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¿Por qué fracasan los proyectos?

Varias encuestas sostienen que sólo en el orden del 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemática se da en todo tipo de proyectos, y está particularmente acentuada en proyectos tecnológicos.

Desde ya que el 80 % de proyectos que no tuvieron la misma suerte – por diferentes motivos – genera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayor recursos que los previstos) e indirectos por la NO disponibilidad de los beneficios previstos que brindaría dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan estratégico de la organización, el cual dio origen y justificación al nacimiento de dicho proyecto.

Del último análisis surge entonces que además de los costos directos que son fácilmente contabilizables, existen los costos indirectos que seguramente son mucho mas importantes que lo pueda suponerse – de no ser así entonces la falla estuvo en promover un proyecto que no aportaba demasiado valor a la organización. Esto fundamentalmente impacta en una baja de productividad de algún área de la organización y en un COSTO de OPORTUNIDAD al no disponer de un resultado que seguramente será un eslabón importante para la cadena de factores críticos de éxito previstos en la estrategia global.

Esto nos lleva a darle una importancia superior a los motivos que generan estos fracasos y desarrollar lineamientos para corregirlos. En Argentina particularmente, y dada la situación de los últimos años, muchos proyectos de TI han seguido la misma suerte que la estadística general. La permanentemente búsqueda en reducción de costos de RRHH han llevado a las empresas a generar proyectos de alta criticidad y exigencia con el fin de que los mismos aporten algún beneficio tangible a la organización que necesita aumentar ingresos y bajar costos, pero al introducir esa baja de costos, casualmente en las área que deben ejecutar dichos proyectos, se generan dos malos escenarios, o se tiene gente preparada para liderar dichos proyectos pero sobrecargada de trabajo lo cual implica no poder ejecutarlos como se debe y por lo tanto se ingresa en el 80% o se recambia personal con menor costo y menor experiencia para la función, lo cual produce el mismo resultado.

En un aspecto más conceptual, la dirección o liderazgo de proyectos, no ha tenido la categorización de una especialidad en sí misma, lo cual implica que se improvisa muchísimo.

Este escenario, nos lleva a replantarnos la forma de cómo se ejecutan los proyectos. Se necesitan más líderes, para conseguir concretar los proyectos de cambio en las organizaciones de manera tal de aumentar la productividad de las mismas.

Hacia fines del 2001 he realizado un estudio con unos 50 responsables de proyectos, para analizar las causas que alimentan los fracasos según los parámetros definidos. Este estudio que se nutrió de experiencias personales – más allá de los números -, me permitió detectar diversos factores que entorpecen el camino de un proyecto y que se analizan en el libro recientemente editado \”Liderando Proyectos\”, a continuación los analizaremos.

Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos:

  • 21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico
  • 31 % No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo
  • 48 % Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente

Con relación al item de cambios en los objetivos, el mismo es responsabilidad de las máximas autoridades de la organización. El análisis lo he centrado en los otros dos factores que son responsabilidad de quien dirige un proyecto.

Con respecto a la profesionalidad para diseñar y ejecutar un proyecto, el factor crítico es la utilización de metodologías. En muchas organizaciones pequeñas y medianas el factor brilla por su ausencia, y en muchas organizaciones grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son pocos los casos en los cuales – en general por falta de tiempo – la metodología termina siendo utilizada como una máscara formal para el cumplimiento de normas y etapas y no como lo que verdaderamente es, el eje del proyecto tomando el contenido de la metodología y no solo la forma.

Desde ya que tanto la falta o la mala utilización de metodologías, se resuelve con vocación de parte de los directivos de la organización en profesionalizar sus cuadros y que esto no sea solo una expresión de deseo sino que vaya acompañada por acciones concretas que exceden una capacitación, puesto que deben luego darle el tiempo para su ejecución y cumplir con las exigencias que la propia metodología en pos de resultados, requiere.

Uno de los puntos en los cuales es muy débil la utilización de metodologías, es en el diseño de la estructura de un proyecto y en la estimación de esfuerzos y tiempos. A tal efecto lo que propongo en el texto es una estructura jerárquica basada en el concepto de costo por actividad, lo cual permite construir el proyecto conceptualmente de arriba hacia abajo y costearlo definiendo esfuerzos de abajo hacia arriba. Esto permite disponer de una herramienta de tablero de control que no solo mide el avance permanente del proyecto sino que permite evaluar impactos en los cambios que se produzcan.

