Imaginización

1. Introducción

Albert Einstein dijo “La imaginación es más importante que el conocimiento”, y luego agrego “formular preguntas y posibilidades nuevas, ver problemas antiguos desde un ángulo nuevo, requiere imaginación creativa y es lo que identifica el verdadero avance en la ciencia”.

Sin lugar a dudas que tales afirmaciones muestran claramente la importancia de utilizar el lado derecho del cerebro, o sea esta parte del órgano del pensamiento centrado en la creatividad, el pensamiento no lineal, la intuición y la imaginación. Tal es así que pensadores de la talla de Tom Peters catalogan a la imaginación como la fuente de valor en la economía.

El término imaginización fue creado por el consultor canadiense Gareth Morgan a finales de los años noventa. En su faz investigativa estudió el papel de la imaginización en la conducción del cambio. Cabe decir que Morgan prestó servicios de consultoría a empresas de la magnitud de Continental AG, General Electric, Hewlett Packard, Northern Telecom., Shell y Volkswagen entre otras, empresas en las cuales realizó las investigaciones antes apuntadas.

La imaginación es la que permitió al hombre dar los grandes saltos a través de la historia, y talvez entre los mas grandes saltos productos de su imaginación tenemos la conquista del espacio, el control del átomo y un mundo totalmente interconectado. Estos grandes saltos modificaron la manera de pensar del hombre acerca del cosmos y de su existencia en él. A mediados del siglo XX pocos imaginaban que el hombre pisaría la Luna antes de fin de siglo, que el hombre llegaría a Marte y otros planetas del sistema solar y menos aún que saldría del sistema solar en busca de nuevas vidas. Tampoco se hubiese imaginado lo que hoy está generando mundialmente Internet. Todo ello ha abierto nuevas perspectivas en el conocimiento humano, en un mayor avance científico, en un mayor grado de comunicaciones e interrelaciones humanas, y en nuevas formas de producir y comercializar bienes y servicios. Hoy son factibles actividades y sucesos hasta hace no mucho impensadas como estudiar un Master por Internet o conocer a su pareja que habita en el otro lado del mundo. Usted puede ofrecer su trabajo y prestar dichos servicios vía Internet en cualquier lugar del planeta. Así para un arquitecto su mercado ya no es sólo la ciudad en que habita, sino el planeta entero.

Internet representa para las organizaciones, profesionales y hombres de negocios algo así como un nuevo tipo de instrumento o material para un pintor o escultor, ya lo tiene, ahora sólo le queda descubrir nuevas formas de crear o utilizar las mismas.

Pero no sólo la teleinformática, los viajes al espacio y la energía atómica han cambiado las perspectivas del hombre y de las organizaciones. Grandes e importantes cambios políticos han tenido lugar, tales como la caída del Muro de Berlín, la desaparición del bloque socialista, la disgregación de la Unión Soviética, la unión de las dos Alemania, la disgregación de la antigua Yugoslavia, la división en dos repúblicas por parte de Checoslovaquia, los profundos cambios en la China Comunista, la aparición de la Unión Europea y de su continua expansión, el surgimiento de importantes bloques comerciales en América tales como el Nafta y el Mercosur, entre muchos otros. No menor importancia ha tenido las grandes modificaciones climáticas producto fundamentalmente del Agujero de Ozono, la continua pérdida de bosques tropicales y la desertificación de importantes espacios de Asia, Africa y América. También debemos mencionar los grandes movimientos migratorios de los países subdesarrollados a los países centrales. Y en el plano tecnológico los importantes desarrollos y descubrimientos en materia genética (ADN), e ingeniería en materiales.

Como vemos los cambios son muchos, profundos y acelerados. Para los directivos de las organizaciones y los consultores y profesionales, ello implica nuevos y apasionantes retos, pues para la mayoría de los problemas no existe formación académica. Se aprende a resolverlos resolviéndolos. Y en cuanto a ello, siempre y hoy mas que nunca debe resaltarse el enorme papel que desempeña la creatividad en la resolución de problemas y en la toma de decisiones.

La creatividad es un aspecto de los procesos de toma de decisiones que no siempre es valorado en su justa medida y sin embargo, es crucial para un desarrollo óptimo. Imaginación y creatividad desempeñan papeles clave en el juicio y la elección. Por ejemplo, el juicio predictivo requiere la habilidad de imaginar posibles resultados, o por lo menos, valorar la relativa verosimilitud de distintas consecuencias. De forma similar, en muchas situaciones de elección no tenemos las alternativas, por tanto, deben ser creadas. Es más, en el hecho de elegir, la habilidad para imaginar el grado de atracción de las distintas alternativas es crucial. Incluso, se puede decir que una persona que no tiene ninguna creatividad ni imaginación es incapaz de expresar un juicio o una elección libre.

