Innovación: Enfoque estratégico con el BSC

Thomas Edison decía: \»El genio es el 1% de inspiración y el 99% de la transpiración\». Esta es una importante reflexión cuando ni se sabía el fin que la innovación tendría en las interrelaciones con los modelos de gestión actuales. ¿Nada cambió?

La innovación puede incluir tanto los avances que rompen paradigmas, como los de mejoras que incrementan productos o servicios existentes. En ambos casos, una organización puede articular, alinear y comunicar cómo la innovación se ajusta a su estrategia global a través del uso de un sistema integrado a través de la planificación estratégica, un sistema de gestión de desempeño que se caracteriza por el mapa de estrategias y el balance de balance (BSC: tratado en el artículo anterior). Esto asegura que la innovación reciba esfuerzos, mantenga el foco y apoyo, y que, realmente, se integre con las demás actividades de la organización.

¿Por qué innovar?

Toda organización, sea un negocio sin fines de lucro, pública o agencia, debe innovar. La necesidad de innovar es un factor fundamental en las empresas privadas, así como la tecnología, los bienes de consumo y los servicios. Pero, en realidad, vemos la misma dinámica en nuestra base de clientes. Las organizaciones sin fines de lucro deben lidiar con las crecientes necesidades del cliente, mientras que tratan con recortes en la financiación y la competencia por los recursos filantrópicos. Y muchas organizaciones gubernamentales, civil o militar, a partir de la federación al nivel local, se enfrentan a lo que los clientes se refieren como el imperativo de \»transformar o morir\». Todas las organizaciones que trabajan \»pro clientes\» están cada vez más operando en un modo de cambio, ya sea que perciban o no. Deducimos, debemos innovar pues nuestros clientes lo exigen.

¿Qué es la innovación?

La innovación se ha convertido en una de esas palabras que significan cosas muy diferentes para personas diferentes. Los expertos definen dos categorías principales de innovación:

Innovación Breakthrough: en este caso, se refiere a los realmente nuevos productos, servicios o modelos de negocio que fundamentalmente \»perturban\» clientes, estándares de compra y de la competencia, en la industria o incluso en el ambiente operacional. Las computadoras personales, Internet, y nanotecnología son buenos ejemplos de innovación revolucionaria. La mitología de las innovaciones normalmente incluye imágenes del inventor solitario que trabaja fuera o en un garage, o \»Skunk Works\», separado de la política de una empresa matriz. Pero, en realidad, muchos productos de uso diario que utilizamos hoy -como Internet- fueron originalmente innovaciones generadas a través de colaboraciones público-privadas en agencias federales como la NASA y el departamento de defensa estadounidense.

Support Innovation: representa mejoras incrementales en productos o servicios que se extienden al ciclo de vida o construcción sobre lo que un día fue un gran avance. La introducción de una nueva versión de Windows sería un ejemplo de sostener innovación y, antes de eso, la introducción anual de nuevos modelos en la industria automovilística. En el sector público, ejemplos se incluyen en la automatización de servicios, tales como renovaciones de carteras de conducir o aplicaciones de la Previsión usando la web – una nueva tecnología para ofrecer servicios obligatorios de forma más eficiente y eficaz.

Apoyar la innovación es un proceso mucho más \»manejable\» y muchas grandes empresas, como Microsoft, 3M y Procter & Gamble, son excelentes en eso. La innovación revolucionaria, por otra parte, es a menudo confusa, imprevisible e incluso generadora de conflictos dentro de una organización, y su avance interrumpe la capacidad instalada de hacer las cosas cada vez mejor.

Muchos argumentan que la \»innovación sostenible\» no debería siquiera llamarse \»innovación\» en todo. En cualquier caso, hay una distinción que se hará entre los momentos \»Eureka\». que producen las grandes ideas innovadoras, y el proceso de implementación. Los llamamos de \»inspiración\» contra \»transpiración\».

Pero ¿la distinción entre inspiración y transpiración significa que las dos definiciones de innovación tienen que estar en conflicto? Creemos que un Balanced Scorecard basado en estrategia ofrece una manera de valorar y alentar tanto una como la otra.

¿Por qué Balanced Scorecard?

Un sistema de Balanced Scorecard basado en estrategia involucra el desarrollo colaborativo de una empresa.

La estrategia identifica la conexión entre la capacidad creativa, los procesos de desarrollo de productos eficientes, las mejoras al cliente y el valor para las partes interesadas, y los resultados financieros.

El Balanced Scorecard utiliza cuatro perspectivas estratégicas que actúan como lentes para mirar la estrategia organizacional y de desempeño. El uso de perspectivas permite que la organización construya un modelo con los factores \»intangibles\» – creatividad, talento, nuevas ideas, interacción colaborativa con los clientes – para interactuar con los factores \»tangibles\» – procesos bien definidos, recursos invertidos, resultados de ventas – con el fin de crear una organización innovadora y sostenible que pueda adaptarse de forma resiliente al cambio.
Estas son las perspectivas:

FINANZAS ↔ CLIENTE / STAKEHOLDER ↔ PROCEDIMIENTO INTERNO ↔ CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

La estrategia de \»por los pies en el suelo\»

En un enfoque basado en el Balanced Scorecard para la planificación y gestión de rendimiento, siempre empezamos con la estrategia. No estamos innovando en pro de la innovación, sino para la construcción de una capacidad central que nos permita ofrecer valor para una proposición de valor definida por el cliente.

