La virginidad de la estrategia

La Estrategia es un sistema de gobierno. Su estructura conceptual y técnica está destinada a dirigir los intereses de la Organización.

Como sistema de gobierno la Estrategia se diferencia de otros en un aspecto trascendental: la capacidad que tiene para gobernar los intereses de la Organización en medio del Conflicto. De no mediar la existencia del Conflicto se podría cuestionar la propia existencia de la Estrategia.

El Conflicto sin embargo, constituye una constante para el desenvolvimiento de los intereses del hombre organizado y por ello la Estrategia acompaña a nuestra especie desde los inicios de la historia. En este sentido pocos sistemas de gobierno son mas antiguos que la Estrategia.

Ahora bien, el Conflicto se presenta para el hombre organizado en muchas formas, y a pesar que para cada una de ellas la Estrategia puede tener una respuesta, un ordenamiento básico de intereses ha resuelto que la Estrategia esté orientada a interactuar con los elementos principales de Conflicto que la Organización pueda enfrentar, con aquellos que son más sensibles y condicionantes.

En este punto el concepto de Estrategia es adoptado en la lógica militar. Allí se desarrolla cualitativamente como concepto de gobierno. Los conflictos militares establecen uno de los máximos grados de intensidad que el hombre pueda conocer.

En el seno de la Organización militar la Estrategia evoluciona en la medida que el Conflicto lo demanda. Como producto de la experiencia de su aplicación en uno y otro Conflicto la Estrategia desarrolla Principios Estratégicos, Enfoques, Orientaciones, Estilos, etc. Todo ello forma una sabiduría incomparable con la que el hombre cuenta hoy para actuar con ventaja en el Conflicto.

Las organizaciones de negocios acuden a la sabiduría estratégica cuando perciben que su dinámica las coloca en situaciones de Conflicto parecidas a las que enfrenta la lógica militar. Las luchas en el Mercado adquieren progresivamente la misma forma que las contiendas bélicas: existen competidores que desean derrotarnos, campañas que deben vencerse, contiendas para definir posiciones y posesiones, etc.

La Necesidad de acudir a la Estrategia evoluciona en las organizaciones de negocios al mismo ritmo que las condiciones del mercado. Hace cuarenta años atrás era significativamente menor que hace veinte años, y ahora es sensiblemente mas necesaria de lo que era hace diez años atrás.

Los mercados se han “cristalizado” a un punto en el que se encuentran absolutamente condicionados por el nivel de Competitividad que existe entre las organizaciones de negocios. Y todo parece indicar que este proceso se agudizará de forma notable en el futuro, al mejor estilo de una fenomenología “maltusiana”.

La Estrategia será pues cada día mas necesaria… dramáticamente necesaria.

Las proporciones y la importancia de estos hechos no permite, sin embargo, la menor equivocación. No puede existir duda alguna sobre lo que es la Estrategia y sobre lo que no es. Y probablemente la manera mas apropiada de ser contundente comienza por definir, precisamente, lo que la Estrategia no es:

• La Estrategia NO ES un Plan. La Estrategia está esencialmente vinculada a la Acción. La Estrategia trabaja sobre el Conflicto y éste no se resuelve en el laboratorio, se resuelve entre las pruebas de campo.
• La Estrategia NO ES ningún mecanismo vinculado al Largo Plazo. Para la Estrategia el largo plazo se construye y se define hoy, a partir de lo que se esté haciendo ahora. Es muy difícil entender la Acción como una propuesta de largo plazo, y así de difícil es entender los motivos que algunos pensadores del mundo de los negocios hubieran tenido para relacionar la Estrategia con las penumbras del futuro.
• La Estrategia NO ES un sistema de gobierno que pueda vincularse a otra cosa que no sea la Competencia y el Conflicto mayor que éste causa entre las organizaciones de negocios. Si se desea utilizar el andamiaje conceptual y técnico de la Estrategia para cualquier otra que no fuese esto, se está haciendo algo tan inteligente como cazar palomas con un cañón.
• La Estrategia NO ES un mecanismo que corresponda usar para resolver asuntos típicamente internos en la Organización. Conceptualmente no existen las famosas “estrategias financieras”, “estrategias de recursos humanos”, “estrategias de marketing”, etc. Para ellas bien ha sido creado el concepto de Plan y éste debiera ser usado eficazmente con intereses como estos en lugar de sacrificarse innecesariamente en los dominios de la Estrategia.
• La Estrategia NO ES un adjetivo calificativo, por lo tanto en nada aprovecha remitirse a “planificación estratégica”, “administración estratégica”, “dirección estratégica”, etc. Y en ello bien vale la pena desarrollar el “réquiem” de la famosa planificación estratégica, que tanto tiempo y de forma tan extendida reina entre los mecanismos de gobierno organizacional. La planificación estratégica mucho ha enriquecido el concepto de Plan pero nada le ha agregado al de Estrategia, es más, sólo ha llegado a confundir y distraer su uso apropiado.
• La Estrategia NO ES una Pauta, una Perspectiva, un Patrón, una Posición etc. Y en esto adelanto disculpas al poderoso pensamiento de Mintzberg. Si se quiere entender la Estrategia como esto en realidad se termina entendiéndola muy poco, porque en el discernimiento lógico “mucho termina siendo muy poco”. Y entre que alguien debe entender tantas cosas de la Estrategia termina siendo vencido en el campo de la Acción, allá donde se encuentra el único lugar en el que la Estrategia se perfecciona.