Así pues, de qué nos sirve aprender un método relativamente sofisticado, derivado de la investigación operativa, para discernir entre alternativas, si no incluimos la alternativa “buena”? Además, hemos de considerar las consecuencias. Supongamos que hemos hecho un esfuerzo y disponemos de un grupo de alternativas suficientes. Para poder valorar los distintos cursos de acción necesitamos “prever” (imaginar) las posibles consecuencias de elegir cada uno de ellos. No incluir en el estudio una posible consecuencia crucial podrá sesgar por completo la decisión.

Dentro del entorno de la imaginación de consecuencias hay un aspecto clave en determinado tipo de decisiones: la construcción de escenarios. Hay dos tipos de elaboraciones respecto a los escenarios: una consiste en construir un escenario a partir de los datos disponibles y la otra en derivar aspectos inherentes a un escenario para evaluarlo a través de ellos.

El primer caso es la situación de un abogado que, con los datos de su ministerio, trata de construir un escenario de inocente para su cliente. Este escenario ha de ser “verosímil” para el juez o para los miembros del jurado que tendrán que decidir entre su escenario y el construido por el ministerio fiscal. La labor de un médico que trata de integrar un conjunto de síntomas en un síndrome o en otro es también un ejemplo del primer caso.

Una situación de desdoblamiento de las consecuencias de un escenario, segundo caso, puede ser la valoración del establecimiento de una central nuclear por un gobierno civil. Además de los beneficios económicos ofrecidos, se tendrán que incluir en alguna fase del estudio las consecuencias de un accidente nuclear. El escenario será: “se ha producido el accidente nuclear”. ¿Cuáles son las consecuencias que se derivan? Información, transporte, salud por grupos de población, vivienda, a corto, mediano y largo plazo, agricultura y ganadería, etc. Para poder valorar adecuadamente la situación imaginaria hay que incluir todas las características del escenario.

En definitiva, no puede haber una mejora de los procesos de decisión sin un adecuado incremento de la imaginación y la creatividad. El futuro no existe y hay que inventarlo. Alguien lo inventará. Tenemos dos opciones: inventarlo o dejar que otro lo invente. La mejor forma de inventar el futuro que deseamos es practicar el imaginárnoslo.

Sea empresario, ocupe un puesto gerencial, sea supervisor, sea operario, profesional o consultor, la diferencia entre usted y los demás estará dada por su capacidad creativa e imaginación. Dar origen a nuevos procesos, a nuevos productos y servicios, dar respuesta nuevos problemas, tomar mejores decisiones y generar una fuerte posición competitiva para su empresa requiere de creatividad.

Recuerde que lo que una vez fue Ciencia Ficción hoy es una realidad. Julio Verne escribió sobre viajes submarinos y viajes a la Luna. Desde hace mucho tiempo ello son hechos reales que mueven miles de millones de dólares. Lea ciencia ficción, haga ciencia ficción, tal vez en ella encuentre la ventaja competitiva absoluta.

2. Qué es la creatividad?

Los investigadores Isaksen y Treffinger definen la creatividad como “hacer y comunicar relaciones con sentido para:

3. Barreras a la creatividad

El desarrollo de la creatividad tiene numerosas barreras, algunas de ellas internas y otras externas. Hasta tal punto tenemos impedimentos dentro de nosotros mismos que Adams (un estudioso de estos fenómenos) se refería a ellos como auténticos “muros mentales” que impiden la adecuada conceptualización de un problema para poder llegar a su solución.

Dos importantes factores que limitan la creatividad esta dada por la relación con el entorno, lo cual impide que otras explicaciones puedan ser consideradas. Y el otro factor es la contigüidad. Aquellos hechos que por sucesión en el tiempo han antecedido a la aparición de un fenómeno serán las primeras explicaciones propuestas como causas, impidiendo que se consideren otras explicaciones.