En relación al otro punto referido a la estimación de esfuerzos y tiempos, es fundamental que se profundice el trabajo de métricas. Esto implica, disponer de métodos probados en cada organización que permitan medir el tamaño del proyecto y disponer de estándares propios sobre los esfuerzos necesarios por unidad de tamaño. Esta temática es muy clara en algunas especialidades tales como la construcción, donde el tamaño de una casa se mide en metros cuadrados cubiertos, a partir de los cuales existen tablas donde para un estándar de calidad determinado se establece el costo de construcción, tiempos y esfuerzos asociados.

Sin lugar a dudas debemos llegar a esto en los proyectos de T.I. Para lograrlo los proyectos deben nacer con una estructura homogénea, se debe medir en forma estandarizada tamaños de los productos a desarrollar, a partir de lo cual se podrán realizar estimaciones coherentes basadas en indicadores de productividad. Una de las claves es disponer, o comenzar a construir, una base de conocimiento de la organización, que se alimentará con las experiencias de proyectos que se vayan desarrollando.

En relación al último punto de la encuesta que se refiere a problemas humanos, es crítico, y así lo expresan los números. Es mi convicción que las metodologías formales son de fundamental importancia, para la tarea de los líderes de proyectos, pero no resultan suficientes para lograr el éxito en el cumplimiento del objetivo previsto. Existen muchos otros factores informales, subjetivos, de interrelación entre las personas, como ser la habilidad para detectar conflictos ocultos, que son tan importantes como los métodos y documentos que utiliza el líder para llevar adelante su tarea. Estas relaciones están regladas por sensaciones, intuiciones, percepciones, sentimientos y aceptación de intereses personales no manifiestos.

Esto se debe, a que indefectiblemente y a pesar de que se cuente con los mejores recursos técnicos, es inevitable que los proyectos sean pergeñados, ejecutados y controlados por seres humanos y esta característica será la que le dé \”vida\” al proyecto, puesto que éste, en mayor o menor medida estará minado de la fusión de las distintas cargas históricas tanto del problema a resolver como de las personas que lo ejecutan. Esta \”vida\” y la forma de desarrollarla y moldearla de sus integrantes es generalmente uno de los factores fundamentales para el éxito de un proyecto, será la ardua tarea de hacer que todos sus componentes funcionen al unísono, sin lugar a dudas una de las más importantes ocupaciones del Líder de Proyecto.

Proyectos de reingeniería de procesos, informatización, modernización tecnológica, mejoramiento de calidad, etc. están a la orden del día, pero con un nivel de exigencia muy especial que se traduce en \”resultados lo más pronto posible\”. Esto sitúa al líder del proyecto en una posición muy compleja. Deberá negociar y balancear las presiones de las autoridades que le asignaron el proyecto con las presiones de su equipo de trabajo que no puede acortar los tiempos que la realidad les impone.

Las variables que he detectado, como factores problemáticos más allá de las metodologías, fundamentalmente se resumen en incapacidades – o capacidades no muy desarrolladas – para el tratamiento interpersonal desde un punto de vista emocionalmente maduro. Es muy posible que estos factores tengan mayor peso en los fracasos, en culturas latinas como la nuestra, donde las posiciones personales tienen un rol trascendente en la fluidez de las comunicaciones y el día a día de la ejecución del proyecto. Estas capacidades necesarias se resumen en los siguientes tópicos:

  • Visión y estrategia
  • Negociación
  • Equipos de trabajo
  • Manejo de resistencias
  • Comunicación y marketing
  • Control de ejecución
  • Cambios dinámicos

Diversas encuestas y opiniones especializadas coinciden en que el desarrollo de capacidades de gestión y liderazgo, son fundamentales para el logro de objetivos. En este artículo hemos esbozado los principales problemas y sus posibles caminos hacia la resolución, que tienen los proyectos, los cuales son un factor crítico en el desarrollo de las organizaciones, más aún hoy en día donde hacen falta resultados y no alcanza una buena y justificada explicación del fracaso.

Daniel Piorun

Daniel Piorun

Magister en Gestión Estratégica de TI en la Universidad de Buenos Aires. Cuenta con 30 años de experiencia como profesional y ha transitado exitosamente diversos roles y actividades del mundo laboral y académico: Consultor, directivo de empresas privadas, profesor y escritor. Actualmente es Profesor de la Universidad de Buenos Aires...

