada desunión se materializó. El desconocimiento de la red de múltiples interconexiones de la oferta incumplida y de sus implicaciones sorprendió a los líderes de la oposición, profundizándose la incertidumbre y la desilusión en sus seguidores, generándose un resultado totalmente contrario al deseado. 2) En diciembre de 2002, el equipo gerencial muy bien formado, con experiencia, dominio y competencia de Petróleos de Venezuela (PDVSA) decide paralizar la primera empresa venezolana, fundamentada la acción en su desacuerdo con las decisiones políticas de la Junta Directiva y los accionistas. Esa misma gerencia especializada y con experiencia, decide dejar la gerencia e incursionar en la política. De nuevo, la gerencia es sorprendida por la red de múltiples interconexiones de la decisión tomada y por sus implicaciones, produciéndose otra vez incertidumbre y la sorpresa de resultados inesperados. 3) La confrontación ideológica por el control del poder entre los líderes del oficialismo y de la oposición es un rasgo notorio de la realidad política venezolana. Ideología es lo opuesto a ciencia y a conocimiento. Ideología es siempre explicación justificadora, es el conjunto de creencias, valores, prácticas e ideas que sirven para racionalizar las concepciones del mundo en lucha, la acción política de cada una y sus esfuerzos mutuos por el control. Cada ideología presenta su realidad y una explicación de ésta que se asume como la correcta. La ideología de una es la negación de la otra. El triunfo de una, es la derrota de la otra. En cada ideología no hay términos medios ni matices, ni explicaciones alternativas, nada es complejo, todo es bastante simple. Como toda ideología, revolución y anti revolución impiden apreciar la complejidad. La vida se reduce a la lucha por el poder y a la toma de posición, a la acumulación de fuerzas de todo tipo, lo más rápidamente en la mayor cantidad de ámbitos sociales, jurídicos, económicos, políticos y militares para imponer la visión propia, una u otra, porque está en juego la manera de vivir de la comunidad social en su conjunto. Nada ocurrirá hasta que una visión del mundo derrote a la otra. Así es la actual lucha ideológica por el poder en Venezuela. Mientras los liderazgos de ambas visiones se encierran en esta perspectiva lineal de búsqueda incansable del control del otro, la red de interconexiones infinitas que se crea como efecto de tal lucha y sus resultados inesperados, siguen ignorados y por su cuenta.

II) ¿QUÉ TAN COMPLEJOS SON LOS RETOS DEL LIDERAZGO EN AMÉRICA LATINA?

Los desafíos actuales de los líderes en nuestras naciones son muy complejos. Tal complejidad demanda una capacidad de respuesta igualmente compleja, que no posee ninguna persona por si sola, o grupo de personas por si solo. Para manejar la complejidad de los retos latinoamericanos se requieren supuestos, métodos y herramientas diferentes a los conocidos. Revisemos algunos de esos retos. Por ejemplo: ¿Cómo profundizar la democracia participativa sin que eso signifique necesariamente desorden, conflicto, violencia y perdida de tiempo?. ¿Cómo enfrentar la pobreza (más de 300 millones de pobres) sin que eso se convierta en la bandera de algún grupo en particular, sin reducir las estrategias a la oferta de “dar” sin producir, integrando las experiencias e inteligencias nacionales que están en todos los grupos políticos, económicos y sociales?. ¿Cómo seguir graduando gente en las universidades si ya sabemos que no hay empleo para todos?. ¿Cómo construir gobernabilidad, consenso y acuerdos duraderos preservando la diversidad de opciones y puntos de vista políticos en la que se encuentran todas las oportunidades?. ¿Cómo valorar de forma diferente las estrategias y acciones que nunca antes se han intentado, cuando en lo desconocido están las respuestas que buscamos?. ¿Cómo crear nuevas empresas sólidas y duraderas para incrementar su número por cada 10.000 habitantes y generar todo el empleo que se necesitan en nuestras naciones?. ¿Cómo crear instituciones sostenibles que funcionen de forma general y universal más allá del gobierno de turno?. ¿Cómo preservar la libertad individual, la libertad para pensar y actuar preservando también lo público, lo que es de todos?. La complejidad de estos retos está muy por encima de las respuestas conocidas e intentadas hasta ahora. Los métodos, herramientas y supuestos utilizados por los líderes de América Latina no parecen estar ayudando suficiente. Asumir y resolver estos retos requiere conversación, intercambio y conexión por parte de muchas y diversas organizaciones, porque ninguna tiene la autoridad, el conocimiento, los recursos y la precisión para decir cómo es que se resuelven y cuál es la salida. Y ello toma tiempo. Pero igual, las respuestas y soluciones no pueden esperar. Así es la paradoja de la complejidad. Si ningún líder en nuestras naciones por si sólo –no importa que tan experimentado y eficaz sea- puede afrontar con éxito la complejidad de los retos del presente, obviamente la tarea y responsabilidad del liderazgo escapa al líder individual como concepto y como práctica conocida hasta ahora, dado que la complejidad demanda una capacidad más inclusiva y colectiva. Esta capacidad sólo es posible alcanzarla con un liderazgo colectivo, incluyente, que construya conectividad entre miles de inteligencias en nuestras naciones. Como el liderazgo colectivo es cualitativamente superior al liderazgo individual para encarar los retos de la complejidad, las posibilidades que abre esta perspectiva son muy promisorias y enfoca la responsabilidad medular del liderazgo de cara al futuro: identificar el camino en medio de la incertidumbre y la confusión de la complejidad.

