Lecciones de ética: cómo deben dirigir los líderes

¿Por qué los líderes empresariales no ocupan el papel de referente social que les corresponde? Uno de los aspectos más críticos que se ha puesto en tela de juicio tras la grave crisis experimentada por las economías occidentales en la última década ha sido la falta de integridad de algunos líderes empresariales.

La ética, el compromiso o la confianza son valores que se generan en el día a día, en lo ordinario, en el quehacer laboral. La ejemplaridad resulta hoy más que nunca un imperativo del liderazgo. El ejemplo hace al líder. Como me decía el presidente de una gran multinacional farmacéutica al pedirme la búsqueda de un alto directivo: «Antonio necesito un excelente profesional para mí Comité de Dirección. Pero sobre todo necesito que sea buena gente».

En los últimos meses he podido entrevistar a más de 70 presidentes y CEOs de grandes compañías para mi último libro «El líder ante el espejo» y preguntarles sobre sus principales retos. Y uno de los temas más frecuentes ha sido el referido a los valores.

Si un equipo necesita tener un referente nadie mejor que su propio CEO para conseguir que se repitan los patrones. Es lo que Antonio Urcelay, presidente del Consejo de Administración y CEO de ToysRUs Inc, piensa cuando se refiere a la necesidad de que un consejero delegado sea «un potenciador de talentos ajenos e inspiración para los demás». Una buena definición para explicar por qué los valores y la ejemplaridad aparecen como las dos características fundamentales de cualquier ejecutivo.

Para Alberto de Rosa, el liderazgo consiste en ser un ejemplo de coherencia entre lo que se propone y la manera de conseguirlo. «Ser ejemplo para poder marcar el camino y motivar al equipo, pero difícilmente se va a conseguir incentivar al equipo si quien está al frente no es un referente para los demás». Y como me comentaba Luis Cortina, CEO de Siemens Healthineers  recordando al  Premio Nobel de la Paz Albert Schweitzer «El ejemplo no es lo principal para influenciar a otros. Es la única cosa»

Tomás Pascual Gómez-Cuétara, Presidente de Calidad Pascual, afirma que el modelo de liderazgo que se asienta sobre los valores de su empresa y lo que llama, los pilares del líder excelente, es el de liderazgo compartido, basado en la confianza.

Todos nos equivocamos, no hay nadie infalible, pero si un líder quiere crecer debe aceptar que comete errores. La crítica constructiva siempre enriquece y genera empatía. En definitiva, nos hace humanos y nos acerca a los demás. La relación entre la crítica constructiva y la humildad es evidente. Bill Derrenger, vicepresidente regional de España, Italia y Turquía y Consejero Delegado de Clear Channel España confiesa: «Para mí la humildad es la clave. Si ejercemos la humildad somos más atentos. Escuchamos. Tomamos decisiones con templanza. Cuidamos las palabras. Aprendemos. Somos más capaces de servir a nuestra organización y nuestros accionistas y reaccionamos menos a nuestro ego».

Saber convencer a los otros es una de las habilidades más deseadas en el ámbito profesional y personal. Ya desde la antigua Grecia, Aristóteles se preocupaba por encontrar una adecuada definición de lo que entendíamos por retórica, definiendo esta como ‘el arte de descubrir, en cada caso en particular, los medios adecuados para la persuasión’. El liderazgo es influencia, una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen de forma entusiasta por un objetivo común. El líder influye, convence y gobierna.

De la misma forma que el líder se compromete es deseable un espíritu de servicio. Es decir, que el líder sea también un servidor. Podríamos definirlo como su vocación de servicio hacia el bien de los demás, tanto por la parte global de la empresa como por la individual. El liderazgo implica, bajo este punto, una fuerte disposición de servicio del dirigente al bien de sus empleados, de su equipo, incluso a veces por delante del suyo propio.

