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El fín de las certidumbres

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La Turbulencia y la complejidad obligan a los ejecutivos a manejar simultáneamente la improvisación y las estrategias emergentes.

En \”Alicia en el país de las Maravillas\”, Lewis Carroll construye una fábula que resulta válida para el mundo empresarial de este cambio de milenio. Alicia es conminada a un juego de croquet por la Reina, lo que provoca un desorden generalizado. Pero en pocos minutos, retoman sus lugares y el juego comienza. Se trata de un juego bastante peculiar: la cancha está llena de obstáculos, las pelotas son erizos vivos, los mazos son flamencos también vivos y los arcos están formados por soldados que se doblan, apoyando los pies y las manos en el suelo.

La primera gran dificultad de Alicia es dominar su flamenco. Cuando lo logra, el pobre se da vuelta y la mira con tal cara de espanto que Alicia estalla en carcajadas. Cuando finalmente puede controlar el flamenco, el erizo se está alejando. Siempre hay un obstáculo en la dirección por la que ella quiere mandar la pelota. Los soldados se levantan y se cambian a otros puntos de la cancha. Parece no haber reglas, o si las hay, nadie las respeta.

¿Serán las semejanzas entre este extraño juego de croquet y el momento empresarial actual sólo coincidencias? Vale recordar que cuando Carroll escribía sus novelas, Inglaterra era un universo en ruptura, una nave aparentemente sin rumbo, un juego donde las reglas, si existían, cambiaban a cada instante.

Caos e hipercompetencia

El escenario actual ha sido comparado muchas veces con el de la era victoriana, una época marcada por la discontinuidad. El creciente interés en la llamada Ciencia del Caos no es vano. Lo que esta ciencia muestra es que sistemas no lineales, caracterizados por la interacción continua de muchos agentes, tienen un comportamiento – más allá de ciertos límites – completamente imprevisible.

Éste es el caso de los mercados globalizados. En el mundo de la hipercompetencia, fruto de los movimientos estratégicos de competidores globales que tratan de establecer ventajas instantáneas, la capacidad de planear puede ser una trampa y la capacidad de improvisar habla más fuerte.

Muchas empresas parecen querer vivir bajo el signo de la racionalidad y la planificación. Para los ejecutivos de esas empresas, la improvisación es considerada indeseable, prueba de falta de profesionalismo. Pero en los mercados hipercompetitivos, donde las reglas son cambiantes, la improvisación puede ser más que aconsejable, obligatoria. La fuerza de la improvisación reside en la capacidad de dar respuesta rápida a los cambios del entorno.

La planificación estratégica, vista como una panacea en los 70, no sobrevivió a la turbulencia de los 80. La práctica hablo más fuerte que la teoría.

Lo que ya no funcionaba muy bien en un mundo relativamente estable, se volvió anacrónico en la economía globalizada. Las empresas quedaron condenadas a navegar en mares tempestuosos, sin brújula ni astrolabio cuando sus ejecutivos no cumplieron bien su papel.En lugar de la planificación estratégica, surgirán nuevas formas de pensar y actuar estratégicamente. En el nuevo modelo, la dirección estratégica es tarea de todos. A los ejecutivos les cabe garantizar que todos tengan libre acceso a la información y que se identifiquen y desarrollen las iniciativas estratégicas promisorias.

Espejismos

Hugh Courtney, Jane Kirkland y Patrick Viguerie son tres estudiosos que intentan iluminar el caos. Tal vez la pretensión sea excesiva, pero el resultado arroja alguna luz obre las dificultades de dirigir una empresa en entornos de gran incertidumbre.

El argumento de partida es que, en ambientes turbulentos, los enfoques tradicionales de planificación pueden ser tradicionalmente arriesgados. Por otro lado, por más caótico que sea el ambiente, siempre es posible buscar un mínimo de comprensión y claridad. Para evitar espejismos, Courtney, Kirkland y Viguerie clasifican el grado de incertidumbre del ambiente de negocios en cuatro niveles:

  • El primer nivel es el \”futuro conocido\”. Si la economía es estable, el mercado es maduro y la competencia estabilizada, las metodologías y herramientas tradicionales de planificación estratégica funcionan. En este escenario, el futuro es previsible y las acciones estratégicas bien articuladas tendrán una gran oportunidad de éxito.
  • El segundo nivel involucra \”futuros alternativos\”. No se puede prever exactamente lo que sucederá, pero es posible identificar escenarios discretos. Lo importante es seguir de cerca la evolución de algunas variables para identificar cuál de los escenarios se está configurando.
  • El tercer nivel incluye una \”amplitud de futuros\” posibles. Ya no es posible identificar escenarios discretos. La amplitud de posibilidades es fruto de un número finito de variables, pero es imposible determinar la que de hecho se va a materializar . Como en el segundo nivel, es importante identificar escenarios y seguir las variables clave.
  • El cuarto nivel es la \”ambigüedad total\”. Aquí es virtualmente imposible prever el futuro. Estas situaciones son muy raras y los escenarios de este tipo tienden a migrar hacia situaciones como las anteriores. Pero aún ambientes extremadamente inestables contienen informaciones estratégicamente relevantes. Es posible buscar patrones y seguirlos.

Para cada uno de estos niveles de incertidumbre hay una configuración estratégica más adecuada. Es un error común formular estrategias a partir del supuesto que todos los escenarios se parecen al del primer nivel y también renunciar a la formulación estratégica con el argumento de que el escenario es demasiado caótico para permitir cualquier ejercicio de previsión.

Estrategias emergentes

La estrategia de una empresa es más que su planificación. Va mucho más allá de un proceso racional y estructurado. No puede ser disciplinada con rigidez y controlada en los detalles. Una estrategia tiene movimientos subterráneos; puede aflorar donde menos se espere. Pero, una vez identificada, debe ser perfeccionada con dedicación de artista. Su formulación completa se mezcla con su implementación, es un proceso continuo de aprendizaje, con errores y aciertos. La planificación no crea nuevas estrategias, pero puede ser usada para cultivar y programar las estrategias existentes. Los planes deben ser creados para apoyar las estrategias. Es preciso crear espacios fuera del día a día, lejos de la rutina. El objetivo es identificar las estrategias más promisorias y evaluarlas, sacarlas de la cocina y convertirlas en prácticas organizacionales. Éste es el papel de los ejecutivos.

Razón y sensibilidad

Los planificadores navegan en realidades virtuales, más preocupados de la elegancia de sus modelos que de convertirlos en prácticas eficientes. Los ejecutivos piensan después de actuar, cuando piensan. Los planificadores actúan después de pensar, cuando actúan. Pero es posible desarrollar prácticas que reúnan esta personalidad dividida. No es simple, pero no hay otro camino.

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