III) ¿CUÁLES SON ALGUNOS DE LOS CAMBIOS INDISPENSABLES QUE DEBE EXPERIMENTAR EL LIDERAZGO EN AMÉRICA LATINA?

Wilfred Drath (2003) plantea con particular lucidez algunos de los cambios en materia de liderazgo que debemos transitar en la región tan pronto como nos sea posible. 1) Pensar y practicar el liderazgo como un proceso incluyente y colectivo que es utilizado para que se cumpla lo que se espera que cumpla el liderazgo: Crear sentido de dirección, alineamiento para dirigirse hacia allá y compromiso para alcanzar esa dirección. De esta forma, el foco deja de ser la manera cómo se ejerce el liderazgo individual, para pasar a ser lo que se espera que se cumpla con la función de liderazgo. Tratar de que más gente actúe como líder y evidencie liderazgo es lo que siempre se ha hecho, pero otra cosa muy diferente es que cada vez más personas se involucren en el proceso de cumplir y asegurar que se cumplan las tareas de liderazgo. Hacer que más gente actúe como líder lo que logra es acentuar el foco en el liderazgo individual. Para enfrentar retos complejos, es muy poco probable que sea efectivo tener más líderes individuales, más personas tratando de decir lo que se debe hacer. Por ello, es indispensable superar los programas de desarrollo de líderes individuales y expandir y profundizar los programas para el desarrollo del liderazgo: El proceso de crear dirección, alineamiento y compromiso. De esta forma el ejercicio del liderazgo es más inclusivo y colectivo, porque muchas más personas cada día se incorporan como actores del proceso de liderazgo, asegurando con ello una promisoria capacidad de respuesta tan compleja como la complejidad de los retos. 2) Convertir el cumplimiento de las tareas de liderazgo en el corazón del liderazgo, obliga a plantearse preguntas diferentes y más útiles: ¿Cuáles son los obstáculos para crear un claro sentido de dirección, un alineamiento efectivo y un sólido compromiso nacionales?. ¿Cuáles son los recursos con los que se cuenta para crear dirección, alineamiento y compromiso de país?. ¿Cuáles son los distintos métodos o formas disponibles para asegurar el cumplimiento de las tareas de liderazgo nacional?. ¿Cuáles son las nuevas y diferentes maneras en que pueden actuar los latinoamericanos para asegurar que se cumplan las tareas de liderazgo?. Retos complejos requieren formas más ricas, colectivas y complejas de crear dirección, alineamiento y compromiso. Las maneras como las personas hablan, piensan y actúan en conjunto es lo que requiere ser cambiado, enriquecido, más variado, más pensado y organizado en forma de proceso en el que participan muchas inteligencias diferentes. La dependencia del liderazgo individual -no importa cuántos líderes se tenga- es altamente riesgosa, porque ningún líder individual –independientemente de qué tan capaz sea- puede realizar sólo los cambios necesarios para enfrentar retos complejos. Asegurar que cada vez más gente participa y trabaja cooperando en diferentes formas, incrementa la posibilidad de que personas que son capaces de realizar ellos mismos los cambios necesarios, se involucren para influenciar de forma decisiva el cumplimiento de las tareas de liderazgo. A esta práctica se le llama liderazgo conectivo (que conecta). 