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12 comentarios sobre “¿Por qué fracasan los proyectos?

  • el marzo 8, 2018 a las 5:55 pm
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    el mayor fracaso de proyectos se debe principalmente a factores como la inadecuada admintracion de los mismos, falta de adecuados sistemas de control y seguimiento que permita dar soluciones rapidas y oportunas cuando se presentan desvios. problemas en la formulacion y evaluacion de proyectos.

  • el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
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    En la implementación de un proyecto que va a beneficiar particularmente a un grupo pero que tambien satisface una necesidad al entorno directa o indirectamente, se observa que internamente han ido concientizando la importancia administrativa pero debe existir apoyo y compromiso con otros Organismos, no solo el financiero que es el que mayormente participa y aporta (aunque muchas veces descapitalizan al proyecto sin haber empezado por razones internas del Banco) sino tambien los Institutos que prestan los Servicios Públicos, estos son en la mayoría de los casos los que le originan problemas serios a un proyecto, ( Manufacturero, Social, etc.) Son Entes que actuan como aislados y sin importarle las consecuencias que le originan a los lideres de un proyecto y en la ejecución de los mismos. Hay que especificar la importancia de su participación y crear alianzas de compromiso con los Organismos públicos, que asuman las consecuencias que le han originado a los emprendedores y lideres a los proyectos, no pueden seguir siendo indiferentes.

  • el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
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    COMO CREAR UN PROYECTO PARA LA EMANACION DE UNA FUNDACION, ES DECIR, COMO LOGRO ESTRUCTURARLA BIEN DE MANERA QUE NO SEA RECHAZADA POR ENTES ENCARGADOS DE RECIBIRLA.

  • el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
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    La mayoría de nuestros compañeros lectores tienen toda la razón en definir la falla de los proyectos como tecnologicas o administrativas, sin embargo personalmente considero que una falla de esta magnitud que ocasione la falla de un proyecto se debe a falta de vision, debido a que se desconoce el norte real de la situación y se pierde el rumbo o el norte que queremos alcanzar.

  • el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
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    Quisiera saber la fecha cuando se realizaron las encuentas, el lugar donde fueron efectuadas, quien las realizo, cual mecanismo utilizaron, como fueron tratados los datos para llegar a los resultados indicados. Soy estudiante de posgrado de Gerencia de Proyectos y me gustaria utilizar su articulo,pero son necesarios los datos solicitados.

  • el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
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    Una de las causas frecuentes del fracaso de los proyectos es el desconocimiento de los lìderes de la complejidad de los proyectos la pretensión de improvisar, con partes de proyectos existentes, híbridos funcionales y ya subestimación de los equipos de trabajo.

  • el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
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    Me parece exelente

  • el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
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    Quisiera saber la fecha de publicación del articulo, así como también la fuente utilizada para presentar dichos resultados y la población manejada

  • el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
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    Yo pienso que el trabajo deberia ser mas concreto, hablar de los factores como la Gestión, Personal, Herramientas, etc.

  • el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
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    Acabo de finalizar una investigacion que intenta poner en relevancia entre otras cosas la existencia del usuarios de informatica. Mi tesis aborda la falta de conocimiento tecnico-psicologicos que poseen los informaticos para trabajar con los usuarios, mucho instinto y experiencia. Son muy raros los proyectos malos tecnicamente, coincido que la mayoria de los proyectos muere en los usuarios que entregan la informacion y aquellos que la usan.

  • el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
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    Normalmente buenos proyectos fracasan por que no son ejecutados adecuadamente, inadecuada planificacion de la ejecucion, problemas organizacionales, sistemas de control y seguimiento inaproiadosm que no permiten tomar decisiones rapidas y oportunas, la definicion del tipo de gerencia, principalmente en proyectos de inverion publica, particularmente cuando se opta por la gerencia ejecutora.

  • el marzo 8, 2018 a las 5:56 pm
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    Muy interesante análisis, en un lenguaje simple y claro de entender. Uno se los elementos importantes y que está relacionado con el RRHH, es la pasión que pongan en juego los que ejecutan el proyecto, sus motivaciones son importantes al momento de dar fuerza a la idea.

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