¿Cómo le hizo el cofundador de Netflix para prosperar y cimbrar a Hollywood?

El responsable de mantener entretenido al mundo lo hace, al menos este día, solo, frente a la pantalla de una computadora, en el dormitorio infantil, casi sin adornos, de su hijo.

De alguna manera, es el escenario perfecto para Reed Hastings, cofundador y codirector ejecutivo, sin pretensiones, de Netflix, cuyo ejército global de innovadores ha revolucionado el entretenimiento en el hogar.

Mientras Hollywood mide las oficinas de las personas por sus tótems y grandeza, el analítico Hastings, un intruso en Silicon Valley, valora la funcionalidad por encima de las trampas. Actualmente, Netflix funciona, por donde se le vea, a un nivel de clase mundial.

Mientras que el año de la pandemia ha dado un vuelco a las empresas de entretenimiento (los parques temáticos de Disney, paralizados; los éxitos de taquilla de Warner Bros, detenidos; los cines de AMC, cerrados), Netflix está viviendo su gran momento: Su momento de prestigio, con un récord de 160 nominaciones a los premios Emmy, eclipsando a la dominante HBO, y más nominaciones al Oscar que cualquier otra empresa de medios.

Es su momento de influencia, sumando casi tantos clientes en los primeros seis meses del año como en todo 2019, ampliando su alcance a casi 200 millones de suscriptores en 190 países. Y es su momento de ganancias, con ventas que subieron un 25% año tras año. Éstas se duplicaron con creces y sus acciones aumentaron un 50%, mientras la mayor parte del mercado lucha salvajemente para recuperar su nivel anterior.

¿Su capitalización de mercado más reciente? 213,300 millones de dólares (mdd). Todos estos números provienen de puntos de datos y una síntesis perfecta de Hollywood y Silicon Valley, que ofrece contenido informado por una comprensión profunda de los gustos de sus usuarios.

“Fundamentalmente, queremos ser mejores que nuestros competidores al crear historias que la gente quiere ver y de las que quiere hablar”, dice Hastings a Forbes.

Esos competidores han recibido el memorando, gastando miles de millones para enfrentarse a Netflix, ya sea a través del rápido crecimiento de Disney+, el tambaleante HBO Max de WarnerMedia o el flamante Peacock de NBCUniversal.

Dice Hastings, encogiéndose de hombros: “Pero la gente olvida que siempre ha habido una competencia intensa. Quiero decir, Amazon hizo streaming al mismo tiempo que nosotros en 2007. Así, hemos estado compitiendo con Amazon durante 13 años”.

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Es bastante justo. Pero, para Amazon, el streaming casi seguramente ha sido un líder en pérdidas, que puede generar membresías de compras Prime. Para Jeff Bezos, el entretenimiento siempre será una actividad secundaria.

Mientras tanto, el establecimiento de Hollywood puede aprovechar todo lo que quiera sus bibliotecas de contenido y su conocimiento, pero lo que hace que Netflix funcione es algo casi imposible de replicar en las empresas construidas sobre el ego y la imagen: una cultura próspera y longeva, basada en transparencia, combinada con una reinvención rápida y perpetua.

Todo esto ha llegado a un punto crítico en medio del momento más disruptivo para el entretenimiento en al menos una generación. De alguna manera, Hastings, que ocupa el puesto 132 en “The Forbes 400”, con un patrimonio neto de 5,000 mdd, se ha estado preparando para este momento durante las últimas dos décadas.

Lo que el hombre de 59 años haga en este momento y la forma en que aproveche esta cultura (inusual, incluso para los estándares de la industria tecnológica) determinará lo que se verá y lo que hará reír y llorar durante las próximas dos décadas.

Si Hastings parece extrañamente cómodo en medio del choque de trenes de 2020, tal vez sea porque la cultura de su empresa se forjó durante la crisis. Netflix, un negocio naciente en 2001, vio cómo sus fondos se agotaban a raíz de la quiebra original de las punto.com.

