Relación entre las habilidades gerenciales o competencias gerenciales y el desempeño empresarial

La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus características personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial.

El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente así como sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeño.

Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma importancia en área de los Recursos Humanos, es el referido al Desarrollo Gerencial, el mismo alude a cómo puede mejorarse el desempeño de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera.

El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante cursos, talleres, que propicien una elevación de los conocimientos a la par que un cambio de actitudes, soportado sobre el perfeccionamiento de las habilidades) a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización.

Se pudiera afirmar que El Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la promoción \»desde dentro\» en una organización.

Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante determinar las necesidades gerenciales dentro de una organización, posteriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta a través de la información pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un cargo gerencial (evaluación de desempeño, habilidades, experiencia, etc.). Por último, se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo indicando en qué deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor resultado.

Otro tema a tratar, no menos importante, es la capacitación gerencial en el mismo puesto de trabajo, a través de técnicas importantes como son:

Rotación de puestos: \»Saber de todo un poco\» sería el lema en este punto, donde se rota a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en experiencia en todas las operaciones de una organización y pueda descubrir sus preferencias en contacto con disímiles actividades, así como sus fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás.

Método de asesoría y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un cargo gerencial trabaje y se capacite bajo la asesoría directa de la persona que va a reemplazar y este es el responsable del entrenamiento y evolución del proceso de enseñanza. Es imprescindible la comunicación entre los dos actores en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se demostraría en el ejercicio posterior de la actividad por parte del reemplazante.

Paneles de gerentes en entrenamiento: Se busca en este punto, proporcionar capacitación e información a gerentes de nivel medio acerca de los procedimientos generales de una compañía y motivarlos a que propongan soluciones ante problemas o situaciones difíciles que se estén presentando. El objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de incertidumbre a nivel organizacional.

Aprendizaje acción: también tiene que ver con la capacitación a gerentes de nivel medio donde estos trabajan en la solución de problemas en departamentos que no le son propios y analizan y discuten propuestas para luego determinar resultados y logros alcanzados.

Un pequeño inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en otros departamentos.

La capacitación gerencial puede darse en el interior como fuera del puesto de trabajo.

Además de las técnicas anteriormente expuestas que se desarrollan en los puestos de trabajo, se pueden realizar otras fuera de este.

Se puede encontrar el método de estudio de casos, donde a un gerente se le presenta un informe escrito de un problema determinado él debe realizar un diagnóstico y brindar una solución; están también los juegos gerenciales, aquí los grupos de gerentes compiten entre sí ante una situación simulada de mercado, tomando decisiones, en su mayoría computarizadas.

Otras técnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la capacitación de gerentes y los programas relacionados con universidades, donde se encuentran los programas de educación continua, cursos individuales y los programas de grado como las maestrías o las especializaciones.

Así mismo, también se encuentran la interpretación de papeles, en este entrenamiento se le pide a un gerente en capacitación que asuma el rol protagónico en una situación imaginaria dentro de una organización; los modelos de comportamiento en donde se le muestra a los gerentes la mejor forma de solucionar un problema, se le permite que practique el modelo correcto y que aprenda de las posibles fallas que pudieron surgir. Finalmente, se encuentran centros internos de desarrollo que como su nombre lo indica, se encuentran en las empresas para capacitar a posibles gerentes.

Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organización, cuyas características se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial.

Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultoría gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinería o línea de ensamblaje).

Hay que identificar los componentes del negocio más vulnerables al estilo gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual está dado por las demandas de los procesos y principalmente por las características de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificación técnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso.

El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo coincide más frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta y tiene la facilidad de adaptarse en los casos restantes.

Con lo expuesto hasta aquí puede plantearse que se pueden perfilar distintos estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas.

Por ejemplo, el tipo hiperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de transición/transformación en las cuales las sumas de cortos plazos (táctico) se hacen importantes; pero una vez que terminó esa etapa, ya su estilo no es el adecuado para gerenciar una actividad estabilizada.

Uno podría llegar a la conclusión de que en cada etapa de la vida de un negocio, hace falta un estilo gerencial diferente.

Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cómo este impacta en los resultados, entonces tendría la posibilidad de hacer los ajustes necesarios (a veces imposibles de lograr) para adecuarse al ambiente en el que se encuentra. El estilo gerencial es el componente del ambiente de trabajo que mayor influencia tiene (70% según Hay Group) sobre el ambiente y la motivación de la gente.

La manera de acotar la variabilidad que puede significar la diferencia entre un estilo y otro, es el reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y de qué manera, evitando aquellas que no sean necesarias.

Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquización y priorización de cada aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la crítica adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y conlleva a un conflicto innecesario (stress) y eventualmente al fracaso.

La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las características del gerente son el indicador de propensión al resultado de una organización:

• Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas para que haya resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organización o inclusive renunciar al trabajo.
• El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformación como los que vive nuestra América Latina, se convierte en importante identificar la combinación de estilo gerencial con tipo de organización, que dará como resultado el éxito.

El gerente efectivo debe ser humano, benevolente y justo (Confucio). .