Cuando uno se remite a los textos y a los expertos para entender finalmente lo que Estrategia es, causa pesar encontrar tanta confusión. Por ello es conveniente ser claro y contundente en las definiciones:

Estrategia es la función del STRATEGOS.

El Strategos es el hombre que se halla detrás de la Estrategia, es el general, el comandante. Su objetivo fundamental es actuar sobre el Conflicto y dirimirlo a favor de los intereses propios. Estrategia debe entenderse como todo aquello que el Strategos hace para conseguir este objetivo.

Y bien harían las organizaciones de negocios en entender finalmente que el Conflicto que enfrentan en el mercado se encuentra explicado por una sola y vital variable: las Ventas. Ninguna otra cosa tiene el peso de ésta para definir el Conflicto entre los intereses de la Organización. Porque el propio Negocio que sustenta las organizaciones está, a su vez, sustentado por las Ventas.

Cuando las Ventas se encuentran en buen estado, la Organización se encuentra en buen estado (y no le busque remilgos, esto es ontológicamente así). Cuando las Ventas se encuentran en mal estado, no importa que todo el resto se encuentre “teóricamente” bien.

No entiendo porque evitamos llamar a las cosas por su nombre. A veces parece que el mundo de los negocios transita una mal entendida tendencia hacia la sofisticación. De un tiempo a esta parte ya no resulta “técnicamente” admisible remitirse a las Ventas, parece que es mas apropiado “sobreentender” que uno se refiere a ellas cuando menciona los objetivos de un plan estratégico, de un proceso de “seis sigma” , de un “tablero de comando”, de una campaña de marketing, de una campaña de “downsizing”, etc.

En una buena parte de los casos, las organizaciones de negocios tienen brillantes procesos para planificar “estratégicamente”, poderosos tableros de comando y “exitosas” campañas de “downsizing”, pero las Ventas siguen allí donde las dejaron, probablemente constituyendo únicamente capital de conquista para el competidor.

¡Cuantas veces los equipos de ventas en las organizaciones de negocios se han preguntado por lo que hacen las personas “allá arriba”!; ¡cuántas veces han hallado incomprensibles sus definiciones y cuántas se han preguntado porqué esta bendita empresa no se dedica finalmente a vender!.

No pueden cometerse equivocaciones tan básicas. No debe ser el Gerente quien le hable al vendedor de “tableros de comando” o de procesos de “seis sigma”, debe ser el vendedor quien le hable al Gerente de Ventas. Y debe ser el Gerente quien sepa escuchar y entender, porque allí se encuentra una poderosa Ventaja Competitiva , porque allí en realidad se encuentra la Estrategia y porque sólo detrás de ella se encuentra la victoria.

La Estrategia sólo puede entenderse como Estrategia de Ventas. Conceptualmente no existe otra forma de remitirse a ella. Sólo las Ventas determinan que el Conflicto se dirima a favor de los intereses propios y no del competidor, sólo las Ventas perfeccionan el Negocio.

La Estrategia está virginalmente reservada para las Ventas. Al menos esto es así cuando el mundo de los negocios ha dispuesto recurrir a ella para incorporarla entre sus instrumentos de gobierno.

Y como en última instancia todo depende de las Ventas, entonces también todo depende de la Estrategia. Y en este caso bien haría la Administración en respetar la virginidad de la Estrategia, porque perfectamente puede darse el caso que en un futuro cercano la Administración llegue a ser un vástago de la Estrategia.

Ahora nos equivocamos poco al afirmar que la Estrategia condiciona a la Administración, pero presumo que en poco tiempo más concluiremos por afirmar que la Administración es, en realidad, una función de la Estrategia.