Luego vino el 11 de septiembre. A medida que se acercaba el final de ese año terrible, Hastings necesitaba recortar a un tercio sus empleados. Para hacerlo, Patty McCord, directora de talentos de Netflix, y él, trataron diligentemente de identificar a las personas con mejor desempeño, llamándolas “guardianas”.

A medida que se acercaba el día del doloroso derramamiento de sangre, estaba nervioso, preocupado por una caída en picada de la moral, y que los que quedaban se disgustaran ante el aumento de la carga de trabajo. Ocurrió lo contrario.

Con los empleados apenas competentes despejados, la oficina se llenó de energía; estaba “rebosante de pasión, ímpetu e ideas”. Hastings describe los dolorosos despidos como su “experiencia en el camino a Damasco”, un momento de aclaración que cambió su comprensión de la motivación y el liderazgo de los empleados.

Sentaría las bases de lo que podría llamarse el Netflix Way, el sucesor de la era web de HP Way, el enfoque de gestión pionero de Bill Hewlett y David Packard, que generó una de las primeras historias de Silicon Valley que fueron del garaje a la grandeza.

Netflix Way comienza con la creación de una lista de talentos de élite. En el nuevo libro de Hastings, Aquí no hay reglas, compara la cultura de su empresa con la de un equipo deportivo profesional de campeonato, uno que trabaja y donde se esfuerzan los unos por los otros, pero que no derraman lágrimas cuando un compañero de equipo es abandonado en favor de la potencia del conjunto.

Los trofeos perennes requieren la contratación permanente de los mejores. Entonces, ¿qué significa esto realmente, en términos de cómo funciona Netflix? Primero, paga mucho dinero para asegurar el talento adecuado.

Esa práctica comenzó en 2003, cuando Netflix comenzó a competir con Google, Apple y, pronto, Facebook, por las “estrellas de rock”, cuyas habilidades de codificación, depuración y programación altamente refinadas superaron drásticamente a sus a sus pares.

Extendió esta generosa compensación a los ejecutivos creativos que trabajaban en Hollywood, desde los bien conectados (Matt Thunell, cuyos vínculos con la comunidad de talentos le permitieron leer un primer borrador de la serie de ciencia ficción Stranger Things durante un almuerzo) hasta los visionarios (Shonda Rhimes, Joel y Ethan Coen, Martin Scorsese).

Esos grandes cheques convirtieron, sin ayuda, la lo que antes era un remanso en un paraíso de autor, con éxitos tempranos como House of Cards y Orange Is the New Black. Las miradas fueron tras ellos.

“Al principio, pudimos atraer gente rebelde, gente que estaba sofocada por el ambiente del estudio o que no había avanzado lo suficiente en el sistema como para arruinarse”, dice McCord. “Simplemente, firmamos grandes cheques. Sé que parece una locura. Sé que no tienes un asistente personal. No obtienes un lugar de estacionamiento. ¿Qué tal si te damos esta gran cantidad de dinero?”.

Esas pilas se entregan limpiamente. Los paquetes salariales de la empresa vienen, en su totalidad, como salario, con la compensación que se desee en opciones sobre acciones, tanto o tan poca como se quiera. Netflix no cree en las bonificaciones, pues Hastings sospecha que pueden recompensar lo que no debe ser recompensado.

“Son detalles, como tratar de responsabilizar a alguien, lo que te hace tropezar”, dice, y agrega: “Evaluamos a las personas, pero no microgestionamos los objetivos”. Sin embargo, un corolario: Estas estrellas, todas pagadas como estrellas, deben continuar funcionando como tales.

Ningún área de la empresa tolera que alguien se duerma en sus laureles. “El desempeño adecuado obtiene un generoso paquete de indemnización”, escribieron Hastings y McCord en una presentación, de 129 páginas, en SlideShare, sobre la cultura de Netflix, que fue ampliamente compartida hace una década y que permanece en el sitio web de la compañía.