Este compromiso lo entiende Víctor Manuel Martín López, director general de Caja Rural Castilla-La Mancha, quien comparte la opinión que el dirigir es servir, y partiendo de esa premisa, entiende su cargo como un «deber y una responsabilidad de la que dependen muchas familias, entre clientes, empleados y socios. En cierto modo, podríamos decir que aunque un buen CEO debe saber delegar las tareas, la responsabilidad por el éxito o fracaso nunca puede delegarla».

De nuevo nos encontramos con que todo ello implica humildad. Para el director general de Aviva Vida y Pensiones, Amador Moreno, «para ser un líder hay que ser humilde. La humildad pasa por escuchar y aprender de los demás. Debe ser un rasgo fundamental para crear y poder liderar un equipo».

El conocimiento de las propias limitaciones y debilidades abre las puertas a una humildad sincera. «En mi opinión, la humildad, entendida como el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades, el ser consciente de ello y obrar de forma consecuente con ello, supone una condición indispensable e imprescindible en el liderazgo moderno», aclara Andrés Romero, Director General de SANTALUCÍA.

Para ilustrarlo, Romero cuenta lo importante que este rasgo desde nuestra cultura occidental, heredera de la Roma Clásica. «Una peculiar tradición romana era aquella que se presentaba cuando un general victorioso en alguna campaña militar desfilaba triunfal por las calles de Roma. Montado en una cuadriga, iba acompañado de un esclavo que sostenía sobre su cabeza una corona de laurel y se encargaba de recordarle las limitaciones de su condición humana: «Respice post te! Hominem te ese memento!» (Mira hacia atrás y recuerda que sólo eres un hombre).

El nivel de transparencia de algunas entidades en los últimos años ha sido manifiestamente mejorable y por ello, los primeros que han de dar muestras del nivel de integridad que hay en las compañías son sus líderes. Warren Buffet, uno de los más grandes inversores en el mundo y director ejecutivo de Berkshire Hathaway, dijo una vez: «En la búsqueda de las personas a contratar, buscad tres cualidades: integridad, inteligencia y energía. Si los candidatos no tienen la primera, las otras dos te matarán». La honestidad debe ser la base fundamental de cualquier gestión, en la que supone también la coherencia entre aquello que somos ante nuestros jefes y ante nuestros clientes. «Tras la crisis necesitamos referencias que vertebren nuestra acción y una de las más importantes, es la integridad como línea roja infranqueable» incide Daniel Carreño, presidente de General Electric para España y Portugal.

Además de la honestidad y la integridad, el sacrificio también ha sido una virtud que ha ido apagándose durante estos últimos años. El espíritu de sacrificio y la capacidad de superación representan un activo importante para afrontar los retos futuros con las mayores garantías.

Cuando alguien del equipo ha hecho un buen trabajo debemos asegurarnos que lo sepa. Puede que algunos quieran un correo electrónico, una palmada en la espalda o simplemente un gesto de reconocimiento. Sea el caso que sea, está en el deber del líder otorgarlo. No hay cosa más estimulante que un reconocimiento sincero por un trabajo bien hecho. Elvira Sanz Urgoiti, presidenta de Pfizer España, define un buen líder como aquel que no desprecia ni empequeñece a un colaborador pidiéndole sólo aquello con lo que éste se siente cómodo, sino el que es capaz de hacerle crecer, de retarle, de emocionarle. Y esto no consiste exclusivamente en dar la enhorabuena cuando es merecida, sino también en desarrollar un equipo, un equipo que se trate desde el respeto, y que no sólo compartan trabajo, sino también ciertas cuestiones personales, de forma que el entorno laboral sea una ‘segunda familia’, en la que se pueden decir las cosas buenas y malas. «El plus que supone el ‘salario emocional’ que pueda recibir un trabajador, no es comparable a ningún otro estímulo», remata Víctor Manuel Martín López.