Entre las principales barreras a la creatividad tenemos:

• Las reglas no dadas: consistente poner en nuestra cabeza restricciones que no existen. Se trata de imponernos implícitamente más reglas de las que están realmente dadas.
• Familiaridad: Constituye otra fuente de interferencia negativa la excesiva familiaridad con el problema. Si bien el conocimiento del entorno es fundamental para resolver la mayoría de las cuestiones derivadas del desempeño de una función, se vuelve en su contra cuando se trata de encontrar un camino nuevo. Esta es una de las razones atribuidas al éxito de los consultores. Ellos son eficaces, no porque sepan más sobre un determinado tema, sino porque son capaces de ver el problema con nuevos ojos.
• Temor al ridículo: También se puede decir que es un impedimento emocional el miedo al ridículo. El anticipar posibles comentarios negativos, imaginar falta de apoyo, o incluso sentir vergüenza ante una propuesta novedosa, son poderosos impedimentos para desarrollar la creatividad. Piense que lo ridículo está sometido a las convenciones sociales y que justamente son los genios los que logran romper estos moldes.
• Conflictos: Generados estos por las ideas creativas, ya sea a gran o a pequeña escala, son quizá los mayores impedimentos al desarrollo creativo. Considérese como ejemplo cuál sería la reacción en su entorno de trabajo si usted propusiera un plan para conseguir importantes ahorros en los procesos de trabajo, pero que supusiera cambios de hábitos de trabajo para mucha gente y que incluso pudiera amenazar la estabilidad laboral de alguna persona.

4. Elementos facilitadores de la creatividad

Se considera elementos fundamentales para facilitar el proceso creativo la motivación, los conocimientos previos, la independencia de carácter y la constancia. Respecto de la experiencia, ya comentamos antes que una excesiva familiaridad con el problema puede dificultar encontrar soluciones nuevas; sin embargo, un desconocimiento absoluto seguramente impide cualquier tipo de solución, creativa o no. Por tanto, cierta experiencia y sobre todo, el conocimiento de problemas similares son buenos ingredientes para encontrar el éxito.

Se ha podido comprobar que las personas que tienen la costumbre de tratar de encontrar los aspectos positivos de las ideas de los demás, ellos mismos son de hecho más creativos. El abuso de pensamiento crítico desarrolla una tendencia a observar los aspectos negativos de las cosas que (aunque es útil en ocasiones) resulta estéril cuando el propósito es construir y no destruir. El pensamiento crítico necesita tener delante el producto. El pensamiento creativo tiene que inventar el producto.

Ser creativo requiere cambiar la longitud de onda en la que operamos normalmente. Para encontrar la emisora, a veces, no es suficiente con mover la sintonía del dial, hay que mover la palanca de la radio de la AM hacia la FM. Hay que ser consciente de este cambio radical si queremos realmente dar con una idea nueva. Este cambio de forma de trabajo, de forma de pensar, es difícil y para ello existen diversas técnicas que ayudan en el proceso. Entre dichas técnicas se tienen: la de Tormenta de Ideas, la Sinéctica, el Método K-J y el Análisis Morfológico entre las más conocidas.

5. La imaginización

El desafío es imaginizar, lo cual implica imbuir al proceso organizativo de un espíritu de imaginización que nos lleve más allá de los compartimentos burocráticos. Tenemos que encontrar formas creativas de organización y management que nos permitan “seguir la corriente”; usar nuevas imágenes e ideas como para crear una comprensión común que nos permita hacer cosas nuevas de modos nuevos.

La imaginización es una manera de pensar. Es una manera de organizar. Es una aptitud clave para el management. Constituye una manera de ayudar a la gente a entender y desarrollar su potencial creativo. Ofreciendo una fuente de recursos para encontrar soluciones innovadoras para problemas difíciles. Además provee un medio para dar a la gente la capacidad de confiar en sí misma, y de encontrar nuevas funciones en un mundo caracterizado por el flujo y el cambio.

La cuestión fundamental consiste en desarrollar capacidades para la imaginización en la práctica y, en ese camino, desarrollar nuevas aptitudes centrales para manejar las demandas de un mundo turbulento. Entre los objetivos de la imaginización esté el aprender a desarrollar nuevas formas de pensar acerca de sí mismo y de su organización, explorando modos creativos de manejar el cambio y percibir una nueva visión de la organización, de manera tal de lograr la flexibilidad y la innovación.

La imaginización es un proceso creativo poderoso que nos permite crear nuevas guías de pensamiento para ver, organizar y conducir en una nueva época. Es un proceso que debe dominarse a los efectos de poder desarrollar nuestras propias maneras creativas de navegar los giros del mundo incierto en que nos encontramos. Este es un mundo en el que el aprendizaje continuo y la inteligencia flexible son de importancia decisiva, y en el que necesitamos como nunca nuestras capacidades de imaginización.

