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Los intangibles y su gestión

Las organizaciones hoy tienen la necesidad imperiosa de modificar sus comportamientos y formas de enfrentar la administración para dar respuesta a los nuevos retos que les imponen el entorno, pero las formas de pensar y sistemas vigentes en las empresas, responden a un mundo y un entorno que está desapareciendo.

Es de aceptación general que estamos pasando de una economía industrial sustentada principalmente en el empleo de recursos materiales a una nueva economía basada en el conocimiento que es el que aporta las ventajas competitivas fundamentales.

No obstante esta realidad, las normas contables no permiten reflejar una parte importante de los intangibles producidos o adquiridos por las empresas. Por tanto, muchas de las decisiones que se toman sobre gestión, inversión o crédito en la mayoría de los casos no reflejan los determinantes intangibles del valor que crean las empresas.

Sí los intangibles son una fuente de ventaja competitiva, las empresas están obligadas a identificarlos, medirlos y gestionarlos como parte de una administración estratégica, pero lamentablemente no existe un marco generalmente aceptado para ello.

Esta realidad repercute en el desempeño de las empresas provocando:

  1. Desaprovechamiento de oportunidades de nuevos negocios, pues ellas mismas no son capaces de
    aquilatar sus potencialidades.

  2. No inversión en elementos intangibles como la formación de su personal y otras actividades que contribuirán a la creación de valor, pues deterioran los indicadores de sus cuentas del año al reflejarse como gastos y no reconocerse como activos creados.
  3. Su infravaloración que les produce serias dificultades para obtener financiamiento en los
    mercados de capital.

De acuerdo con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados constituyen activos intangibles sólo los derechos de autor de franquicias que ha generado la empresa, sus patentes, marcas y nombres comerciales.

Pero como valorar aspectos intangibles tan importantes, no incluidos de forma independiente en el balance como son los costos de publicidad y promoción, investigación y desarrollo de nuevos productos, procesos y sistemas que aseguran una diferenciación a la empresa, o una reestructuración organizativa que la hace más eficiente y eficaz, los costos de formación del personal, la cultura organizacional, la lealtad de sus clientes y la satisfacción de sus empleados.

En general hay dos opciones que se destacan entre las múltiples propuestas a disposición de las empresas para resolver esta problemática:

  1. La más conocida entre nosotros en Latinoamérica, es la procedente de los Estados Unidos llamada por sus autores Balance Scorecard o cuadro de mando integral y el mapa de estrategia que deben conducir a la creación de una organización basada en la estrategia.

    En esencia, ella consiste en una combinación de medidas para describir la estrategia en un mapa y tablero de control que:

    • Reflejen los factores claves de éxito que debe alcanzar la empresa para triunfar en su mercado o tipo de negocio.
    • Muestren las relaciones de causa-efecto a largo plazo entre las medidas no financieras y las financieras.
    • Proporcionen una visión amplia de la empresa hoy y lo que debe hacer para llevar a la práctica su estrategia.

    Todo ello desde varias perspectivas, pues Kaplan y Norton autores de esta concepción parten del reconocimiento ya generalizado de que los indicadores financieros son insuficientes para medir los intangibles y proponen las siguientes variantes a emplear de conjunto:

    • Perspectiva financiera.
    • Perspectiva de valor para el cliente.
    • Perspectiva de procesos internos.
    • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
  2. La opción de la Unión Europea. Ella es el resultado de una investigación principalmente en las empresas del norte de Europa ; que son las más avanzadas en esta esfera. En la misma se recomienda el establecimiento de un modelo de gestión del capital intelectual que incluye tres fases:

    Primera fase: Identificación de intangibles

    Se trata de definir la visión de la empresa y ejecutar los pasos siguientes:

    • Determinación de sus fines (misión) y objetivos estratégicos.
    • Identificación de intangibles críticos para alcanzar y mantener una ventaja competitiva sobre sus competidores.
    • Inventariar las competencias que posee la empresa y establecer cuáles debe desarrollar.
    • Delinear las actividades para desarrollar y mantener los intangibles críticos para la creación del valor.

    Segunda fase: Medición

    Consiste en el establecimiento de un sistema de indicadores específicos (financieros y no financieros) que permitan la medición aproximada de cada intangible, es decir el coste e impacto en la actuación global de la empresa (Beneficios, ventas, cuota de mercado, valor de las acciones, u otros).

    Tercera fase: Seguimiento y acción

    Su fin es buscar la consolidación del sistema de gestión de intangibles y para ello se recomienda ejecutar tres tipos de actividades:

    • Las que desarrollan recursos intangibles o sirven para adquirirlos externamente (Atraer personal calificado).
    • Las que aumentan el valor de los recursos intangibles existentes (Formación del personal).
    • Las que miden los efectos de actividades previas (Encuestas a clientes y empleados).

    Lo esencial de esta fase es incorporar el proceso de gestión de los intangibles a las rutinas de la empresa, para que ello se convierta en una de las rutinas de la labor gerencial.

Hoy los ejecutivos empresariales deben continuamente verificar sus sistemas y paradigmas para ponerlos en sintonía con las nuevas y cambiantes realidades, por ello es importante:

  • Establecer mecanismos para gestionar y desarrollar los intangibles que forman parte del capital intelectual.
  • Es importante establecer un sistema de indicadores financieros y no financieros para identificar y gestionar los intangibles críticos que crean valor para el cliente.
  • Difundir conjuntamente con el balance contable información relativa a los intangibles que forman parte del Capital Intelectual de la Empresa.

En el actual contexto los sistemas de planeación estratégica funcionarán solamente sí se han diseñado \”correctamente” y toman en cuenta las verdaderas fuentes de creación del valor que cada día es más preponderantemente el intangible conocimiento.

Wilde Llanes Delgado

Catedrático Investigador del Área de Posgrado e Investigación de la Facultad de Contaduría y Administración (U.T.) de la Universidad Autónoma de Coahuila. (FCA (U.T.) de la UAdeC).Graduado de nivel superior en 1976, obtuvo el Grado de Doctor (Ph.D.) en Ciencias Económicas en la especialidad Administración en 1987 en la Universidad...

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