“Lo describimos como ser cortado de un equipo olímpico. Y es muy decepcionante. Has entrenado toda tu vida para ello… y te cortan. Es desgarrador”, dice Hastings.

“Pero no hay ninguna vergüenza en ello. Tienes las agallas para intentarlo”. Ampliando la analogía de los deportes, este equipo de jugadores de élite, confiando en las habilidades excepcionales de los demás, se comunicará abiertamente para mejorar colectivamente su juego. Es similar, en cierto modo, a los muy promocionados “Principios” de transparencia brutal de Ray Dalio, en Bridgewater Associates, el fondo de cobertura más grande del mundo. Y no es para cualquiera.

Un exejecutivo describe el entorno de trabajo como una “cultura del miedo”, en la que “todo el mundo se está socavando en todo momento, porque eres recompensado”. El proceso de revisión anual, llamado “360”, culmina con cenas en las que se reúnen pequeños grupos para brindar comentarios constructivos.

“Cada uno da retroalimentación sobre esa persona, en vivo, frente a todos los demás”, dice el exejecutivo, quien pidió el anonimato. “Da la vuelta a la mesa. Dura horas. La gente llora. Luego tienes que decir ‘Gracias, porque me está haciendo una mejor persona’”.

Para Hastings, estas revisiones “360” son un componente necesario, debido a otro elemento de Netflix: una gran cantidad de autonomía. Al igual que el entrenador que gana campeonatos capacitando a las estrellas para que ejecuten el plan de juego en lugar de intentar controlar cada jugada, Hastings fomenta la libertad de actuar en el mejor interés de la empresa. Una vez más, esto puede resultar desconcertante.

Ted Sarandos, codirector ejecutivo de Hastings, habla de un día, durante la pausa para el café, con Hastings, en los días previos a la transmisión, cuando era el director de Contenido y decidía si pedir 60 copias de una nueva película alienígena o 600. Sarandos preguntó casualmente a Hastings cuántas debería pedir, y Hastings respondió: “Oh, no creo que eso vaya a ser popular. Sólo algunas”.

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En un mes, la película tenía una gran demanda y Netflix estaba agotado. Hastings le preguntó a Sarandos por qué no había pedido más DVD.

“¡Porque me dijiste que no lo hiciera!”, protestó Sarandos. Hastings cortó la conversación de inmediato, declarando: “¡No puedes permitir que nos arroje por el precipicio!”.

“Para mí, fue una lección inmediata”, dice ahora Sarandos. “Con todo ese poder de decisión, viene la responsabilidad… Reed modela eso una y otra vez, y te deja ser dueño de la victoria y te hace ser dueño de la derrota”.

“Normalmente, las empresas se organizan en torno a la eficiencia y la reducción de errores, pero eso conduce a la rigidez”, dice Hastings. “Somos una empresa creativa. Es mejor organizarse en torno a la flexibilidad y tolerar el caos”.

Hastings tiene el tipo de experiencia que le permite a uno no temer al fracaso. Su bisabuelo materno, Alfred Lee Loomis, fue un magnate de Wall Street que anticipó la inminente caída de la bolsa de valores de 1929, luego centró su atención en la ciencia y financiando a luminarias como Albert Einstein, Enrico Fermi y Ernest Lawrence.

Hastings creció en un próspero suburbio de Boston; sus padres se conocieron mientras su padre estaba en Harvard y su madre en Wellesley, y asistió a escuelas privadas, luego a Bowdoin College. Más tarde obtuvo una maestría en Ciencias de la Computación de Stanford y pasó dos años en el Cuerpo de Paz en Suazilandia, enseñando matemáticas a estudiantes de secundaria.

En 1991, Hastings fundó su primera empresa, Pure Software, especializada en programas para medir la calidad del software. En ese entonces, él era un geek que dormía en el piso de la oficina después de una agotadora sesión de codificación.