3) El liderazgo en nuestras naciones requiere tres capacidades colectivas para que se pueda crear un nuevo tipo de liderazgo nacional, el liderazgo que conecta (o liderazgo conectivo). Primera, capacidad para hacer que las decisiones y acciones tengan sentido, en oposición a la cantidad de decisiones y acciones sin sentido que protagoniza el liderazgo en los países de la región. Los retos complejos no vienen en paquetes, con sus instrucciones y todo. Por naturaleza causan confusión, ambigüedad, conflicto y estrés. Como mueven a las personas a lidiar con lo desconocido, exigen mucha reflexión: Pensar en paralelo en las partes y en el todo del reto; abordar el análisis desde múltiples perspectivas; experimentar conflictos de puntos de vista encontrados en el marco de una tensión creativa. Por lo tanto, demandan una aguda capacidad para desarrollar sentido compartido, porque sólo así se puede construir comprensión y conocimiento compartido de los retos, sobre todo precisión de con qué se está lidiando y cuáles son sus implicaciones. Segunda, capacidad para crear sólidas conexiones (conectividad). Normalmente el liderazgo se ejerce en el marco de conexiones entre personas, grupos, instituciones, equipos, comisiones, comunidades, naciones, etc. Los retos complejos amenazan las formas tradicionales, conocidas y existentes de conectarse, de trabajar, organizarse y comunicarse.. Baste poner como ejemplo las formas descalificadoras, de conflicto por el conflicto, manipuladoras y de muy pobre modelaje como se conectan e interactúan hoy las individualidades, los diferentes grupos, organizaciones e instituciones del gobierno y de la oposición en Venezuela, y en cualquier otro país de la región. Los retos complejos obligan a las personas, organizaciones y comunidades a tener que enriquecer y diversificar las formas como se conectan unas a otras. El resultado de este enriquecimiento de la conectividad es maneras diferentes de relacionarse e interactuar para trabajar dentro de los grupos, entre diversos grupos, en las comunidades y entre distintas comunidades. Para que las nuevas formas de relacionarse funcionen, las personas están obligadas a identificar patrones de conexión o de desconexión, lo cual los lleva a explorar las causas raíz del acercamiento o del distanciamiento en la comprensión de los retos complejos. Tercera, capacidad para navegar con agudeza. Como un reto complejo no es un problema familiar a ser resuelto sino una realidad a ser enfrentada a través de cambio y desarrollo hacia lo diferente, lo que va a tender a ocurrir es un proceso de aprendizaje basado en experimentos compartidos, pequeñas ganancias, frustraciones, malestar, innovaciones y estrategias emergentes. Nadie por si sólo puede diseñar una meta, objetivo o estrategia cuyo logro resolverá los retos complejos de nuestras naciones. Es, sencillamente, un viaje cuyo destino es impredecible y desconocido. Y la clave del éxito es desarrollar una aguda sensibilidad para percibir las fuerzas del cambio a medida que ellas van apareciendo, como los marineros que navegan su peñero o su buque realizando ajustes cada minuto ante las fuerzas sorpresivas del viento y las corrientes.

IV) LA REVOLUCIÓN BOLIVARIANA DESDE LA PERSPECTIVA DE LA COMPLEJIDAD: Reflexiones sobre el caso venezolano en el contexto latinoamericano.

