El reto de sucesión en empresas familiares

Más del 80% de las empresas en México son familiares y más del 90% de aquellas que cotizan en los mercados públicos en México tienen una clara representación familiar. Cabe mencionar que somos el quinto país con más empresas familiares en el mundo.

Es natural que los dueños de estas empresas envejezcan, mueran o sus prioridades cambien con el tiempo. Entonces, ¿qué pasa con las empresas familiares cuando esto sucede?

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Opciones de sucesión

Cuando los dueños de empresas familiares no pueden o no quieren manejar su empresa, entonces se presentan algunas opciones como: a) venderla, b) heredarla a sus hijos u otros familiares, c) institucionalizar la empresa / dejar a terceros operarla o d) liquidarla.

El común denominador de una sucesión exitosa es lapreparación de la familia y la empresa para el momento de sucesión. Por el contrario, los casos con peores resultados, incluyendo el deterioro de la empresa y de las relaciones familiares, suceden principalmente cuando no existe un plan para realizar la sucesión. Por ejemplo, cuando un dueño de empresa muere inesperadamente y sus sucesores no están preparados ni tienen un plan, se pueden desatar conflictos importantes entre ellos, así como inestabilidad en la toma de decisiones de la empresa.

Les platico algunos ejemplos interesantes de situaciones en las que he participado, donde la preparación (o falta de preparación), fue un determinante en el proceso de sucesión

Representamos a una familia con el fin de analizar alternativas estratégicas para su empresa familiar. El fundador de la empresa acababa de morir y heredó el negocio a varios hijos. Uno de ellos era director general. Sus hermanos no estaban de acuerdo con su puesto y lo corrieron. A su vez, él vetó dividendos a toda la familia. La empresa no tuvo director general por un período de tiempo importante y se paralizaron sus decisiones estratégicas. La relación familiar se deterioró de manera importante al grado que algunos de los hermanos no se dirigían la palabra. Después de años de discusiones internas, nos pidieron vender el negocio a un tercero. El proceso demoró 6 meses y finalmente se vendió la empresa.

El fundador y sus sucesores no tenían un plan preparado para el momento en que el fundador faltara. En mi opinión, este fue el factor determinante por el cual el proceso de sucesión no fue ordenado, puso en riesgo a la empresa y las relaciones familiares. Esta situación se pudo haber evitado con preparación de protocolos para la operación de la empresa bajo el mando de los sucesores.

Representamos a un dueño y director general en la venta de su empresa. Nos sorprendimos por el gran éxito de su empresa a través de más de 80 años y su conocimiento a detalle de todas sus operaciones. Cuando le preguntamos a qué atribuía dicho éxito y amplia experiencia, nos contestó que estuvo involucrado en la empresa desde que era niño y su papá lo preparó para manejarla. Este dueño tomó el control antes de que su papá falleciera y lo tuvo como un apoyo durante la sucesión de control.

Este mismo dueño decidió, con mucho tiempo de antelación, apoyar económicamente a sus hijos e hijas en negocios diferentes a la empresa familiar y a vender la empresa de manera ordenada. También definió una herencia para sus hijos e hijas en vida y para cuando él llegara a faltar.

El fundador y su hijo siempre tuvieron un plan de sucesión familiar y para la empresa. Los planes del fundador y su hijo fueron muy diferentes, pero tuvieron en común los dos siguientes elementos: planeación oportuna y comunicación clara con sus sucesores. En mi opinión, estos fueron los factores determinantes para el éxito de las dos sucesiones generacionales que vivió la empresa en 80 años.

Representamos a un grupo familiar en el análisis de alternativas estratégicas para su empresa familiar. Cuatro hermanos dirigían el negocio en sus diferentes áreas. Los hermanos eran muy unidos y compartían valores y maneras de actuar. Su papá los entrenó en vida para manejar el negocio. Uno de los hermanos era director general por (decisión de su papá) y los otros hermanos estaban de acuerdo con esto. Los otros hermanos no estaban involucrados en el negocio, pero recibían información del desempeño de la empresa y dividendos. Aunque no siempre estuvieron de acuerdo en todo, el grado de confianza y los valores compartidos de la familia les ayudaron a avanzar armónicamente con decisiones estratégicas del negocio.

El fundador preparó a algunos de sus hijos para dirigir el negocio y a otros para ser accionistas. La sucesión generacional fue diseñada por el fundador del negocio con mucho tiempo de preparación y con el involucramiento de sus hijos desde muy jóvenes. El fundador tuvo la última palabra y dejó muy clara su voluntad. Sus hijos tuvieron mucho tiempo para asimilarla. En mi opinión, la planeación y visión del fundador fueron clave para el éxito de la sucesión de su empresa familiar.

¿Cuáles son las mejores prácticas para una sucesión ordenada en empresas familiares?

Acceso a la información: es importante que la familia y sus sucesores conozcan la información de su empresa. El compartir información genera sentido de pertenencia, transparencia y ayuda a la toma de decisiones.

Preparación: es importante tanto para el fundador como para sus sucesores entrenarse para ser dueños de un negocio (independientemente de si lo van a manejar o no). Es importante diferenciar entre los roles de dueño del negocio y los de operador del negocio.

Apertura al cambio: el fundador y los directores de empresa deben tener apertura a cambios que se puedan dar en la empresa a través de nuevos dirigentes.

Involucramiento: es importante involucrar a la familia y directivos importantes de la empresa en estos procesos.

Desarrollar líderes: es importante desarrollar líderes para las siguientes generaciones (ya sea como accionistas u operadores).

Visión y valores: es importante para la trascendencia de la empresa y la familia ser congruentes con respecto a su visión y valores.

Conclusión

Existen muchas herramientas y metodologías para ejecutar sucesiones de empresas familiares de manera ordenada. Para poder llevarlas a cabo se requiere voluntad y preparación.

En México, donde la mayoría de las empresas son familiares, es nuestra obligación prepararnos para que nuestras empresas puedan trascender a través de distintas generaciones, ya sea en manos de nuestras familias o terceros.