“Llegaba por la mañana y decía: ‘Amigo, si vas a dormir en el suelo, por la mañana ve a cepillarte los dientes y busca una manta’”, recuerda McCord, quien estuvo con él en Pure antes de ayudarlo a formalizar la cultura en Netflix. McCord vio al empresario madurar como líder.

Recuerda encontrarse con Hastings en su oficina a última hora de la noche, arreglando errores en el resplandor de su computadora en lugar de preparar comentarios para una reunión de la empresa el día siguiente. “En serio, Reed, si quieres que te sigan, dirígete”, recuerda McCord haberle dicho. “Y cerré la puerta. Al día siguiente, pronunció un discurso… y recibió una gran ovación. No creo que él supiera que tenía esa capacidad. Se dio cuenta de que su trabajo era inspirarlos, no hacer el trabajo”.

Pure Software salió a bolsa en 1995, se fusionó en 1996 con una empresa poco conocida de Massachusetts, Atria Software y, posteriormente, fue absorbida por Rational Software en un acuerdo que PitchBook valoró en alrededor de 700 mdd.

Un éxito tremendo, pero que causó tensión en su matrimonio. La asesoría ayudó a Hastings, que alguna vez evitó los conflictos, a abrirse y, finalmente, incorporaría el valor de la franqueza como base de la cultura de Netflix. “La gente se aleja de la verdad, y la verdad no es tan mala”, dice.

Según los estándares de Silicon Valley, Pure Software había logrado una salida exitosa.

Pero dejó a Hastings con una persistente insatisfacción. En los primeros días, había innovado. A medida que maduraba, como casi todas las empresas, desarrolló políticas para protegerse contra errores, en lugar de correr riesgos inteligentes.

Pure terminó ascendiendo a personas “que eran excelentes para colorear dentro de las líneas”, dice Hastings, mientras que los rebeldes creativos se frustraron y se fueron a trabajar a otra parte.

Ésa era la mentalidad de Hastings cuando, según la leyenda popular, tuvo una epifanía, después de recibir un recargo de 40 dólares por no devolver a tiempo el DVD de Apollo 13 en Blockbuster. “¿Y si no hubiera cargos por pagos atrasados?”, reflexionó… y voilà!, el concepto de Netflix surgió completamente formado.

“Es una buena historia”, dice el cofundador de Netflix, Marc Randolph, quien trabajó con Hastings en Pure. “Y, en muchos sentidos, de lo que trata Netflix es de contar buenas historias”. La historia del origen de Netflix es más complicada que la narrativa conveniente.

Surgió a lo largo de innumerables sesiones de intercambio de ideas mientras Hastings y Randolph viajaban juntos por las montañas de Santa Cruz hasta la sede de Pure en Sunnyvale, California. Lanzado en 1997, Netflix se hizo conocido por los sobres rojos enviados por correo, un giro que se aleja del modelo de alquiler tradicional de Blockbuster.

Inicialmente, hizo la mayor parte de su dinero vendiendo en formato DVD, dice Randolph. Eso puso a la joven startup en un curso de colisión con Amazon, de Bezos.

En cambio, Netflix se incendió en 1999 con un modelo de suscripción: los clientes alquilaban hasta tres películas a la vez, sin preocuparse por una fecha de devolución específica o incurrir en cargos por demora. Una mejor trampa para ratones, aunque una que se quema enormemente: Hastings atrajo a los clientes con pruebas gratuitas de un mes.

Randolph recuerda haber viajado con Hastings a Dallas para intentar convencer a John Antioco, director ejecutivo de Blockbuster, de que comprara Netflix por 50 mdd. El director del gigante de entretenimiento en el hogar (de 6,000 mdd) rechazó la idea de plano.