La complejidad política venezolana y latinoamericana (interconectividad creciente entre las acciones de los actores en la lucha por el poder, por la definición de país y por el direccionamiento del mismo) es una red infinita de múltiples interconexiones entre multiplicidad de actores políticos partidistas, institucionales, militares y ciudadanos nacionales e internacionales. Esta red de interconexiones sólo puede entenderse como el resultado de un comportamiento no exclusivamente alineado de los actores venezolanos y latinoamericanos que crean el proceso político, es decir, un comportamiento que no sólo obedece a una visión y a una estrategia compartidas para asegurar orden, estabilidad y control de resultados políticos predecibles, sino que también obedece a un comportamiento entre los distintos actores y dentro de cada uno de ellos que de forma simultanea es tanto independiente (cada quien con sus propias ideas, recursos, objetivos y estrategias) como interdependiente (coordinado). Esta interacción dual de multiplicidad de actores políticos venezolanos y en cada una de nuestras naciones crea al mismo tiempo, un efecto que influye como causa en el desempeño de cada uno de ellos, en la interacción mutua, en las diversas conductas individuales y organizacionales que produce esa interacción y viceversa, repitiéndose esta interconectividad sin fin, una y otra vez, creando una realidad política que se manifiesta en forma de caos. Tal realidad que luce caótica sólo puede entenderse en su expresión y efectos de corto plazo, y nunca en su expresión y efectos de largo plazo, dado el hecho central que la complejidad se define como una red de interconexiones múltiples, infinita y por ello impredecible. Baste recordar la cantidad de veces que hemos escuchado o hemos leído a analistas, “opinadores” profesionales y hasta a estudiosos afirmando que “Venezuela es un caos”, válido también para cualquier países de la región. En este orden de ideas, la complejidad del proceso político venezolano y latinoamericano sólo puede entenderse en el corto plazo, a partir de la comprensión de los principios y patrones generales-observables de comportamiento de sus múltiples actores. Pero es imposible comprender de cara al largo plazo, hacia dónde se mueve el desarrollo de la lucha política que está creando una realidad en torno a la distribución del poder, la participación, la estabilidad, la equidad, la libertad, la pobreza, la inclusión social, la inversión, el desarrollo económico, la calidad de vida y el destino de Venezuela y de nuestros países que se manifiesta en forma de caos. Por ejemplo, pensemos por un momento en las siguientes preguntas para el caso venezolano: ¿Quién hubiese pensado cuando el Comandante Chávez salió de la cárcel que éste iba a ser el Presidente de la República en 1998?. ¿Quién hubiese pensado que el desempeño político de la oposición venezolana produciría los resultados conocidos hasta ahora, o que el “Carmonazo” tendría lugar?. ¿Quién hubiese pensado que a la intelectualidad venezolana le sería tan difícil “ver” el camino en medio de la confusión y el caos?. ¿Quién hubiese pensado en abril de 2002 que el Presidente Chávez volvería al poder y estaría todavía gobernando el país en el 2005?. ¿Quién habría pensado que el porteñazo, el carupanazo, el barcelonazo (rebeliones militares de izquierda ocurridas durante la década de los 60), 10 años continuos de trabajo político del Comandante Chávez dentro de la Fuerza Armada Nacional, la transformación del pensamiento político del Libertador Simón Bolívar en palanca ideológica del Movimiento Revolucionario Bolivariano (MBR-200) y del Movimiento Quinta República (MVR), la rebelión militar del 92, la política de pacificación del Dr. Rafael Caldera y las elecciones del 98 –por ejemplo- serían la expresión de la interconectividad creciente de eventos políticos cívico-militares aparentemente desconectados en el tiempo, que se concretarían cuarenta y tantos años después de la década del 60, en lo que se conoce hoy como la revolución bolivariana venezolana?. La interconectividad o complejidad emergente, hace imposible ver el final de largo plazo desde el comienzo de corto plazo, o ver con claridad hacia dónde se dirige la realidad política, como resultado que las interconexiones entre los múltiples actores son infinitas.

