Modelo de gestión del talento en base al desarrollo del conocimiento, competencias, actitudes, innovacion y sistemas de creencias para republica dominicana.

Es un hecho conocido que los recursos humanos constituyen la posesión más valiosa para toda organización, ya que se vinculan de manera directa con la gestión de todos los procesos, y por ende repercuten en los resultados finales, por tanto cobra vital importancia gestionar los talentos de esos recursos humanos y en este sentido realizamos la presente investigación.

Para realizar el estudio tomamos una muestra aleatoria de 21 empresas en las cuales aplicamos 8 tipos de encuesta o formularios de recolección de datos: un diagnóstico de necesidades de capacitación para empleados nuevos (menos de tres meses) y un diagnostico para empleados con más de tres meses, una encuesta de clima organizacional, cuatros formularios de evaluación del rendimiento ( empleados operativos, empleados administrativos, empleados de nuevo ingreso y gerenciales) y una encuesta a clientes y/o usuarios..

Como resultado de este estudio, nos dimos cuentas que en muchos casos las competencias de los empleados para el puesto no era del todo satisfactoria, en ocasiones por falta de destrezas y en otros por no tener las aptitudes requeridas, y por otro lado en algunas situaciones, la actitudes ante las actividades esenciales no eran las más convenientes.

Para tratar de eliminar estos problemas, planteo el siguiente Modelo: “Gestión del Talento en base al desarrollo de conocimientos, competencias, actitudes, innovación que se sustente en los sistemas de creencias y valores compartidos en la organización adecuándose así a las necesidades situacionales del ambiente..

El objetivo del modelo que propongo es gestionar el talento con base en la capacidad para desarrollar el conocimiento de los empleados, mediante el desarrollo de competencias que se sustente en las creencias y valores; promoviendo la creatividad e innovación del personal, que a su vez compone el capital intelectual o intangible de cualquier empresa, independientemente de su tamaño.

Podríamos afirmar que el talento pierde valor con el tiempo, es decir que una empresa o persona que no invierta en la mejora de sus talentos, de su capital intelectual, es como una empresa que no amortiza. Pues sus beneficios serán engañosos y poco sostenibles.

Los cincos parámetros o pilares que de acuerdo a este modelo conforman el talento de las personas son: sus conocimientos, competencias, actitudes, innovación, las creencias y valores. Los cincos son como una planta que necesita ser regada para crecer, es decir, que todos necesitan inversión para mantener su valor o para acrecentarlo, ya que los mismos tienden a deteriorarse con el transcurso del tiempo, pero a su vez tienen un potencial de mejora inagotable si se gestionan inteligentemente.

El modelo parte de la siguiente pregunta: Qué factores condicionan la gestión del talento de una organización y que resultados produce dicho talento?

Para responder esta pregunta ofrecemos un modelo cuyo fin es la presentación clara, concisa y práctica de los factores que sustentan la gestión del talento, así como los resultados esperados.

Una de las características primordiales de éste modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo, mutuamente dependiente en el que las influencias se producen en todos los sentidos.

El modelo

Qué hay de nuevo en este modelo?.

Desde el punto de vista individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el talento mediante el desarrollo del conocimiento, competencias, apoyo a la creatividad, respeto a la diversidad apoyando los diferentes sistemas de creencia y valores.

Desde el punto de vista organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que el punto de vista individual sea efectivo, creando los procesos, la cultura, la tecnología, el clima y los sistemas que permitan recabar, analizar, diagnosticar, aplicar, distribuir y monitorear los talentos.

CONOCIMIENTO

“El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e internacionalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en las mentes de los conocedores, en las organizaciones, con frecuencia no sólo queda arraigado en las mentes en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, proceso, prácticas y normas institucionales.” [1]

El conocimiento ligado a la profesión, deriva de la información, así como la información de datos y si estos no se actualizan se vuelve obsoleto en pocos años.

El conocimiento evalúa nuevas opciones, datos e informaciones a la luz de las experiencias o conocimientos pasados, para redefinirse como respuestas a nuevas situaciones.

En nuestro estudio, el 45% de los empleados encuestados reconoce tener ciertas dificultades en la realización de las tareas propias de su puesto, y que un 42% piensa que las organización no le dan la suficiente importancia ni apoyo al hecho de que los mismos se capaciten en las deficiencias reales que ellos consideran tienen.

Si consideramos que el potencial de generación de nuevas ideas a través del conocimiento es ilimitado, especialmente si los miembros de la empresa tienen la oportunidad de pensar, aprender y hablar entre sí.