“¿Qué podríamos tener nosotros para ofrecer, que ellos mismos no puedan, y con mayor eficacia?”, reflexiona Hastings. Después del “reinicio” de 2001, el negocio de Netflix comenzó a crecer por sí solo, recaudando 82.5 mdd a través de su oferta inicial de acciones en 2002. Se convirtió en un muy buen negocio, ya que los suscriptores elegían sus DVD de la amplia biblioteca de la compañía.

Luego, en 2007, la banda ancha trajo la oportunidad de hacer streaming. Deseoso de asegurarse de que nadie le hiciera a Netflix lo que él le había hecho a Blockbuster, Hastings comenzó a invertir dinero en efectivo y recursos de ingeniería en lo que era esencialmente un obsequio para los suscriptores de los DVD existentes.

Fue un momento fatídico. El negocio anticuado de Netflix permitía opciones prácticamente infinitas, aunque dentro de los límites de la disponibilidad de inventario y los retrasos en la entrega. La transmisión ofrecía una gratificación instantánea, pero Netflix no podría igualar la amplitud del contenido, debido a los acuerdos de televisión de Hollywood.

Por primera vez, Hastings tuvo que obligarse a comprender los gustos y la oferta de las personas. “Cuando alguien se sienta frente a un televisor para ver Netflix, tenemos un momento de la verdad: un par de minutos, tal vez sólo 30 segundos; ahí necesitamos llamar su atención con algo interesante”, dice el exdirector de Producto Neil Hunt, quien desplegó a sus 2,000 miembros de equipo para resolver este acertijo; la mayoría trabaja de forma independiente, de acuerdo con la cultura de la firma.

Netflix también necesitaba encontrar una forma de cobrar por el servicio a pedido, especialmente después de que comenzó a gastar tanto en la licencia de contenido de transmisión como en la compra de DVD. La carrera para capitalizar el futuro de la transmisión estableció lo que Hastings llama “el mayor error en la historia de la compañía”: la decisión, en 2011, de separar el antiguo negocio de DVD en un servicio aparte llamado Qwikster.

Los críticos destrozaron la idea y el propio Hastings se convirtió en el forraje cómico de Saturday Night Live, que parodiaba su video de YouTube disculpándose por el paso en falso. La debacle le costó a Netflix millones de suscriptores y sus acciones cayeron más del 75%.

Hastings se disculpó entre lágrimas por dañar a la empresa, durante un retiro de gestión de fin de semana, meses después. Resulta que docenas de gerentes tenían reparos con Qwikster, pero se habían guardado sus dudas. Eso llevó a Hastings a instituir la práctica de buscar activamente la disidencia antes de lanzar cualquier nueva iniciativa.

Incluso antes del paso en falso, algunos ejecutivos de los estudios se burlaron de Netflix como una amenaza competitiva. “Es un poco como: ¿el ejército albanés se va a apoderar del mundo?”. El ceo de Time Warner, Jeff Bewkes, dijo, en una entrevista de 2010: “No lo creo”. “Durante todos los años críticos, de 2010 a 2015, [Bewkes] pensó que internet era una estupidez y que los precios eran una tontería”, dice Hastings, señalando que todavía tiene las placas de identificación del ejército albanés que usaba alrededor del cuello como motivación. “Y por eso hizo que lo ignorara… hasta que fue demasiado tarde”.

Para cuando Hollywood comenzó a tomar conciencia, Netflix había comenzado a financiar su propia serie original, con la apuesta de 100 mdd de Sarandos en 2011 al thriller político House of Cards, del director David Fincher.

“Lo que algunas personas entonces llamaban ‘pagar de más’ por ese conte – nido, Netflix sabía muy bien lo que valía y hacia dónde iban construyendo”, dice el ceo de Tinder, Jim Lanzone, un emprendedor de internet que era el director Digital de CBS en ese momento. “Cambiar de rumbo implica inversiones y riesgos que pueden reducir el margen de beneficio de este año”, escribe Hastings en Aquí no hay reglas. “El precio de las acciones podría bajar con eso. ¿Qué ejecutivo lo haría?”.

