Talento para dirigir con éxito

Resumen

La sociedad del conocimiento le otorga un papel destacado a las potencialidades humanas en las organizaciones. Entre estas, el talento creador de los directivos es muy importante. En este artículo, la autora analiza diferentes puntos de vista sobre este tópico y presenta una propuesta de competencia para el éxito en la dirección.

Palabras claves: talento, liderazgo, inteligencia, dirección

En los enfoques gerenciales actuales, se aprecia un retornar a las personas como elemento de competitividad importante. La necesidad del talento creador de las personas se considera vital en las organizaciones contemporáneas, donde la innovación es la palabra clave para responder al entorno.

Las causas fundamentales de la escasez de talento directivo en la sociedad moderna son tres: las jubilaciones por envejecimiento, el aumento de las expectativas de las empresas sobre los directivos, y el aumento de las pequeñas y medianas empresas con grandes posibilidades de desarrollo (para ampliar ver Lorenzo, 2005, 2006).

Para prevenir las consecuencias, muchas empresas han emprendido una batalla intensa para contratar a personas con talento. La “guerra” por el talento no sólo está dirigida al segmento de los directivos, sino también al de los recursos humanos en general. Por ello, muchas de las grandes organizaciones contratan a empresas o a especialistas cazatalentos pues se prevé que la demanda de sujetos con altas habilidades será mayor que la oferta. Por lo cual, es necesario determinar las competencias que necesitan los directivos para alcanzar altos niveles de desempeño en su labor.

La gestión de competencias es uno de los paradigmas que, junto a la gestión del conocimiento y a la dirección por valores, pone énfasis en las personas. Las competencias son las características innatas o adquiridas que permiten actuar con éxito en un puesto de trabajo, deben apreciarse en los comportamientos observables dentro de la organización.

En las investigaciones sobre el talento, el liderazgo es un ejemplo de talento específico que se define como la habilidad para dirigir individuos o grupos hacia una dirección o acción común.
Dentro de los factores que determinan el liderazgo, se destacan la posición jerárquica, la competencia profesional y las características personales. La primera es una fuente de influencia formal dada a los directivos por la estructura de la organización. La segunda es el resultado de los conocimientos generales, tales como la cultura y las específicas o técnicas que posee un directivo. La tercera comprende cualidades del temperamento, el carácter, la capacidad para relacionarse, la inteligencia, entre otros. La configuración de estos elementos otorga mayor o menor autoridad.

Particularidades de la dirección como esfera de la actividad humana.

Por otra parte, cuando se habla de talento para dirección hay que tener en cuenta que esta es una esfera de la actividad humana muy compleja, lo cual se evidencia en un análisis epistemológico de la misma. Toda ciencia o disciplina es un área de la cultura que está formada por los conocimientos que se preservan y se trasmiten a otras generaciones. Cada una tiene su sistema de símbolos, su lenguaje, su aparato categorial, y su notación específica (Csikszentmihalyi, 1998).

Ahora bien, entre ellas existen diferencias dadas porque:

• Algunas están más definidas que otras
• Algunas poseen criterios más elaborados que otros
• En algunas existe acuerdo universal sobre sus categorías y en otras no
• Unas son más cerradas, predecibles e independientes de la cultura que otras. La independencia de la cultura está dada por la influencia que puedan recibir de los cambios sociales, políticos y tecnológicos.

Lo expresado se puede analizar mejor a través de un ejemplo: en un aula universitaria en una clase de matemática un estudiante puede hacer un descubrimiento científico relacionado con un teorema, enseguida se difunde y es aceptado por la comunidad científica. Sin embargo, en psicología no sucede, incluso las teorías de grandes especialistas de esta área se cuestionan y se discuten durante muchos años. Esto ocurre porque la matemática, y en general las ciencias exactas, las ciencias naturales, la música, el ajedrez, los idiomas, y los deportes son dominios más estructurados e independiente de la cultura que las ciencias sociales, desde el punto de vista del conocimiento.

También, entre las diferentes ciencias o áreas de la actividad humana citadas, los parámetros para medir la excelencia cambian drásticamente y con distinta frecuencia, Por eso, los niños prodigio se detectan en los dominios más estructurados y en los abiertos no. Recordemos que un niño prodigio es aquel que hace una actividad fuera de lo común para su edad con la perfección de un adulto. El ejemplo clásico de este tipo de talento es Mozart.