Por lo tanto pensamos que nuestras empresas deben crear mecanismos que les permitan identificar los distintos conocimientos de su personal con miras a lograr una optimización de los mismos y poder así lograr una ventaja competitiva sostenible, porque a diferencia de los activos materiales que disminuyen con el uso, los activos del conocimiento se incrementan con el uso, las ideas generan nuevas ideas, y el conocimiento compartido queda en el poder de quien los proporciona, al mismo tiempo que enriquece a quien lo recibe.

COMPETENCIAS

De acuerdo a Bueno y Morcillo 1997. “La competencia esencial está compuesta por tres elementos distintivos: uno de origen tecnológico (en sentido amplio saber y experiencia acumulada por la empresa) Otra de origen organizativo (proceso de acción de la organización) y otra de origen de carácter personal (actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organización)”. De la combinación de estas competencias básicas distintivas se obtiene la competencia esencial.

Desde nuestro humilde punto de vista las competencias son destrezas y habilidades en el comportamiento valiosas desde el punto de vista técnico profesional, si partimos desde la premisa de que los conocimientos son saber de algo (porque tenemos los datos, informaciones y experiencias) la competencias son saber hacer ese algo, al igual que el conocimiento las competencias también pierden valor con el tiempo, si no se renueva o actualiza.

Las competencias se mejoran cuando se ha diagnosticado a ciencia cierta el problema, es decir, cuando sabemos donde estamos y cual es el camino a seguir para completar nuestras metas. Hay competencias que están relacionadas a la eficiencia personal como el desarrollo persona, manejo efectivo del tiempo, resolución de conflictos, autogestión, visión clara de futuro, manejo adecuado de recursos , etc. Las competencias por lo general se miden en función del puesto de trabajo y la calidad de las destrezas, habilidades con que se comportan los empleados en relación al mismo.

Si observamos en los resultados de nuestra investigación en relación al cuestionamiento que se hace tanto a los supervisores como a los empleados: Realiza el empleado las tareas propias del puesto? El 45% responde que si, un 47% responde que no y un 8%, que en algunas circunstancia., ( al empleado se le cuestiono: si el piensa que realiza las tareas propias del puesto y respondieron un 51% piensa que no y 48 opina que si y 1% le es indiferente)

Este aspecto lo podemos mirar desde dos puntos de vista:

1. Puede ser que se éste entrenando el empleado y se le asignen nuevas tareas para un posible puesto a ocupar?
2. O se esta sobresaturando al empleado, cargándolo de tareas o atribuciones no propias del puesto lo que puede hacerlo incompetente?

Para poder aclarar estos puntos de vistas posibles, formulamos otra pregunta a los supervisores y empleados:

A los supervisores: Puede sentirse el empleado sobrecargado?

El 40% opina que si, contra un 50% que opina que no.

A los empleados: se siente Usted sobrecargado de trabajo?

El 52% opina que si, contra un 47% que opina que no y 1% no tiene base para opinar.

Analizando estos cuestionamientos, a simple vista nos puede parecer que el punto de vista dos (2) es correcto, que el empleado se vuelve incompetente al ser sobrecargado de atribuciones, tareas y responsabilidades que no son propias del puesto y para las cuales en la mayoría de los casos no esta capacitado.

Una de las preguntas que confirma estos resultado hasta cierto punto es la percepción que tiene los cliente o usuarios sobre los empleado, que es la siguiente:

El 54% de los cliente piensa que los empleados tienen conocimientos suficiente para brindarle un servicio de primera, contra un 46% que opina lo contrario.

Esto es un indicativo de que a pesar de que los empleados se sienten saturados si se le capacita o desarrollan sus talentos, pueden cada día ser más efectivo en su puestos. Teniendo en cuenta que las competencias sólo mejoran con la práctica, para una empresa es vital que sus directivos se mantengan en una mejora continua de sus competencias, porque al fin y al cabo la eficacia de una organización se sustenta sobre la calidad de sus directivos, y si vamos a enriquecer los puestos o a agregarles tareas y atribuciones debemos tratar de crear una organización de aprendizaje, que se renueve constantemente.

Las competencias son aquellas características que distinguen al mejor talento en la distribución del rendimiento laboral, proponemos que todos aquellos empleados cuyo rendimiento presenten una desviación estándar sobre la media, sean de alguna manera o reconocidos, con miras a incentivar al personal a capacitarse a mostrar habilidades y conocimientos superiores al promedio del mercado en que se desarrollen.

