PRINCIPIO ESTRATÉGICO: “Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias” - deGerencia.com

PRINCIPIO ESTRATÉGICO: “Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias”

Los Principios Estratégicos

Los Principios Estratégicos constituyen el “software” que la mente del STRATEGOS procesa para llevar adelante la práctica estratégica. El entendimiento de estos principios y su aplicación diferencia una “acción estratégica” de otra cualquiera.

Los Principios Estratégicos no constituyen propiedad de nadie. Existen a partir de la experiencia que el hombre ha tenido a lo largo de miles de años de historia y de cientos de miles de conflictos en los que se ha involucrado y con los que ha tenido que interactuar. El conocimiento de estos principios le corresponde al estudioso, quien con dedicación y paciencia habrá de enfrentar el fabuloso desafío de descubrirlos y entenderlos. Ninguna obra, por sí sola, se encuentra en la capacidad de registrarlos en su totalidad, por ello en el esfuerzo que prosigue habrá que entender por fuerza que “no son todos los que están ni están todos los que son”, apenas sí se encuentra incorporada la definición de la lógica y de la naturaleza que estos principios tienen. De ella puede desprenderse parte de su enorme riqueza.

Principio Estratégico “Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias\”

Este Principio Estratégico emerge de una realidad muy concreta de la lógica organizacional: la participación activa y comprometida de los recursos humanos con el ser y estar de la Organización. Los Recursos Humanos tienen plena conciencia de las situaciones por las que atraviesa la Organización más allá de la conducta específica que adopten, o de la consideración de los móviles que la definen; experimentan las particularidades de cada estado en el que la Organización se halle, discriminan las realidades tan rápido como ellas mismas se producen.

Para los Recursos Humanos de la Organización (lo que ha pasado siempre con los soldados que forman un ejército), la diferencia entre el significado de una derrota, de un mal momento o del éxito y la victoria , es tan grande como lo exigen los propios conceptos. Probablemente no aporte nada el afirmar que la gente enfrenta los malos momentos lo mejor que puede, los soporta con un poco de resignación y otro tanto de hidalguía, pero tiene una disposición menor de entender situaciones adversas en buenos momentos, en condiciones favorables.

En función del grado de desarrollo que haya alcanzado la Organización en la materia, mucho es lo que puede pedir de sus recursos humanos en las situaciones adversas, pero nada hay por pedir de ellos en la victoria, absolutamente nada. Aquí radica parte vital de la sabiduría estratégica que es necesario aprender: en la victoria, en los momentos de éxito no se pide, se da, no se reclama, se otorga. En la premisa no existe ningún afán de establecer diferencias adicionales a las que son por demás obvias, se trata simplemente de reconocer que la gente NECESITA experimentar personalmente, de forma casi íntima, esta diferencia trascendental entre los estados de éxito y aquellos que no lo son. Si esta experiencia no se produce contundentemente, desaparece de manera progresiva el sentido de compromiso hacia la Organización y los objetivos que ésta se plantea.

En algún caso puede pensarse que este hecho es por demás triste, pero es también muy real: muchas veces es más difícil administrar la victoria que la derrota. En esta última existe un sentido colectivo más sólido, en la primera no necesariamente.

Es increíble la habilidad que muchas organizaciones ponen de manifiesto para enfrentar los momentos de dificultad y también es sorprendente cómo la falta de criterios básicos que se encuentra asociada con la victoria les impide perfeccionarla, hasta el punto que muchas de ellas terminan siendo derrotas adicionales.

Probablemente el criterio básico esencial para administrar el éxito o la victoria es precisamente el reconocer el hecho que ella constituye un patrimonio colectivo, es un producto del trabajo colectivo, del esfuerzo y del sacrificio común. Antiguos pensadores decían que el punto de partida para alcanzar el triunfo se encuentra entre lo más profundo de la derrota. Y es común ver cómo las organizaciones recurren a cada gramo de esfuerzo colectivo para tratar los momentos difíciles y cómo se olvidan fácilmente de ellos cuando cambia el estado. Un dicho algo más moderno y revestido también de mucha veracidad expresa: “el fracaso tiene muchos padres, el triunfo uno solo”. Estos conceptos sólo contribuyen al circuito vicioso de la derrota.

“Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias”. Cada recurso de la Organización debe experimentar vívidamente la victoria, reconociendo que ella le representa beneficios particulares directos, asignación de mayores recursos, mayor comodidad y sensación de bienestar. El simbolismo sólo, no alcanza, no es suficiente; es necesario concretar la experiencia personal e íntima. De esta manera las personas no olvidan la diferencia profunda entre un estado y otro; extreman esfuerzos para situarse en aquel estado que les otorga el mayor beneficio personal, nítidamente evidenciado.

Cuando todo el mundo se beneficia de las victorias se evita también que surjan las percepciones de privilegios discriminatorios, las comparaciones de esfuerzos y de sacrificios. Este componente de las energías constituidas de la Organización puede alcanzar mucho poder, en la misma forma en que lo adquiere una pequeña pelota de nieve rodando por la ladera, hasta un punto en que la percepción y la consideración de lo que significa una victoria sea apenas diferente a la que se tiene del fracaso.

Los “reconocimientos simbólicos” en la victoria, por sí solos, únicamente alcanzan efectividad trascendental en manos de personas geniales, de las cuales por supuesto no están provistas todas las organizaciones. El reconocimiento simbólico es mucho más difícil de aplicar que el concepto simple de beneficiar a todos con la victoria. Y si bien uno no tiene porque excluir al otro, es sobretodo necesario ser muy prácticos para garantizar la efectividad estratégica.

Dicen que un soldado francés en las campañas napoleónicas se expresaba así: “estoy dispuesto a morir por el emperador y por la bandera, pero entre que sigo vivo, me caen mejor dos raciones de comida al día que una sola”.

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Carlos Nava Condarco

Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, tiene 45 años, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente Socio Gerente de la empresa CHAINS SRL, administradora de la cadena de restaurantes de Taxi Subs, Pizza Uno, Chifa Box, Clock´s, Buenos Aires...

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