La dirección es un área dependiente de los entornos sociales, políticos y tecnológicos. Es uno de las esferas de la actividad humana más abiertas y circunstanciales. De ello, se deriva que hacer ciencia, establecer leyes y regularidades resulta difícil. Por tanto, es complicado determinar el conocimiento que se le debe trasmitir a los directivos en formación. Esta es una de las causas por la cual los textos dirección, administración o gestión recogen muchos estudios de casos sobre buenas prácticas y pocos elementos de lo puede denominarse como ciencia constituida.

En muchas organizaciones y sociedades, sus miembros perciben a algún jefe como un líder o no. Esto quiere decir que un líder no es simplemente una persona que obtiene un puesto de autoridad, y no por contar con el poder formal dentro de una organización se es líder de ella. De hecho, hay casos en la historia en los que los jefes formales de una organización, nación o empresa han sentido recelo contra individuos, a su juicio, demasiado destacados. El liderazgo que parece ser un don, está formado, en realidad, por un conjunto de habilidades que se pueden adquirir con la guía correcta y el ejercicio constante de ellas.

Ante este panorama, nos preguntamos cuáles son las competencias que hay que desarrollar en los directivos para que logren altos niveles de desempeño en sus puestos. Para responder esta interrogante, se examinaron los postulados de varios líderes de opinión en el ámbito de las investigaciones sobre el tema. Entre ellos, se encuentran: la concepción de la inteligencia exitosa de Robert Sternberg, la teoría de la inteligencia emocional de Daniel Goleman, los siete hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey, por sólo citar algunos ejemplos.

Inteligencia exitosa

El autor Roberto Sternberg, un destacado investigador del tema de la inteligencia y el éxito, en su libro Inteligencia Exitosa (1999), expresa que este tipo de inteligencia es la que se emplea para lograr los objetivos importantes y se aplica en todos los ámbitos, donde se incluye la dirección.

Explica que ella consiste en pensar bien de tres formas diferentes, de manera creativa, analítica y práctica. Las tres se encuentran muy relacionadas. La primera es necesaria para formular buenos problemas y buenas ideas. La segunda se utiliza para resolver los problemas y juzgar la calidad de las ideas. La tercera se aplica para usar las ideas de manera eficaz en la vida cotidiana. Es importante aprender a saber cuándo y cómo usar cada una de estas inteligencias de manera efectiva.

En una empresa, por ejemplo, la inteligencia analítica es importante para conocer el mercado del producto o el servicio; pero la creativa es, ante todo, la que permite generar nuevos productos para ponerlos a la venta. Cuando esto ocurre, ya se está generando el sucesor de ese producto o servicio. La mayoría de las ocupaciones en el mundo empresarial son muy pragmáticas y se necesita generar ideas innovadoras constantemente.

La inteligencia exitosa tiene una serie de características tales como:

1. Es modificable, se puede aumentar o disminuir, es susceptible de cambios
2. No es un problema de cantidad sino de equilibrio de cada uno de sus componentes
3. Se debe aprender a saber cuándo usar cada tipo: analítica, creativa o práctica
4. A menudo, quienes usan en exceso la analítica son menos efectivos en la vida que quienes la usan sólo en las situaciones que lo requieren
5. Las escuelas tienden a premiar habilidades que no son importantes después en la vida laboral. Alguien puede ser lento en las instituciones docentes y ser brillante fuera de ellas
6. La inteligencia es, en parte, heredada y, en parte ambiental.
7. Las diferencias entre la inteligencia de las personas son, en su mayoría de origen social o ambiental
8. Un elemento importante de la inteligencia es la flexibilidad, hay que enfocar los problemas desde una variedad de puntos de vista, ver cómo otras personas y otras culturas abordan los problemas

Las características más comunes de las personas con inteligencia exitosa, con independencia de la naturaleza del éxito, se resumen en 20 aspectos, según el autor citado, y son:

1. Las personas con inteligencia exitosa se automotivan.
2. Se concentran en sus objetivos
3. Tienen capacidad para aplazar la gratificación
4. Aprenden a controlar sus impulsos
5. Saben cuándo perseverar
6. Saben cómo sacar el máximo partido de sus habilidades
7. Traducen el pensamiento en acción
8. Se orientan hacia el producto
9. Completan la tarea y llegan hasta el final
10. Tienen iniciativas
11. No tienen miedo de arriesgarse, ni de fracasar
12. No postergan
13. Aceptan la crítica justa
14. Rehusan la autocompasión
15. Son independientes
16. Tratan de superar las dificultades personales
17. No hacen demasiadas cosas a la vez, ni demasiado pocas
18. Ven, al mismo tiempo el bosque y los árboles
19. Tienen nivel razonable de autoconfianza creen en su capacidad para alcanzar sus objetivos
20. Equilibran el pensamiento analítico, creativo y práctico

Estas características se son el resultado de la configuración de los seis componentes necesarios para desarrollar este tipo de inteligencia, los cuales son la motivación, el conocimiento, el estilo de pensamiento, las características de personalidad, el conocimiento y las condiciones ambientales (para ampliar ver Lorenzo, 2005, 2006).

Inteligencia Emocional

Con el término inteligencia emocional, Daniel Goleman (1998, 1996) ha llamado la atención hacia los componentes no cognitivos que influyen en el alto desempeño en la dirección, lo cual ha tenido gran aceptación. Esta denominación incluye muchos de los elementos de la inteligencia práctica propuesta por Robert Sternberg y de la inteligencia interpersonal e intrapersonal expuestos por Howard Gardner. Se le emplea para describir las cualidades emocionales que tienen importancia vital para el éxito en la dirección.

La teoría de la inteligencia emocional es una herramienta para desarrollar habilidades relacionadas con el liderazgo, donde es muy importante saber cultivar las relaciones, mantener amistades, resolver conflictos, comprender a los demás, trabajar cooperativamente con otros. Estas habilidades sociales ponen de manifiesto por qué muchas personas con altas capacidades académicas terminan en el staff de otras con menos dotes de este tipo. Para alcanzar el éxito, no basta la excelencia intelectual o académica, ni la capacidad técnica, se necesitan otras habilidades como la iniciativa, el optimismo, la flexibilidad, la adaptabilidad, la comunicación y las relaciones interpersonles. Es esencia es una teoría sobre la comprensión de uno mismo y la aceptación de los demás. Los indicadores de inteligencia emocional en la dirección son:

• Autoconciencia
• Autorregulación
• Empatía
• Destreza social

De estas cuatro dimensiones son vitales, en la dirección, la empatía y las destrezas sociales. La empatía es la habilidad para entender los estados emocionales de otras personas, sus sentimientos, necesidades e intereses, y para tratarlas de acuerdo con sus reacciones emocionales. En el trabajo se expresa en:

• Comprender a los demás: percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, así como interesarse activamente en sus preocupaciones. Ayudar a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar sus aptitudes. Orientación hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer la s necesidades del cliente. Aprovechar la diversidad: cultivar las oportunidades a través de diferentes tipos de personas. Conciencia política: interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder.

Las destrezas sociales están relacionadas con el manejo de las relaciones y la construcción de redes. Es la habilidad para encontrar las bases comunes y edificar el raport o las relaciones de simpatía. Dicho con otras palabras, es la habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables. En el trabajo se expresa en:

• Influencia: aplicar tácticas efectivas para la persuasión. Comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente, y trasmitir mensajes claros y convincentes. Manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos. Liderazgo: inspirar y guiar grupos e individuos. Catalizador del cambio: iniciar o manejar el cambio. Establecer vínculos: alimentar las relaciones instrumentales. Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. Habilidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas

En todo contacto con otras personas, entran en juego las capacidades sociales: en el trato con los clientes, en la discusión con la pareja, en las relaciones padres e hijos. El tener un trato satisfactorio con los demás depende, entre otras cosas, de la capacidad de crear y cultivar las relaciones, de reconocer los conflictos y solucionarlos, de encontrar el tono adecuado y de percibir los estados de ánimo del interlocutor.

Todas estas habilidades son importantes para la dirección, pero el mismo Goleman llama la atención acerca de que no se pueden descuidar dos habilidades cognitivas imprescindibles como: el pensar en grande y la visión a largo plazo. Ellas son importantes en la gerencia porque ya no se compite solamente con el aumento de la producción, de la calidad y de la presentación al cliente, sino también con el uso del capital humano de las organizaciones.