Desarrollar Competencias Gerenciales

“Las CG son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia grama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales”.

Seis competencias Gerenciales:

• Comunicación
• Planeación y administración
• Trabajo en equipo
• Acción estratégica
• Globalización
• Manejo de personal

Modelo de la evaluación del desempeño

• El enfoque está en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede desempeñarse con la misma eficacia o más en el futuro.
• Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos, despidos.
• Se utilizan formatos de evaluación y files personales.
• Evaluación 360º.

Una guía de autoevaluación:

Los estudios demuestran que cada vez que hay un caso exitoso, tiene detrás un gerente preocupado principalmente por la gente, asegurándose de que a los niveles más bajos haya otros gerentes, que se preocupen también por la gente. A continuación presento algunas características del gerente exitoso:

• Enfatiza en las políticas y procedimientos
• Mantiene su independencia
• Evita métodos autoritarios
• Enfatiza la competitividad
• Favorece el desarrollo personal
• Alienta la participación en la planificación
• Establece objetivos desafiantes
• Promueve las iniciativas personales
• Favorece nuevas ideas e innovaciones
• Ofrece incentivos económicos prácticos
• Se asegura un adecuado coaching
• Alienta el pensamiento no estructurado
• Establece los límites en las relaciones internas
• Favorece el debate interno
• Mantiene el equilibrio entre la autoridad y el debate
• Promueve el compromiso con el trabajo y con la empresa
• Favorece a los mas participativos y contributivos
• Mide el resultado mas que el esfuerzo
• Favorece al que usa intensivamente los recursos tecnológicos a su alcance
• Establece con claridad los resultados esperados y deja difusos los medios para lograrlo
• Incentiva la comunicación en todos los sentidos
• Evalúa en forma independiente el desempeño de los equipos del de sus integrantes
• Desalienta el juego político en favor de la relación cara a cara
• Corrige cuando se equivoca y lo considera parte del trabajo
• Evalúa basado en el pasado, el presente y el futuro con igual peso
• Reconoce la orientación al sí y los tiempos de respuesta dinámicos
• Vincula cada asignación con el desempeño global del negocio
• Valora la conciencia de costos y gastos, pero favorece la rentabilidad
• Establece un buen sistema de reportes e información
• Gerencia el cambio
• Delega, delega y delega

El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función. .

BIBLIOGRAFÍA

• Banco Interamericano de Desarrollo (BID). EL concepto de Liderazgo adaptativo. Metodología. Disponible en: web.fonade.gov.co/cliente/Docs2005/
• Benedetti M. Táctica y estrategia. La Habana, Cuba: Editorial Arte y Literatura; 1995
• Bringas J. Propuesta de modelo de planificación estratégica universitaria. ( Tesis de doctorado). La Habana, Cuba: ISPEJV; 1999
• Darwin C. El origen de las especies. La Habana, Cuba: Editorial Ciencia y Técnica: 1980
• Drucker P. Credit Union Worl. Disponible en : www.woccu.org/pubs/cu_world
• Drucker P. El liderazgo. 1970. Disponible en : www-azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num15/doc07.htm
• Gestión y estrategia. Disponible en :
  www-azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num15/

• Lage C. Llama Lage a optar por fórmulas que compensen las profundas y crecientes desigualdades. Gramma. Segunda Edición.2004. junio, 24; Internacionales: p5, columna 1.
• Ministerio de la Educación Superior (MES). Un modelo para la preparación y superación de los cuadros y reservas en el contexto de la universalización de la Educación Superior. La Habana, Cuba; 2005.
• Ministerio de la Industria Turística (MIT). Diagnóstico de la formación de cuadro de la administración pública: una experiencia cubana en cuatro provincias. La Habana, Cuba; 2005
• Ministerio de la Industria Turística (MIT). Metodología para el estudio de la teoría administrativa y su material docente en la formación de directivos para el turismo. La Habana, Cuba; 2005.
• Ministerio de la Informática y las Comunicaciones (MIC). A cinco años de existencia. La Habana, Cuba; 2005
• Mintzberg, H. El proceso estratégico : conceptos, contextos y casos. Editorial Prentic Hall Hispanoamericana;1997.
• Parra I.: Modelo didáctico para contribuir a la dirección del desarrollo de la Competencia didáctica del profesional de la educación en formación inicial.( Tesis de Doctorado). La Habana, Cuba: ISPEJV; 2002
• Porter M.: Ventajas competitivas, creencias y sentimiento de un sentimiento superior. En: El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. Editorial Prentic Hall Hispanoamericana; 1997.
• Porter M. Ventajas competitivas de las naciones. En: El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. Editorial Prentic Hall Hispanoamericana; 1997.
• Thomas P, Waterman R. En busca de la excelencia. México DF,
  México: Editorial Lasser Press.

• Universidad de la Habana (UH). Reflexiones: impacto de la capacitación en el entorno empresarial del Micons. (Folletos). La Habana, Cuba: Facultad de Economía; 2005.
• Universidad de Oriente. Evaluación del impacto. Santiago de Cuba, Cuba; 2005.
• www.amairustudio.com/secciones/medios/read_2.htm