A diferencia de los ejecutivos de Hollywood, cuyas bonificaciones están vinculadas a la obtención de beneficios operativos, Hastings se asegura de que sus ejecutivos no tengan miedo de sufrir un golpe financiero al asumir un riesgo. La pandemia de Covid-19 le dio a la cultura innovadora de Netflix una prueba de estrés adecuada.

Cuando la producción de cine y televisión se paralizó en Nueva York y Hollywood esta primavera, la máqui – na de contenido global de Netflix comenzó a resurgir. Como en muchas empresas de cuello blanco, las reuniones se reanudaban desde las salas de estar, los dormito rios y las cocinas, las salas de escritores virtuales se reunían y los animadores trabajaban a distancia.

La autonomía remota no era nada de lo que el equipo de Netflix necesitaba aprender. Y dado que Hastings ha pasado gran parte de la última década enfocándose internacionalmente, la producción de contenido se reanudó relativamente rápido en Islandia y Corea del Sur, que han sido intensos en cuanto a pruebas y seguimiento.

Entre tanto, los rivales perdían programas de lanzamiento centrales, como el especial de reunión de Friends para HBO Max y los Juegos Olímpicos de verano en Tokio, Netflix seguía tarareando con una tienda de campaña para Peacock de NBCUniversal, y con programas que capturaron el espíritu cultural, ya fuera con obsesiones burdas como Tiger King: Murder, Mayhem and Madness, un ridículo reality basado en el juego Floor Is Lava, o películas de acción llenas de adrenalina como Extraction, de Chris Hemsworth.

Sí, esos programas tu vieron suerte. Pero Netflix cuenta con volumen y datos para ayudar a aportar suerte. “Una cosa que no se comprende ampliamente es que trabajamos muy lejos, en relación con la industria, porque lanzamos todos nuestros programas, todos los episodios, a la vez”, dijo Sarandos a los inversores en abril. “Y estamos trabajando en todo el mundo”. El planeta se ha mostrado receptivo.

Con los cines paralizados, los deportes inactivos hasta hace poco y la televi – sión tradicional y por cable pasando el equivalente a sobras recalentadas, Ne – tflix ha agregado alrededor de 1 millón de suscripciones al mes en EU y Cana – dá desde que comenzó la pandemia, y otros 2 millones al mes a nivel mundial.

El coronavirus, que ha acelerado tantos desarrollos, inevitablemente demostrará haber marcado el comienzo del momento en que el streaming se convirtió en la plataforma dominante para el entretenimiento en movimiento.

Mientras Netflix domina su espacio (llega al 56% de los hogares en EU con acceso de banda ancha, según Parks Associates), Disney, en particular, está trayendo el calor, con más de 100 millones de suscriptores en sus tres servicios, Disney+, ESPN+ y Hulu.

El director de Disney, Bob Iger, hizo todo lo posible por su iniciativa directa al consumidor, reuniendo su arsenal de poderosas marcas de entretenimiento (Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment y Star Wars) para atraer suscriptores a Disney+, apostando audazmente, como Netflix, sobre todo decidiendo para utilizar su inversión de 75 mdd en una versión filmada del exitoso musical de Broadway Hamilton.

Hastings reconoce la extraordinaria hazaña de Disney, de registrar 50 millones de suscriptores en sus primeros cinco meses, un hito que Netflix tardó siete años en alcanzar. Mientras tanto, se centra en que Netflix cruce su próximo reto importante: 200 millones de suscriptores y más.

Eso significa más inversión en contenido local en todo el mundo, incluidos hasta 400 mdd para fin de año en India. Significa continuar evaluando su talento para que pueda continuar empoderándolos para tomar decisiones.

“Estoy seguro de que [nuestra cultura] nos ayudará a servir mejor a nuestros miembros ahora y a encontrar formas de servirles mejor que HBO, o mejor que Disney”, dice Hastings. “Porque tienen mucho proceso interno alrede – dor de las cosas, que los ralentiza”.