6. El arte del management creativo

Una síntesis de lo que implica la imaginización está dado por los siguientes cinco conceptos fundamentales:

1. La imaginización trata acerca de mejorar nuestras aptitudes para ver y entender las situaciones de nuevas maneras.
2. La imaginización trata acerca de encontrar nuevas imágenes para nuevas maneras de organizar.
3. La imaginización trata acerca de la creación de percepciones compartidas.
4. La imaginización trata acerca de dar capacidad de decisión personal.
5. La imaginización trata acerca de desarrollar aptitudes para la autoorganización continua.

La imagen del manager moderno es la de alguien equipado con un sistema de radar sofisticado que le permite sentir y leer lo que acontece, y usar esta especial lectura para moldear o escribir una respuesta apropiada. Es la imagen de un gerente creativo que posee la capacidad de desarrollar nuevas visiones, comprensiones y acciones para enfrentar los desafíos del momento. Este singular liderazgo le permite romper con las limitaciones de los paradigmas existentes y generar nuevas interpretaciones acerca de la organización y sus misiones. El gerente actual debe tener la capacidad y sensibilidad de percibir la dicotomía entre el fenómeno de la globalización con su proceso de estandarización tecnológica y del conocimiento, y la individualización de personas y naciones en el marco de sus identidades y culturas.

7. La generación de imágenes como proceso creativo

El gerente y profesional actual debe abrirse al mundo y a otras disciplinas, captando tanto nuevas sustancias, como nuevas esencias. Abrir su mente para captar nuevas formas, procesos y sucesos que nos muestra la naturaleza, la historia, las máquinas y herramientas, los deportes, y las diversas artes, permiten al ser humano captar por analogías, comparaciones, definiciones, conceptos, funcionamiento, procesos, actividades y diferenciaciones, nuevas formas creativas e imaginativas de ver sus problemas y su entorno. “Quien sigue haciendo lo que siempre a hecho, seguirá obteniendo lo que siempre a obtenido”. Hacer las cosas de otras maneras requiere ver la realidad de otra manera.

Lo que los individuos hacen como hábito, lo hacen dependientes porque se lo han programado. Cuando el profesional o director es un producto de su cultura, sin cuestionarse nada, se convierte en un robot. Ve todo de acuerdo a paradigmas, a programas que le han sido impuestos por la sociedad y las circunstancias. Desprogramarse para ver una nueva realidad es la consigna. Quien lo logre, tendrá una importante ventaja competitiva. Verá lo que los demás no ven, y por lo tanto hará lo que otros no hacen. Ver con nuevos ojos un proceso productivo, o el diseño de un producto o servicio marca la diferencia. Cuando la mayoría repite automáticamente lo aprendido en la universidad, sin cuestionarse nada, ni adaptando sus conocimientos a las nuevas circunstancias.

Veamos dos ejemplos de las comparaciones realizadas por los japoneses en su concepción del Just in Time. En primer lugar comparan los inventarios con el caudal de un río, cuanto mayor es el nivel del río menos problemas existe para navegar sobre las enormes rocas constituidas por las imperfecciones de los procesos productivos, llámense estos: excesivos tiempos de preparación, pérdidas de tiempo por reparaciones, fallas en los productos, falta de insumo o mala calidad de éstos, excesivos tiempos de espera entre los diferentes subprocesos, entre otros. Pero en la medida en que bajamos los inventarios salen a luz esas enormes rocas que nos impiden navegar. Para hacerlo sólo cabe destruir esas rocas. Así pues disminuir sistemáticamente el nivel del caudal es una forma de descubrir los problemas hasta ahora protegidos por los excesos de inventarios. Inventarios que resultan muy costosos para la organización y que por tanto le hacen perder competitividad.

El segundo aspecto gira en torno al Kanban. Este fue producto de la comparación que Ohno hizo de la demanda de insumos y partes en la fábrica, con la demanda de productos que se produce en un supermercado cuando se agotan las existencias en góndola. En la medida que se termina la existencia en una góndola, ello es señal para cubrir la existencia de tal producto en la misma. Lo mismo se aplicó en las fábricas, a medida que se terminan las partes o insumos en un proceso, ello constituye una señal para enviar desde el proceso anterior los insumos de reemplazo e iniciar un nuevo proceso de producción.

Hay un proverbio chino que dice: “Cuando el ojo no está bloqueado, el resultado es la visión. Cuando la mente no está bloqueada, el resultado es la sabiduría”. Hay que quitar las vendas para ver. Si no ves, no puedes descubrir los impedimentos que no te están dejando ver. El cuestionarse todo es una forma de quitarse las vendas, es una forma de ver otras formas de hacer las cosas, gestando procesos diferentes, y productos y servicios distintos.