Innovación como tema

Un tema estratégico es uno de los principales \»pilares\» de la estrategia que apoya directamente la realización de la Visión y la Misión de la organización. Un buen tema contiene un conjunto articulado de objetivos estratégicos que tocan en las cuatro perspectivas del Scorecard en un sistema de interrelación. Estos objetivos vinculados contarán la historia de cómo la innovación contribuye a la Misión y Visión de la organización y constituye la base para comunicar la historia estratégica a todos de una manera consistente.

La innovación se vuelve estratégica cuando está totalmente integrada a la estructura de la planificación organizacional y el proceso de gestión.

Las organizaciones normalmente tienen varios temas estratégicos o áreas de enfoque, tales como:

Excelencia operativa, sostenibilidad o asociación estratégica. La innovación puede ser un tema estratégico. Como tema, la innovación puede ser vista a través de cada una de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard, por ejemplo:

Desde el punto de vista financiero, la innovación en la organización sigue proporcionando el valor – expresado en términos financieros – para los propietarios, inversores, donantes o contribuyentes, dependiendo del tipo de organización;

Desde el punto de vista del cliente y de las partes interesadas, la innovación significa el desarrollo e implantación de nuevos productos, servicios o modelos de negocio que crean mayor valor para los clientes, y abordan las preocupaciones de las otras partes interesadas;

Desde el punto de vista de los procesos, la innovación significa la creación y la gestión de un proceso bien comprendido por evaluar, fomentar e implantar ideas prometedoras;

Desde el punto de vista de la capacidad organizativa, la innovación requiere una mezcla de liderazgo y cultura, habilidades y estructuras organizativas que permitan nuevas ideas a ser generadas.

¿Qué nos dice el mapa estratégico?

Él dice que vamos a construir una cultura de innovación en la que las nuevas ideas y pensamiento colaborativo son incentivados entre nuestros empleados. Además, vamos a trabajar con socios externos, con investigadores académicos, para evaluar cómo las nuevas tecnologías se pueden utilizar para mejorar nuestros productos. Vamos a desarrollar una mejor manera de evaluar, priorizar y desarrollar nuevos conceptos, integrando esas nuevas ideas en nuestra cartera de productos, para que podamos siempre tenerlas listas para ser transformadas en productos / servicios.

Un mapa estratégico de un tema retrata visualmente como objetivos trabajan juntos en una causa y su efecto secuencial integrado, en la construcción de una cultura innovadora, comportamiento, procesos y resultados para el núcleo de la organización.

Un típico mapa estratégico para el tema innovación presupone inteligencia sobre los mercados en los que actuamos. Somos co-desarrolladores de productos / servicios con los clientes, a fin de garantizar que estamos cumpliendo sus necesidades y proporcionando más valor para ellos. Esto llevará directamente al aumento de las ventas. Vamos a gestionar nuestro presupuesto de desarrollo de productos de tal manera que seremos capaces de determinar el retorno que recibimos. Al gestionar este proceso, el aumento de las ventas de nuevos productos / servicios va a sostener la rentabilidad de nuestra organización.

Normalmente, le recomendamos que desarrolle de 3 a 4 mapas temáticos, y luego los combine para crear una estrategia global y un guión para la organización. Todos los temas, incluyendo la innovación, se fusionan en un mapa principal, donde se refuerzan mutuamente en la estrategia de negocio.

Vamos a saber más sobre cómo se utilizan temas estratégicos en el desarrollo de una estrategia global equilibrada:
Scorecard x Temas estratégicos: cómo se utilizan y por qué?

Medir la innovación

En un sistema de Balanced Scorecard basado en estrategia, las medidas son un medio, no un fin. Significativas y estratégicamente importantes, las medidas sólo pueden desarrollarse tras los objetivos estratégicos y vinculados entre sí en el mapa estratégico. Entender que las mediciones son verdaderamente estratégicas le ayudará a identificar y priorizar.

Cada objetivo estratégico es apoyado por una o más medidas. Como usted puede percibir, la empresa está siguiendo una mezcla de indicadores tangibles e intangibles que dicen si la cultura es cada vez más innovadora, cuántas nuevas ideas se están moviendo a través del proceso de desarrollo, como los clientes se sienten sobre los nuevos productos, como de retorno no está en la inversión en nuevos productos y las iniciativas que se han identificado para mejorar el desempeño en estos objetivos, es decir, la integración de la innovación para el resto de su estrategia.

conclusión

En este artículo, intenté explorar cómo la innovación puede ser abordada como un tema estratégico, formando parte de un Balanced Scorecard que incluye los otros temas que también son importantes para la organización. En las organizaciones en que la innovación (sea la inspiración o transpiración) es fundamental para el cumplimiento de la misión y para realizar la visión, este es un poderoso abordaje. Cuando los mapas temáticos se mezclan, la organización está asegurando que la innovación está totalmente incorporada en una estrategia global de negocios.

Fuente de investigación: Balanced Scorecard Institute