En la dirección de instituciones técnicas, se observa que, muchas veces, se sustituye a los directivos con el mejor científico. En especial, en el ámbito de las empresas dedicadas a la tecnología, esto constituye un problema. Las personas vinculadas a esta área son notorias por su alto nivel de habilidad técnica, pero no por llevarse muy bien con los demás. Muchas veces, se aprecia que cuanto más inteligente son, menos competentes suelen ser en lo emocional y en el manejo de las personas. Ello se explica porque estas carreras técnicas requieren pasar muchas horas trabajando a solas. A menudo, se comienzan a estudiar en la niñez o en los primeros años de la adolescencia, que son los períodos de la vida donde se adquieren, por lo regular, las habilidades sociales indispensables para interactuar con los demás.

Esto no significa, desde luego, que todos los científicos con alta inteligencia académica o cognitiva sean socialmente ineptos. Pero, las facultades de inteligencia emocional sí brindan ventajas especiales en esas carreras, donde hay relativamente pocos candidatos para la gerencia, que es un área de la actividad humana donde se necesita combinar la capacidad científica con la habilidad social.

Siete hábitos de las personas altamente efectivas

Este es el título del libro de Stephen R. Covey (1989) donde se plantea que en las cualidades de las personas altamente efectivas se combinan el conocimiento (qué hacer y por qué) la habilidad (cómo hacer) y la motivación (el deseo). Esta combinación da lugar a determinadas conductas o hábitos que caracterizan a estas personas, las cuales son:

1. Proactividad: es uno mismo quien tiene la responsabilidad de actuar
2. Comenzar con un fin en la mente
3. Ejecutar y organizar según prioridades, las cosas importantes y no urgentes requieren más proactividad
4. Orientación hacia las oportunidades y no hacia los problemas
5. Pensar en ganar/ganar, encontrar solución beneficiosa para las partes
6. Primero comprender y después ser comprendido, escuchar con la intención de comprender y no de responder, lograr la sinergia: la suma de la partes es más productiva que cada una de ellas
7. Crecimiento personal: leer, estudiar escribir, comunicarse, espíritu emprendedor

Estos hábitos constituyen patrones de comportamiento. Los hábitos juegan un papel importante en la vida porque son habilidades o actividades que se automatizan y se reduce el control de la conciencia sobre ellos. Por ejemplo, la mayoría de las personas cuando se levantan por la mañana se dirigen la baño, esa es una acción con poco control consciente porque está automatizada. En muchas ocasiones, las personas tienen hábitos que frenan su desempeño exitoso. Un ejemplo de esta conducta es dejar las cosas para otro día, o la tendencia a dejarlo todo para después.

Manejo del estrés

Además de las competencias explicadas por los autores analizados, exciten dos más que es necesario abordarlas de manera explícita, ellas son el manejo adecuado del estrés y la autoestima. Algunos modelos explicativos del talento, como el de Kurt A. Heller y Ernest Hany, (1997) de Universidad de Munich, en Alemania, exponen cómo el enfrentamiento al estrés es una de las características no cognitivas de la personalidad necesaria para el desarrollo del talento en las diferentes áreas de la actividad humana, donde se encuentra la dirección.

La palabra estrés se aplica a las presiones que tienen las personas en la vida diaria. Es un estado de sobre excitación de las emociones individuales, el pensamiento y las condiciones físicas, lo cual influye en la habilidad de enfrentarse el cambio, acontecimiento o a una situación que se percibe como una amenaza.

Se plantea que existe un estrés bueno o saludable y un estrés malo o nocivo. El primero es un estado de activación fisiológica, que es el que proporciona el impulso o el ímpetu necesario para afrontar y completar las tareas la vida cotidiana. El segundo rebasa el umbral de resistencia del organismo y surgen las enfermedades.

El trabajo tiene una significación crucial en la vida. Ocupa gran parte del tiempo de la gente. Constituye una fuente de ingresos, de autoestima y de relaciones sociales. Ofrece satisfacción, retos y desarrollo. En ocasiones, sirve como refugio para afrontar soledad y depresión. Esto llega a tal punto que cuando se conoce a alguien, enseguida se le pregunta ¿en qué trabaja? A partir de ahí, se establecen juicios y se le confieren rangos según la ocupación que tenga. Sin embargo, la profesión más grata resulta, en ocasiones, estresante.