Lo más difícil es la capacidad de ver, ver simplemente, con sinceridad, sin engañarse, porque ver significa cambio. Hay quienes obstinadamente ven procesos perfectos donde no los hay, que ven clientes satisfechos cuando no los hay. De tal forma al engañarse a si mismos no generan el cambio que es necesario.

La unión de la intuición y de la mente racional está probando ser una combinación imbatible tanto para los científicos como para los vendedores. La empresa más capacitada en el desarrollo y utilización de la gama completa de las capacidades humanas será la empresa mejor ubicada para alcanzar el éxito.

8. El poder del lenguaje

En su análisis de la función del lenguaje y la comunicación en sociedades humanas y de insectos, Lewis Thomas relata el siguiente hecho interesante sobre una avista de la especie sphex. Cuando llega la época de poner su huevo, vuela en busca de orugas. Al encontrar una, la paraliza y la lleva a la entrada de su nido. La deja en la “puerta de entrada”, entra al nido y verifica que todo esté en orden. Luego sale a buscar la oruga. Entretanto, si alguien la ha desplazado siquiera un poco, aparecen las limitaciones de tan estructurada conducta. La avista buscará a la oruga, la colocará en la puerta y repetirá su inspección del nido. Si se vuelve a desplazar la oruga, la avispa repetirá todo el procedimiento. Así, si uno quiere, puede atrapar a la criatura en un ciclo infinito de conducta irreflexiva. Thomas utiliza este ejemplo para reflexionar sobre algunas características de la inteligencia humana y la función que cumple el lenguaje al ayudarnos a explorar y comprender nuestro mundo. La avispa queda atrapada en una rutina de actividad improductiva porque no puede imaginar que existe otra manera de hacer las cosas. Los humanos, en cambio, poseemos la capacidad de ser mucho más flexibles. Frente a situaciones nuevas, ambiguas o paradójicas, somos capaces de intensificar la búsqueda de su significado. El lenguaje nos da la capacidad de jugar con los matices y reflexionar sobre los contextos en los que nos encontramos. Podemos desentrañar situaciones complejas y crear oportunidades para actuar de distintas maneras. Como dice Thomas, una de las grandes virtudes del lenguaje humano es que nos impide concentrarnos en lo más inmediato.

Este ejemplo de la avispa revela muchos de los problemas y desafíos que enfrenta hoy el mundo de la organización y el management. Como humanos, tenemos aptitudes asombrosas para el pensamiento y la conducta creativos. Podemos usar estas aptitudes para realizar maravillas. Pero, con frecuencia, nos quedamos atascados. Nos atrapan las formas de pensar consagradas y las acciones inadecuadas para resolver los problemas y las situaciones inmediatas. Somos como la avispa. O para usa otra metáfora, nuestro pensamiento se vuelve un martillo y todos los problemas se convierten en clavos.

El concepto de imaginización pretende ser un medio para salir del dilema. El mismo nos alienta a nosotros mismos y nuestras situaciones con ojos nuevos, a emplear nuestras aptitudes para el pensamiento y la acción innovadores. De tal forma podemos leer e interpretar las situaciones en que nos encontramos, y buscar las percepciones novedosas que nos permitan elaborar acciones distintas.

Por medio de la imaginización pueden desarrollarse nuevas formas de pensar sobre los estilos de management, diseño de organización, maneras de enfocar la planificación y el cambio, y productos y servicios básicos.

Es necesario ser conciente de la necesidad imperiosa de que la actividad gerencial cuente con las aptitudes intelectuales imaginativas e innovadoras necesarias para provocar una fuerte explosión de creatividad, de la cual aquella tanto necesita.

Las enormes capacidades creativas se han visto desplazadas y relegadas por intereses técnicos y mezquinos, propios de la era mecánica en la que se desarrolló la mayor parte de nuestras ideas sobre organización. Vivimos en una nueva era, donde la estabilidad del mundo de Newton se bate en retirada ante la movilidad y relatividad de Einstein. Este mundo presenta el desafío de desarrollar las aptitudes de autoorganización en lugar de “organizarse”, es decir, desarrollar estilos de organización capaces de modificarse al compás de los cambios. El proceso de imaginización constituye un medio fundamental para lograr dicho propósito.

La imaginización nos ayuda a encontrar medios más innovadores para afrontar las situaciones y modificarlas. Las historias de ciencia ficción del pasado se están convirtiendo ahora en realidad y esto se acentuará a medida que avancemos con nuestros poderes de creatividad e ingenio liberados a través de la sinergia del proceso intuitivo y el proceso mental racional. Sólo nuestra imaginación y nuestro compromiso ético limitarán las posibilidades de lo que puede ser creado.