Y en cuanto el ámbito personal, destaca la reflexión de Bill Derrenger, de Clear Channel, que reconoce que el líder debe priorizar tres valores: integridad, reciprocidad y amor. Esta última es la que suele llamar la atención, pero según él, es muy sencillo. «El amor es actuar para que los demás sean felices. Trabajo para que mis accionistas, mi jefe, y mis colaboradores sean felices. No es un estilo de liderazgo blando. Hay que tomar decisiones difíciles, pero lo hago por el bien de mis accionistas y los que dependen de mí», declara Derrenguer.

Rogelio Ambrosi, Director General de Merck, cuenta cómo su padre le enseñó «a tratar a todas las personas por igual, tanto si eran el presidente de la República como un jardinero».

La crisis está menguando poco a poco. Si sobrevivimos,  y las cosas vuelven a marchar más o menos como lo solían hacer, hay algo que no podremos recuperar. Si hemos perdido la confianza y el respeto de las personas que trabajan para nosotros, por muy bien que vuelvan a ir las cosas, ya no la volveremos a recuperar. Esto, a medio plazo, enrarecerá el clima laboral y probablemente tendrá un coste elevado para la empresa. 

El Presidente de Pascual asegura que aunque suene a tópico, «el mayor activo con que cuenta cualquier marca es su reputación y pensamos que se construye sobre hechos y realidades, no maniobras y tácticas para fabricarse una artificial».

Una encuesta reciente sobre liderazgo de Weber Shandwick, reconoce que el 81% -de los casi 2.000 ejecutivos entrevistados a nivel mundial- admite que el compromiso y la visibilidad externa de los CEO es un punto crítico para la reputación de las compañías. En promedio, el 45% de la reputación de una empresa se le atribuye a su principal ejecutivo.

Alberto de Rosa destaca la importancia de un liderazgo horizontal con mucha comunicación con el equipo, basado en valores como la ética, la transparencia y la cercanía, la austeridad, y siempre priorizando el bien común.

Porque «más que un modelo, creo en los valores del liderazgo». La distinción la apunta Oscar Martín CEO de Ecoembes: «esto es algo que aprendí cuando comencé a practicar rugby, un deporte basado en el trabajo en equipo, el esfuerzo y la motivación; y donde el compromiso, la pasión y el talento son necesarios. Otra clave es el sacrificio. Como líder, tienes que aprender a caerte y volverte a levantar. Si un líder  tira la toalla, también lo hará su equipo».

Se trata, pues, de fomentar esos valores. En mi experiencia como head hunter considero que es tan importante, a la hora de buscar a los mejores directivos, no sólo tener en cuenta su experiencia y conocimientos técnicos, sino que se vaya más allá en las cualidades personales: la responsabilidad, la transparencia en la gestión, respeto y en definitiva, los valores. La reputación de una marca personal hoy en día puede incluso observarse hasta en las redes sociales,  porque tener una presencia digital de acuerdo a unos parámetros morales correctos no es algo menor en nuestros días. En esta línea Marta Martínez presidenta de IBM concluye: «los directivos debemos ser modelos y también motores de conductas que promuevan un buen ambiente de trabajo donde los equipos estén motivados y abiertos a reinventarse a sí mismos constantemente para crear el impacto que buscamos en nuestros clientes a diario».

En cualquier caso, aún en el supuesto de un equilibrio perfecto entre el perfil profesional y personal de un directivo, existe una amenaza real en la gestión de los valores descritos: la impostura. La tentación de actuar conforme a lo que dictan los cánones de ética y transparencia sin incorporarlos de manera real al fuero interno. Este atajo en el ámbito de los valores representa un peligro constante en el binomio de lo que somos y lo que aparentamos ser. Soy más partidario de una verdadera educación en valores que de una prolija regulación por parte del Estado. Y la única manera de sortear esta sima es con el compromiso por una excelencia integradora. Creo que una organización es tan excelente como el empeño que pone en que toda su cadena de valor aspire a la misma excelencia, empezando por su primer ejecutivo…