Las fuentes de estrés laboral son varias, y se pueden agrupar en:

• Factores relacionados con el empleo: ambiente, desplazamientos, tecnología, presión de trabajo
• Papel de la organización: relaciones, fuerzas del mercado, economía, ambiente
• Relaciones en el trabajo: superiores y subordinados, iguales
• Desarrollo profesional
• Cambio organizacional

Los viajes de trabajo son atrayentes, sobre todo, para el que está atado a un buró, pero es fuente de estrés cuando forma parte del contenido del puesto de trabajo.

Los avances tecnológicos son fuentes de estrés porque se necesita aprender y desaprender lo viejo para adaptarse a los nuevos entornos, sistemas y formas de operar. Por otro lado, mantenerse al ritmo de las nuevas tecnologías significa una presión adicional.

La presión de trabajo puede ser de dos tipos, unas veces por demasiado trabajo y otras por escasa correspondencia con las destrezas del sujeto.

Los problemas para administrar el tiempo y los volúmenes de trabajo son las causas mayores de estrés. Un ritmo productivo acelerado y el exceso de horas trabajando pueden producir agobio, dar la sensación sentir sobrecarga y ocasionar tanto la fatiga mental y como la física. El exceso de trabajo es la principal causa del estrés laboral.

El papel (\»role\») que la persona desempeña en la organización es importante. Se ha observado, en diversas investigaciones, que los directivos no siempre son los más estresados porque tienen mayor sensación de control de su vida laboral. Tomar decisiones y asignar prioridades significa tener menos estrés que el que no tiene esas posibilidades.

En las relaciones con los superiores, es necesario conocer que cada perfil de directivo genera un tipo de estrés. Algunos son despóticos o indiscriminadamente exigentes, con expectativas poco realistas. Hay quienes someten a sus subordinados a una constante supervisión, sin permitir desarrollarse y no confían, injustificadamente, en las capacidades de los subalternos. Otro tipo de jefe no explica las tareas con claridad y hacen sentirse a sus empleados inseguros. Trabajar para un director que en raras ocasiones aprecia los esfuerzos y no se comunica resulta desalentador y puede generar, además, desmotivación.

Las personas que desempeñan cargos de responsabilidad afrontan problemas obvios cuando la relación con sus subordinados no es fluida o deben tratar con empleados incompetentes y dar la cara por los errores que estos cometen. Los mandos intermedios parecen, en especial, propensos a los problemas asociados con el estrés ya que son responsables de la productividad de su equipo y deben responder a las exigencias de sus superiores. Mientras más interdependencia hay entre las tareas de una persona y las tareas de otras, más tensión potencial existe. La autonomía tiende a disminuir la tensión.

El desarrollo profesional puede ser una fuente de estrés. Al inicio de carrera, se reciben premios, estímulos, ascenso y aumentos de salario. Después, esas oportunidades disminuyen. El progreso se torna más lento y, a veces, se detiene.

La etapa del ciclo de vida de la organización origina diferentes problemas para los trabajadores. Las etapas de establecimiento y declive están saturadas de tensión. La primera se caracteriza por gran cantidad de emoción e inseguridad y la última exige recortes, despidos y otros tipos de incertidumbres.

Autoestima

Las personas difieren en el grado en el que se gusta o no a sí misma. A este rasgo se le llama autoestima. Es un componente evaluativo y afectivo del sí mismo asociado con la satisfacción personal y la competencia social. Se manifiesta cuando el sujeto emite opiniones o refleja sentimientos sobre su propia persona. La imagen de sí mismo puede ser favorable o desfavorable.

Las investigaciones sobre la autoestima ofrecen algunos puntos de vista interesantes con respecto al comportamiento organizacional. Por ejemplo, la autoestima está relacionada directamente con las expectativas de éxito. Las personas con una autoestima alta:

• creen que tienen más habilidades que las necesarias para tener éxito en el trabajo.
• tienden a enfrentar más riesgos en la selección de puestos
• es más probable que elijan puestos no convencionales a que lo hagan personas con una baja autoestima.

En los puestos administrativos, las personas de baja autoestima tienden a ocuparse en complacer a otros y, por tanto, es menos probable que adopten posiciones impopulares que los de alta autoestima.

Se ha encontrado que la autoestima está relacionada con la satisfacción en el puesto. Diversos estudios confirman que las personas con una autoestima alta están más satisfechas con sus puestos que aquéllas con una autoestima baja.