9. Construcción social de la realidad

La imaginización como método para comprender la realidad social y como forma de abordar el cambio pertenece a la escuela de pensamiento social-constructivista, sustentándose sobre la idea de que la conciencia y el conocimiento humanos poseen un potencial transformador en desarrollo, y que las imágenes e ideas que las personas tienen de sí mismas y su mundo influyen decisivamente sobre el devenir de sus realidades.

Para la imaginización el papel del líder resulta crucial. El cambio, aunque difícil, empieza por los individuos; que quien desea cambiar el mundo debe empezar por cambiarse a sí mismo; que el cambio individual se vuelve social cuando una masa crítica de personas empieza a hacer fuerza en el mismo sentido. La idea fundamental aparece en el llamado “síndrome del mono número cien”. De acuerdo a investigaciones que se realizaron con monos que habitaban en una isla frente a la costa de Japón, cuando a ellos se les ofreció batatas como alimentos, los animales las rechazaron. Las recogían de la arena, y aunque sabrosas, eran desagradables al paladar. Hasta que un día se observó que uno de los primates lavaba las batatas antes de comerlas. Poco a poco cundió su ejemplo. Finalmente, a partir de un punto crítico(el simbólico mono número cien), todos los simios, incluso los de las islas vecinas, adoptaron el hábito de lavar las batatas. El cambio en las sociedades humanas, y en las empresas, suele seguir este procedimiento. Cuando las ideas interesantes o las nuevas costumbres se “contagian” a grandes números, se transforman campos enteros de actividad.

La imaginización como método de cambio trata de movilizar el poder de comprensión y transformación que reside en todos y cada uno de nosotros. Pone en tela de juicio las maneras de pensar consagradas y de paso, despierta y amplía la capacidad para actuar de maneras nuevas. Aunque destaca el arte de lo posible y de hallar los medios para ayudar a las personas a descubrirse y modificar sus realidades, también es sensible a la realidad del poder. Pero no permite que éstas generen una sensación de inmovilidad.

Al profundizar en los procesos mentales, interrelacionando las imágenes con el lenguaje, le otorga a la persona la capacidad de analizar sus ideas, concepciones e imágenes de la realidad, permitiendo de tal forma reestructurar las mismas a los efectos de generar una nueva visión. Generar una nueva forma de comprender la calidad, la productividad, la organización, la satisfacción de los consumidores, los costes, y las interrelaciones sociales en el trabajo, permite desarrollar un enorme potencial para crear nuevas potencialidades.

10. La imaginación aplicada

La nueva economía es una economía basada en la innovación. Para ello “haga obsoletos sus productos y servicios”. Para los planeadores, estrategas, ingenieros, desarrolladores y gerentes de productos de Microsoft este tema está bien claro. El énfasis en todos los aspectos de su trabajo, comenzando con su primera orientación durante el primer día de labores, es constante. Si usted acaba de desarrollar un gran producto, su meta consiste en producir uno mejor que haga obsoleto al primero. Si para usted esto no es posible, otro lo hará.

Un impulsor clave en la nueva economía es la innovación, la cual incluye un compromiso con la continua renovación de productos, sistemas, procesos, marketing y personal. Compárese esta perspectiva con la que mantenían muchos aficionados al mainfrane en IBM, quienes al comienzo lucharon en contra del cambio de los recursos masivos de esta firma hacia los PC, los sistemas abiertos y el desarrollo de la tecnología cliente/servidor. Su meta no era hacer obsoletos otros productos ni innovar sino preservar y resistir. En lugar de convertir en obsoletos sus propios productos, permitieron que sus competidores lo hicieran por ello, y los resultados pronto se hicieron evidentes en el mercado.

Irónicamente, en la economía preindustrial, la innovación era muy importante. Cada arma o calzado eran diferentes, fabricados en forma artesanal por un innovador. La cantidad de unidades generadas para cada producto era muy pequeña, a menudo sólo una. Si era necesario reparar el arma o calzado, el artesano innovaría con una solución. En la economía industrial, la cantidad de unidades por tipo de producto se incrementó para la producción masiva de bienes estándares. En la nueva economía, existe un cambio de la producción en masa a la individualización en masa de bienes y servicios.