Desde esta perspectiva, el significado, desarrollo e implicaciones de la revolución bolivariana constituyen un proceso emergente de naturaleza compleja. La ciencia de la complejidad funciona sobre cuatro supuestos centrales, los cuales describiré aplicándolos al liderazgo político venezolano y latinoamericano. En este contexto, para comprender mejor y actuar con mayor eficacia política en el complejo proceso político venezolano y en el que actualmente tiene lugar en América Latina con la emergente reaparición de la vocación de poder de las fuerzas de izquierda, el liderazgo político venezolano en particular y de nuestras naciones en general necesita introducir cuatro cambios sustanciales en su manera de conceptualizar y practicar la acción política. 1) El equilibrio del control es el precursor del no cambio. El liderazgo político venezolano está en grave riesgo si continúa en equilibrio la búsqueda del control mutuo. La estabilidad y el orden de la exclusión mutua en el largo plazo son los precursores de su propia muerte, porque los partidos políticos interactúan en un ambiente permanentemente cambiante que escapa a su control. Y esto es válido para empresarios, intelectuales, familias y formadores de opinión. La búsqueda de control durante largos períodos de tiempo, atrofia irremediablemente los mecanismos de adaptación del liderazgo y de la nación a la diversidad indispensable para que ese mismo liderazgo y la nación se adecuen a los inevitables e impredecibles cambios emergentes en el entorno. El liderazgo nacional tiene la promisoria oportunidad de cambiar. La supervivencia de la revolución bolivariana y de las fuerzas de oposición se encuentra seriamente amenazada si no demuestran flexibilidad, capacidad de experimentación y ser aptos para el tamaño de sus retos como líderes. 2) Las oportunidades están en el límite del caos (inestabilidad controlada). El liderazgo venezolano crece y se fortalece cuando es afectado por una crisis severa como la actual, porque es obligado a moverse hacia un espacio de inestabilidad controlada y de práctica de amplios esquemas de apertura, negociación y experimentación. Este espacio –conocido como límite del caos- es mucho más productivo que el equilibrio del no cambio (la exclusión mutua) y que la inestabilidad explosiva y violenta (el caos: la guerra civil, la violencia generalizada). El sistema político en su conjunto tiene que ser primero presionado intensamente por fuerzas contradictorias y en competencia, tal como lo ha estimulado la revolución bolivariana como proceso político emergente, de forma que el sistema se mueva a deshacer su estado de orden y equilibrio internos (eso de lo que tanto se quejó y deseó salir el ciudadano común venezolano) antes de que puedan surgir nuevas, más creativas e innovadoras formas de acción política, de interacción entre los diferentes y de organización comunitaria, económica y social. La democracia participativa y la representativa, ambas, así como la aparición de organizaciones políticas, empresariales y sociales más eficaces sólo surgirán con fuerza, creando inestabilidad controlada, pero jamás surgirán de la violencia permanente y generalizada. Dos casos notables de lo que se puede lograr en el contexto de la inestabilidad controlada son Colombia y Chile, países que han avanzado hacia formas de interacción inexploradas hasta el pasado reciente. 3) La autoorganización es una condición que emerge de la interconectividad creciente, creando patrones y estructuras inéditas de organización y trabajo. La crisis actual del sistema político venezolano puede crear en los líderes, partidos políticos, instituciones, comunidades y organizaciones venezolanas la capacidad de diseñar esquemas inéditos de organización. Esta organización emergente surge de la inteligencia acumulada en los líderes y grupos de personas más aptas y capaces para actuar en lo confuso e inexplorado de la inestabilidad controlada, los que más valoran la diversidad, las relaciones permanentes (no las rupturas) y las interconexiones no características, lo no hecho o no intentado hasta ahora. Las formas de organización inéditas son patrones cualitativamente superiores de acción y estructuras de trabajo inesperadas, basadas en su propia dinámica de interconectividad entre sí mismas y con el entorno. El proceso de múltiple interconectividad, crea combinaciones organizativas no características, únicas, diferentes y novedosas. Ejemplos venezolanos de organización emergente son: las misiones de la revolución bolivariana tan eficaces en el corto plazo, las experiencias conocidas como Microempresas de Barrio financiadas por Bangente en Banco de la Gente Emprendedora, las diversas organizaciones de la sociedad civil venezolana surgidas a la luz de la arremetida de la crisis como SUMATE, las UBES (Unidades de Batalla Electoral en el 2004 y Unidades de Batalla Endógena hoy en el 2005) y las Asambleas de Ciudadanos, suerte de germen de poder popular en las comunidades de edificios y clase media venezolana, el novedoso concepto de responsabilidad social empresarial que practica hoy la empresa Ron Santa Teresa con su “Proyecto Alcatraz”, que emergió del desprecio que sentía la comunidad por la organización, previo a la experiencia que convirtió a verdaderos delincuentes -según su propio decir- en “personas”, en gente socialmente útil y productiva. 4) Las personas, familias, partidos políticos, organizaciones y naciones no se pueden dirigir de forma lineal. El liderazgo político nacional tiene la promisoria oportunidad de comprender que los ciudadanos, las comunidades y la nación no se pueden controlar sólo se pueden afectar o influenciar, porque la complejidad de esos entes en tanto seres vivos es la condición natural del universo. En consecuencia el proceso de la revolución bolivariana y las fuerzas que se le oponen está determinado por su interconectividad creciente, infinita y por ello impredecible en el largo plazo. Si ello es así, como la revolución bolivariana y la oposición sólo se pueden afectar o impactar, más no se pueden controlar, en consecuencia, sólo pequeñas variaciones o cambios en ambos creados a través de la utilización de múltiples estrategias para la generación de inestabilidad controlada, pueden producir grandes cambios. Pero grandes estrategias y acciones, o grandes presiones producirán muy poco impacto o ningún cambio, pueden producir todo lo contrario como lo evidencia la experiencia venezolana vivida hasta ahora. Tal es la naturaleza compleja del proceso político tanto en la patria como en el continente del Libertador Simón Bolívar.

V) REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

  1. Drath, Wilfred: Complex Challenges Require a New Approach, Leadership in Action, Volume 23, Number 1, March-April 2003
  2. Eoyang, Glenda and Olson, Edwin (2001): Facilitating Organization Change: Lessons from the Complexity Science. Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, California.
  3. Kauffman, Stuart (1995): At Home in the Universe: The Search for the Laws of Self-Organization and Complexity. Oxford University Press, New York.
  4. Pascale, Richard T.; Millemann Mark; and Gioja, Linda (2000): Surfing The Edge of Chaos. The Laws of Nature and the New Laws of Business. Crown Business Publishing Group, New York.
  5. Stacey, Ralph (2001): Complex Responsive Processes in Organizations. Learning and Knowledge Creation. Routledge, Taylor & Francis Group, London.
  6. Stacey, Ralph; Griffin Douglas and Shaw, Patricia (2000): Complexity and Management. Routledge, Taylor & Francis Group, London.
  7. Interesados en el tema de la complejidad, chequear las siguientes nueve (9) direcciones electrónicas: www.santafe.edu; www.emergence.org; www.complexod.com; www.complexsys.org; www.complexsystems.org; www.necsi.org; www.societyforchaostheory.org; www.santafe.edu/sfi/People/kauffman/; www.users.bigpond.com
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Aaron Golzman

Director de la plataforma comercial Golzman Partners for Business, especialista en el desarrollo de negocios con Iberoamérica.Compatibiliza su actividad empresarial, con la vocación de ser profesor universitario y conferenciante en importantes Universidades Iberoamericanas.

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6 comentarios sobre “Los retos del liderazgo en América Latina: Implicaciones de la Complejidad para la Conducción Política y Gerencial de Nuestras Naciones

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    el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
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    La politica venezolana se ha desarrollando lenta pero segura.Nosotros los venezolanos hemos despertados y vamos hacia la igualdad, La politica pasada quedo estancada por a ver desarrollado politicas de exclusión.

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    el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
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    ¡Buenísimo!. De una factura académica impecable.

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    el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
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    Excelente discertación socio – politica y organizacional.
    El cambio y la apertura a lo inesperado es parte fundamental del crecimiento organizacional.
    Me encantaría que leyeras mi artículo sobre Pedagogía Organizacional y me dieras tu comentarios.

    Felicitaciones.

    Ivan Montoya.

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    el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
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    El haber administrado la complejidad con distintos sistemas(capitalista,socialista,centrista,radical etc) parece que es lo que ha producido mas inestabilidad y pobreza.Esto trata de ser un resumen del articulo que es de alta calidad.

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    el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
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    a mi me fasina esta pagina me gusta lo que hasen

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    el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
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    esta pagina es interesante ya k hay datos importantes

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