Un alto nivel de autoestima proporciona sentimientos de aceptación satisfacción y autorespeto. Estas personas son expresivas, activas, buscan el éxito, resuelven problemas, logran altos niveles de desempeño y muestran gran iniciativa. Por el contrario, un bajo nivel de autoestima provoca insatisfacción, rechazo y desprecio por uno mismo, miedo a los eventos sociales, pasividad, sentimientos de inferioridad y de soledad. La forma en que uno piense sobre sí mismo determina el éxito en el logro de metas, lo cual es importante en los puestos de trabajo de dirección.

Perfil de competencias para los puestos de dirección

Según la clasificación de las competencias que hace el autor Santiago Pereda (1999), ellas se pueden reunir en cinco grupos:

• Saber: Se refiere a los conocimientos que le permiten a la persona tener comportamientos deseados en la organización
• Saber hacer: Capacidad para aplicar los conocimientos que se poseen a la solución de los problemas que plantea el trabajo, incluye habilidades y aptitudes
• Saber estar: Se refiere al comportamiento adecuado en función de las normas, las reglas y la cultura de la organización. Incluye las actitudes, los valores, los intereses y los rasgos de personalidad
• Querer hacer: Este componente se refiere, obviamente, a la motivación, porque es necesario que la persona desee llevar a cabo los comportamientos que incluye el perfil de competencias de su puesto de trabajo
• Poder hacer: Este aspecto no se refiere a las características de las personas, sino de la organización. En el enfoque de competencias es importante tenerlo en cuenta porque se refiere a la posibilidad de disponer de los medios y recursos para llevar a cabo los comportamientos definidos. Aquí también se han incluido elementos del ambiente y del clima de la organización que favorecen los altos niveles de desempeño.

A partir de lo analizado hasta aquí, y de la clasificación mencionada, el perfil de competencias necesarias para éxito en los puestos de trabajo relacionados con la dirección se definen como sigue, según nuestro punto de vista:

SABER:

• Gestión: planificación, organización, dirección, control
• Negocio de la empresa u organización
• Áreas claves de una empresa: mercadotecnia, sistema de calidad, innovación tecnológica, gestión integral de recursos humanos, gestión del conocimiento, sistema de información y su uso racional
• Colaboración internacional en el negocio de la empresa
• Legislaciones vigentes en el país
• Entorno nacional e internacional de la empresa: competencia y mercado
• Economía, contabilidad, finanzas, administración
• Computación: Word, Power point, Access, Excel, Informática y telemática: e-mail, outlook express, Internet Explorer y Proyect, en caso de usar la dirección por proyectos
• Al menos un idioma

SABER HACER

• Saber comunicarse: Hablar en público, Saber presentar ideas y proyectos a otros (superiores, colaboradores y clientes), Saber escuchar para comprender a los demás
• Trabajar en equipo
• Motivar e influir en los trabajadores
• Enseñar y orientar a los colaboradores
• Organizar el trabajo propio y el de otros
• Negociar
• Manejar de conflictos
• Solucionar de problemas
• Tomar de decisiones
• Administrar el tiempo
• Ejecutar según prioridades
• Atender múltiples asuntos a la vez
• Representar adecuadamente a la empresa en sus relacionarse con el entorno
• Visualizar el comportamiento de la organización frente al entorno que la rodea y diseñar estrategias
• Difundir y manejar gran cúmulo de información interna y externa y hacerla llegar a las personas oportunas en el momento oportuno

SABER ESTAR

• Voluntad de cooperación
• Disciplina
• Ser ejemplo en el cumplimiento de las normas, reglas y procedimientos de la organización
• Imparcialidad en los análisis
• Manejo adecuado del estrés, tolerancia a la ambigüedad y a la incertidumbre
• Ser ejemplo en orientarse en su actuación por las políticas y los valores de la empresa
• Anteponer los intereses de la empresa a los personales
• Orientación hacia las oportunidades y no hacia los problemas
• Integrar y coordinar, siempre que sea posible, los intereses de la empresa con los de los trabajadores

QUERER HACER

• Alto nivel de compromiso con su trabajo y con la empresa
• Proactividad
• Gran interés en el crecimiento de la organización, de los colaboradores y de su persona
• Claridad en metas y objetivos de la organización
• Iniciativa, espíritu emprendedor e interés por impulsar la creación y la generación de nuevos servicios
• Perseverancia
• Fuerte necesidad de logro, de obtener buenos resultados tanto en el ámbito organizacional como personal
• Optimismo

Estas competencias coinciden, en gran medida, con las competencias definidas por la UNESCO para afrontar el siglo XXI (Irigoin y Vargas, 2000), que son: el profesionalismo, la comunicación, el trabajo en equipos, la capacidad de planificar y organizar, la responsabilidad o capacidad de dar cuentas, la orientación al cliente, la creatividad, el interés tecnológico, el compromiso con el aprendizaje continuo, la visión, el liderazgo, la capacidad de dar poder o fortalecer, la capacidad de gerenciar el desempeño, la capacidad de construir confianza, la capacidad de juicio y toma de decisiones.