Si no se utiliza el rendimiento superior como criterio de selección, promoción y desarrollo del talento, se estarían empleando criterios de decisión para la mediocridad.

INNOVACIÓN

Partiendo del resultado de nuestro estudio, donde un 46 % de los encuestados considera que las políticas organizacionales no contribuyen a la creatividad, y un 48% considera que los superiores no incentivan a la creatividad e innovación, dando causas como falta de delegación, falta de confianza, entre otras.

Conociendo que el talento es una de las piedras angulares de la innovación, por tanto pensamos que los sistemas de gestión del talento deberían encaminarse a contribuir, ante todo, a que los empleados sean creativos, a que inventen y reinventen sus organizaciones explorando y poniendo en práctica nuevas ideas, que busquen constantemente incrementar el interés en lo que hacen.

Es importante destacar que para que exista innovación es importante tener conocimientos teóricos y prácticos previos, así como una alta motivación por el tema, pues es casi imposible que creemos algo, si no estamos consientes antes de ello, y sobre todo si no está dentro de nuestro marco de interés.

De acuerdo a Porter una de las vía para obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo era la diferenciación, por tanto la innovación será la única vía para lograrlo.

LAS ACTITUDES

Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. En éste Modelo de Gestión del talento las actitudes son importante porque influyen en como el individuo se desarrolle en el trabajo, entonces las actitudes tienen varios componentes: cognoscitivo, afectivo y conductual.

Partiendo de esta premisa y comparando con los resultados de nuestro estudio, en donde el 40.4% de los encuestados no se siente motivado en su puesto de trabajo actual, se verifica la necesidad de crear mecanismos que motiven al empleado para fomentar actitudes que auspicien la calidad de su trabajo.

Nadie duda de la importancia de tener actitudes positivas para realizar un trabajo con eficacia, y las consecuencias de una actitud negativa, las actitudes de origen cognitivo pueden generar a través de la práctica, generar un habito o predisposición más o menos duradero en el sentir del individuo (sentimientos afectivos) que determinaran la lealtad del mismo para con la organización y su conducta antes esta.

Como vemos las actitudes de un empleado van a ser de alta satisfacción en la medida que albergan sentimientos positivos sobre ella (motivación) lo que va a determinar la actitud conductual de participación en el trabajo, a mayor satisfacción, mayor participación y viceversa. Y el grado de participación se reflejará en la actitud afectiva de compromiso o lealtad con la organización.

CREENCIAS Y VALORES

Las creencias y valores son importantes para la gestión del talento, porque tienden los lineamientos para comprender las actitudes, son las convicciones básicas personales con la que opera nuestra mente y a través de los cuales, miramos, analizamos, evaluamos y sentimos nuestro entorno.

En nuestra investigación un aspecto que cobro a nuestro juicio mucha importancia fue el hecho de que empleados, que no están del todo motivados, alegarán que sin embargo, reconocen que las creencias y valores de su organización son compartida por ellos. (92 % de los encuestados). Y enumeran esta como una de las causas por la permanecen en la empresa.

Evidentemente los valores son importantes para el comportamiento organizacional, ya que influyen en el modo de conducirse, ya que nos diferencian de los demás y nos identifican con nosotros mismo y el papel que debemos jugar en la organización y en nuestras vidas.

Desde luego es importante para gestionar el talento de vez en cuando hacer planteamiento que cuestionen nuestros valores, ya que esto puede dar lugar a un cambio positivo, y no a un estancamiento en el proceso del desarrollo personal y profesional que garanticen el crecimiento de nuestros talentos

AMBIENTE O ENTORNO

El entorno en muchos casos es el detonante que pone a correr estos cincos componentes del talento, es decir que en muchos caso el ambiente moldeara, nuestros valores, este a su vez nuestras actitudes, que evidentemente podrían obstaculizar del desarrollo del conocimiento, competencias que por lo tanto limitarían la innovación.

Tanto la actitudes como el sistema de creencias y valores son las fuerzas impulsoras de los conocimientos, las competencia y la innovación, Por tanto concluyo diciendo ” si invirtiéramos 100 unidades para mantener la calidad de estos componentes del talento, podríamos atrevernos a decir que la inversión no podría bajar de un 10 %. Este sería nuestro costo de invertir en el mañana para que la productividad del futuro se incremente, es pensar menos en los ingresos de hoy para invertir en mejorar los activos con que lograremos los del futuro, Nunca como hoy día la inversión en el desarrollo y manejo del talento había sido tan necesario y justificado.

[1] – Davenport Thomas H., Conocimiento en Acción, Pag.6.