En una empresa de innovación, los ciclos de vida del producto colapsan. Los fabricantes automotrices japoneses trabajan en un ciclo de vida de dos años, y los fabricantes japoneses de productos electrónicos de consumo estiman un ciclo de tres meses. Algunos productos financieros en determinados mercados tienen un ciclo de vida de una pocas horas, para entonces la competencia se habrá adelantado. La mayoría de empresas de mediana y gran magnitud en Norteamérica introduce más de un nuevo producto diariamente. El año pasado, Sony introdujo 5.000 nuevos productos. E incluso algo tan aparentemente estable y de baja tecnología como la cerveza requiere innovación; el 90% de los ingresos de Miller proviene de cervezas que no existían hace 24 meses.

Hace sólo una década que la industria del acero en Estados Unidos se hallaba en profundos problemas, no era competitiva con el bajo costo, y la alta productividad de las plantas japonesas. En lugar de rendirse, la industria se innovó al crear miniplantas como Chaparral Steel y Nucor, que reinventaron el proceso de fabricación de las láminas de acero con nuevos procesos de producción basados en tecnologías novedosas. Esto posibilitó que las plantas pequeñas produjeran láminas de acero de alta calidad a un costo menor. Las plantas también estaban localizadas más cerca de los mercados, podían establecer mejores relaciones con los clientes y utilizaban diferentes modelos de relaciones empleador-empleado. El resultado: la industria es de nuevo productiva, competitiva y genera las láminas de acero de la más alta calidad en el mundo.

La innovación impulsa todos los aspectos de la vida económica y social. En las artes surgen formas completamente nuevas basadas en la multimedia interactiva. Las enciclopedias de múltiples volúmenes son remplazadas por un sencillo CD-ROM que puede contener 360.000 páginas de texto. No hace mucho, los video musicales constituían una ayuda promocional para un cantante; ahora, son necesarios para el logro del éxito.

La innovación también comienza a impulsar los currículos educativos. En la antigua economía, un currículo permanecía vigente durante años y era apropiado para varias carreras. En la nueva economía, con el propósito de ser relevante, el sistema educativo debe cambiar constantemente el contenido, las herramientas instructivas y los enfoques.

En la economía de la innovación, la imaginación humana es la principal fuente de valor. El desafío crítico para cualquier compañía en la economía digital consiste en generar un entorno donde se premie, recompense y estimule la innovación. Cada país necesita sitios de trabajo innovadores y organizaciones que estimulen la creatividad. El crecimiento en la economía de la innovación proviene de negocios pequeños y medianos, no de grandes corporaciones o gobiernos. Lo que se necesita son sistemas educativos que enseñen y motiven a los estudiantes a aprender y a ser creativos, en vez de repetir información. Los gobiernos y las estructuras reguladoras deben ayudar a liberar el espíritu humano para la invención y la creación, no actuar como freno burocrático en el proceso de cambio y desarrollo.

El liderazgo de productos y servicios es una forma para ganar en la economía de la innovación, pero no es adecuado para comprender a los clientes, sus intereses y deseos. El ritmo de cambio y la complejidad de los mercados a menudo impide a los clientes articular sus necesidades. Usted debe innovar más allá de lo que los mercados puedan imaginar, debe comprender las necesidades de los clientes de sus clientes. Su organización necesita una profunda y penetrante comprensión de las tecnologías emergentes. Y usted requiere de un ambiente donde no se penalice el hecho de asumir riesgos, donde la creatividad pueda florecer y la imaginación humana pueda volar.

11. Conclusiones

La lección que hemos aprendido, dice Rowan Gibson, en los últimos tres decenios es que nadie puede conducir hacia el futuro con el piloto automático. Los libros de negocios están llenos de ejemplos de importantes corporaciones, aparentemente invencibles, que se durmieron al volante y pagaron un alto precio por ello. Para muchas de ellas, el castigo llegó de manera inesperada, impuesto por competidores extranjeros, que habían aparecido como insignificantes puntos en el retrovisor pero que le ganaron la delantera a mediados de los años setenta y principios de los ochenta y se convirtieron en los nuevos líderes de la industria. A otros se le adelantaron algunos corredores más pequeños pero más emprendedores que tomaron partido de las intersecciones –o puntos de entrada a la autopista- creadas por la tecnología que avanza rápidamente. En el espacio de unos pocos años, las carreteras que algunos creyeron poseer para ellos solos se convirtieron en un circuito de competición. Y el viaje se convirtió en una carrera. Durante aquel período, cientos de empresas cayeron de la lista de la revista Fortune de 500 grandes empresas, y se quedaron rezagadas o estancadas en la carretera hacia el futuro.