Este grupo de competencias definidas arriba, sirven de base a los servicios de diseños de matrices de competencias de los puestos de trabajo que brinda la empresa GECYT. Se ha utilizado tanto en empresas cubanas como extranjeras. También formasn parte de una investigación acerca de la determinación de las competencias necesarias y suficientes para desempeñarse con éxito en los puestos de dirección.

Bibliografía

COVEY, Stephen R. (1989) Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona: Ediciones Paidós

COOPER Cary y STRAUS, (2000) Alison. Cómo controlar eficazmente el estrés. Barcelona: gestión 2000.com,

CRAINER, Stuart Y DES Dearlove. (2000) La falta de talento directivo. Harverd DEUSTO Business Review No. 94 ene-feb

CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly y RICK E. Robinson. (1998) Society, culture and person: systems view of creativity. En Robert Sternberg. The nature of creativity. Cambridge University Press

GOLEMAN, Daniel. (1998) What make a leader? En Harvard Business Review, nov-dic,

HELLER, Kurt A. y E. HANY. (1997) German-chineese study on technical creativity: cross cultural perspectives. En J.Chan y U.R.Spinks (Eds) Maximizing potential: Lengthening and strengthening our stride. Hong Kong: The University of Hong Kong. Social Science Research Center.

IRIGOIN, Margarita y VARGAS, Veranado (2002) Competencia laboral. Manual de conceptos, métodos y aplicaciones. Montevideo: Cinterfor

LORENZO GARCIA, Raquel. (2006) Estrés y talento para la dirección. En www.redtelework.com 9 de mayo. Argentina
_____ (2006) Autoestima y talento para la dirección. En www.sappiens.com 16 de febrero. Comunidad Europea, Barcelona, España
_____ (2006) Reflexiones sobre el talento femenino en la dirección y en la ciencia. En Gerencia en salud. Revista del Asociación Panamericana de Gestión de la Salud. Febrero. www.gerenciasalud.com Perú
_____ (2006) Técnicas de creatividad en la dirección. En Gerencia en salud. Revista del Asociación Panamericana de Gestión de la Salud. Enero. www.gerenciasalud.com Perú
_____ (2006) ¿A qué se denomina talento? Estado del arte acerca de su conceptualización. En Intangible Capital, No 11 www.intangiblecapital.com Enero. Barcelona, España
_____ (2006) ¿Los hombres son más talentosos que las mujeres? En Ideación. Revista en español sobre superdotación. No.24 Enero. Valladolid, España
_____ (2005) Competencias asociadas con el talento para la dirección. En Gerencia en salud. Revista del Asociación Panamericana de Gestión de la Salud. Febrero. www.gerenciasalud.com Perú
_____ (2005) Talento para la dirección En Ideación. Revista en español sobre superdotación. No.23 Valladolid, España
_____ (2005) Predictores del talento. En Intangible Capital, No7 www.intangiblecapital.com 7 de marzo. Barcelona, España
_____ (2000) Acerca de la problemática del talento. En Investigaciones en psicología. Revista del Instituto de Investigaciones de la Facultad de Psicología Universidad de Buenos Aires, Argentina, págs 39-68

LORENZO GARCIA, Raquel y ROJAS LOPEZ, Miguel David. (2006) Talento para dirigir con éxito. Medellín: Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín

PEREDA, Santiago: (1999) Dirección de Empresas pequeñas y medianas en el siglo XXI. Madrid: Ed: LID

ROJAS LÓPEZ, Miguel David (2004) Administración para ingenieros. Bogotá: Ecoe Ediciones.

ROBBINS, Stephen P. (2001) Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall S.A.

STERNBERG, Robert. (1999) Inteligencia exitosa. Buenos Aires: Paidós