¿Llega la estrategia de diversificación de Dell tarde y mal?

Para Dell, el lado positivo del estreno del aparato fue que pasó prácticamente desapercibido, y por dos motivos. En primer lugar, el mercado de smartphones está saturado, por lo tanto la llegada de un producto más difícilmente tendrá alguna repercusión. En segundo lugar, el lanzamiento fue eclipsado por un evento mayor y más espectacular que había estado desarrollándose desde hacía varias semanas: la guerra de ofertas que Dell, empresa tejana valorada en US$ 53.000 millones, mantiene con su rival Hewlett-Packard (HP) por un desarrollador pequeño y poco conocido de tecnología sofisticada para el almacenamiento de datos, llamado 3PAR. Después de una oferta inicial por la empresa de poco más de US$ 1.000 millones, y que parecía ser definitiva a mediados de agosto, Dell fue derrotada por HP, cuya segunda contraoferta alcanzó US$ 30 por acción, o US$ 2.000 millones. (Esa demostración de superioridad parecía, finalmente, favorable a HP cuando Knowledge@Wharton estaba a punto de publicar este artículo el 1 de septiembre). Todo esto por una empresa con ingresos que, en 2009, se situaron por debajo de los US$ 200 millones.

Tanto el lanzamiento sin brillo del smartphone como la guerra por 3PAR han dejado una cosa muy clara: no ha sido nada fácil para Dell reinventarse y pasar de ser un fabricante de ordenadores y servidores a ser fabricante de productos de tecnología en general y proveedora de servicios, dice Daniel A. Levinthal, profesor de Gestión de Wharton. «La empresa parece haber perdido de vista aquello en lo que es buena, y qué hacer para encontrar nuevas oportunidades que permitan usar esa ventaja». Esa situación dista mucho de la Dell de hace años, dice él, que, de manera confiada, «ganaba clientes que valoraban su modelo de negocio tan bien gestionado» y que producía miles de ordenadores a precios razonables con increíble rapidez. «Dell continúa siendo muy buena en eso», dice él, «¿pero sabe qué ha pasado? El mundo ha cambiado»…