Mientras nos preparamos para dejar la carretera y adentrarnos en el terreno desconocido que está ante nuestros ojos, se hace evidente que vamos a necesitar otro tipo de vehículo, un estilo de conducir diferente y un sentido de la orientación totalmente nuevo. Pero fundamentalmente tenemos que replantearnos todas nuestras teorías personales y organizacionales sobre el tipo de mundo en el que nos estamos adentrarnos. En suma, debemos replantearnos el futuro. La carretera acaba aquí y debemos darnos claramente cuenta de que el futuro será diferente del pasado. El pasado está muerto y enterrado, la carretera por la que hemos estado viajando durante decenios está llegando a su fin. De ahora en adelante el viaje hacia el mañana será una experiencia fuera de camino y tenemos que cambiar nuestra manera de ver las cosas para adaptarnos a ello. Los nuevos tiempos piden una nueva organización. Lo que hoy se requiere es un nuevo tipo de vehículo organizacional, algo que pueda manejar el panorama de los negocios duro e incierto hacia el cual nos dirigimos; un modelo que refleje la era de la información del futuro más que la era industrial del pasado.

Lo cierto es que el futuro no será una continuación del pasado, sino una serie de discontinuidades. Y sólo aceptando esas discontinuidades y haciendo algo con ellas tendremos alguna posibilidad de éxito y de supervivencia en el siglo XXI.

Así Charles Handy nos dice que “no se puede mirar el futuro como una continuación del pasado, porque el futuro va a ser diferente . Y realmente tenemos que lograr desaprender nuestra manera de manejar el pasado para poder manejar el futuro”. En tanto que Michael Hammer nos dice “Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El éxito en el pasado no significa éxito en el futuro. Las fórmulas para el éxito de ayer son garantía de fracaso para el mañana”.

Y por último C. K. Parlad dice “Si queremos escapar a la atracción gravitacional del pasado tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre cómo vamos a competir”.

Las carreteras son lineales y el pensamiento lineal no tiene sentido en un mundo no-lineal. En su lugar debemos hacer un salto intelectual de lo lineal a lo no-lineal, de lo conocido a lo desconocido, de la tierra firma a la tierra incógnita.

Los ganadores del siglo XXI serán los que puedan transformar sus organizaciones en algo que se parezca a un 4×4: un vehículo todo terreno con tracción en las cuatro ruedas, que sea fuerte, ligero y altamente maniobrable. Un vehículo que pueda moverse y cambiar de dirección rápidamente en un terreno poco seguro, que reaccione a la naturaleza cambiante del entorno empresarial, la naturaleza cambiante de la competitividad y las necesidades cambiantes del cliente. A pesar de la metáfora mecánica, este nuevo vehículo tendrá que tener la naturaleza de un organismo biológico, no de una máquina. Consistirá en una red de cerebros bien distribuidos, personas que trabajarán juntas y aprenderán juntas, algunas de ellas dentro y otras fuera de la organización. Será un organismo inteligente, conducido por el motor de la imaginación humana.

En el siglo XXI los ganadores serán los que permanezcan a la cabeza de la curva del cambio, redefiniendo constantemente sus industrias, creando nuevos mercados, abriendo nuevos senderos, reinventando las reglas de competición, cuestionando el statu quo. Como dijo Charles Handy, los ganadores serán los que “inventen el mundo” no los que los sigan.

El siglo XXI requiere de un nuevo tipo de líderes. Ellos no se contentarán con sentarse y dejar que el piloto automático conduzca por ellos. Estarán mirando hacia delante, examinando el entorno, observando el desarrollo de la competición, detectando las tendencias emergentes y las nuevas oportunidades, evitando las crisis inminentes. Serán exploradores, aventureros, descubridores de nuevos caminos. Los nuevos líderes descentralizarán el poder y democratizarán la estrategia involucrando una gran mezcla de personas diferentes de dentro y de fuera de la organización en el proceso de inventar el futuro.

12. Bibliografía

Autoliberación interior – Anthony de Mello – Editorial Lumen – 1988

Aprender a Ver – Mary McCabe y Edwin Greer – Ediciones Obelisco – 1998

El reto gerencial de la innovación – John Adair – Legis – 1990

Paradigmas – Joel Barker – McGraw Hill – 1992

The Digital Economy – Don Tapscott – McGraw Hill – 1992

Imagin-I-zation – Gareth Morgan – Berret-Koehler Publishers Inc. – 1997

La toma creativa de decisiones – H. B. Gelatt – Editorial Iberoamárica – 1993

La Cuarta Ola – Herman Maynard Jr. – Susan Mehrtens – Granica – 1993