La Mejora Continua y la Curva de Experiencia

Introducción

Aunque mucho se ha dicho y escrito sobre la globalización, la caída de las barreras aduaneras y el surgimiento de una economía ultracompetitiva, muchos no se dan o no se quieren dar por enterados. Tal vez ello sea por lo que implica asumir la responsabilidad de cambiar, con todos los temores que todo cambio trae aparejado. Mientras muchos exploran el cambio, capacitándose, investigando, saliendo a conocer lo que ocurre en el mundo, otros se limitan a ver pasar el tiempo, repitiendo los mismos hechos y acciones del pasado, desconociendo que aquellos factores que posibilitaron sus éxitos ya no se encuentran vigentes.

Poder competir con posibilidades de éxito en los actuales y futuros mercados requieren de una férrea disciplina centrada en la mejora continua de los procesos de la empresa, a los efectos de poder ofrecer cada día más valor añadido a sus clientes y consumidores. Generar más valor implica producir bienes y servicios que contengan mayores niveles de calidad y satisfacción a un precio menor, igual o inclusive mayor, pero en éste último caso con un incremento proporcionalmente menor que la calidad y la satisfacción.

Ofrecer mayor valor le permite a la empresa desplazar a la competencia, quedarse con una mayor cuota de mercado y, generar de tal forma una mayor corriente de flujos positivos, lo cual incrementa consecuentemente el valor presente de la empresa.

Las barreras aduaneras han caído, y los factores que otrora protegían a las compañías de sus competidores externos reservándoles sus cotos de caza, en los cuales se demandaba mayores precios a cambio de una menor calidad, y una carencia total de innovación y servicios ha culminado. A finalizado esa etapa de proteccionismo en la cual los empresarios podían dormir tranquilamente en los laureles conseguidos por los éxitos pasados. Actualmente los competidores están en todas partes del mundo, desde el este o el sur de Asia, en el África o cualquier otra parte o punto del globo terráqueo.

En esa lucha por los mercados mundiales la estrategia cobra una importancia clave, y la estrategia es mejorar de manera constante las actividades, procesos, productos, servicios y estructuras de la empresa. Cuanta mayor sea la cantidad de bienes y servicios producidos, mayor ha de ser la experiencia adquirida, siendo ésta la base para la aplicación sistemática de mejoras destinadas a mejorar la calidad, costos, productividad, satisfacción y tiempo de respuesta. Esta experiencia se ve reflejada en la denominada “curva de experiencia”, curva que representa la disminución en los costes, niveles de fallas o plazos de producción de los bienes a medida que el total de producción acumulada se va duplicando.

Ahora bien la duplicación o incremento de la producción no genera de por sí una reducción consecuente en los costes, sólo sirve de base para tomando de la experiencia adquirida proceder a aplicar nuevas técnicas o formas de producción destinadas a la mejora sistemática de los procesos. Sólo la clara determinación, la decisión de mejorar y la disciplina puesta a prueba todos los días en el puesto de trabajo, permite que al incrementarse la producción se haga realidad la reducción de costes.

Cabe preguntarse ¿qué implicancia estratégica tiene dicha curva de experiencia?. Para aquellos que no han tomado nota acerca de los cambios que acaecen en el mundo verán sus mercados inundados por productos provenientes de aquellos que habiendo tomado debida nota de los cambios, han ampliado sus perspectivas produciendo en cantidades y diversidades tales que mediante esa experiencia adquirida mejoran de manera continua su procesos, colocando productos a un precio cada día más reducido.

Factores generadores de la curva de experiencia

Una serie de factores son determinantes claves de la generación de la curva de experiencia, pero la fundamental es la inquietud, la capacidad creativa e innovadora, la planificación estratégica y, la voluntad férrea y decidida en mejorar constantemente los diversos índices y ratios que miden la evolución y capacidad de los procesos de la empresa.

• La curva de aprendizaje. La misma desempaña un papel fundamental, pero no el único, en los efectos de la experiencia. La curva del aprendizaje se refiere a los avances que se producen en la productividad de los trabajadores. Los trabajadores aprenden a hacer su trabajo con mayor eficiencia. De acuerdo a la Ley de Wright “para cualquier operación que se repita, el tiempo medio necesario para la operación disminuirá en una fracción fija conforme se duplique el número de repeticiones”.
  Que dicha reducción se haga realidad y en que magnitud depende del deseo y capacidad de mejora y, de la ausencia de interrupciones y factores restrictivos. Los ingenieros industriales, de recursos humanos y otros profesionales interesados en el estudio de la conducta personal, reconocen que el aprendizaje depende del tiempo. Se necesitan horas para dominar aun la más simple operación. Trabajos más complicados pueden tomar días y aún semanas, antes de que el operario pueda adquirir cualidades físicas y mentales coordinadas que le permitan pasar de un elemento a otro sin titubeo o retraso.
• Especialización del trabajo. La especialización o división del trabajo también incrementa la eficiencia de una operación, debido a dos razones: primero al tener que realizar los operarios operaciones más simples les permiten una mayor concentración y facilidad en la tarea, y en segundo término los efectos que consecuentemente se da en el tiempo del factor aprendizaje al generarse un incremento de sus habilidades motoras y neuronales. Sin embargo cabe destacar que el incremento de la especialización tiene un punto de máxima productividad, nivel a partir del cual todo incremento de especialización o simplificación del trabajo da como resultado una disminución de la productividad, debido ello por un lado a los efectos que la monotonía del trabajo tienen en los factores psíquicos y motivacionales del trabajador; causante ello de mayores niveles de fallas en cuanto a calidad, accidentes de trabajo y ausencia laboral, y por otro, a la necesidad de incrementar los costos de estructuras debido al incremento de empleados.
• Innovación de procesos. Son los inventos y mejoras que se producen en los equipos y procedimientos utilizados para elaborar un producto en una empresa. Con frecuencia, los productos radicalmente nuevos se fabrican en maquinarias, también, radicalmente nuevas, construidas siguiendo las especificaciones de un cliente. A menudo, esas maquinarias son burdas e ineficientes. A medida que se acumula la experiencia, se mejora el diseño de las máquinas. Por medio de su ingenio y creatividad, los fabricantes de maquinarias encuentran nuevas maneras para incrementar la eficiencia de sus equipos productivos. Al mismo tiempo los industriales también encuentran nuevas formas para estructurar el proceso de producción. Una mayor eficiencia en las maquinarias sumada a mejores diseños de procesos productivos generan los efectos de la experiencia.
• Materiales nuevos. Los nuevos materiales también ayudan a reducir los costes. A medida que una industria incrementa su experiencia en la fabricación de un producto, se generan nuevos y en muchos casos sofisticados materiales para sustituir a los más viejos. Los nuevos materiales que tienen éxito son más funcionales y más baratos que los materiales que sustituyen, o bien pudiendo llegar a ser más caros reducen de forma más que proporcional la utilización de otros insumos generando en consecuencia un menor coste total.
• Estandarización de los productos. La estandarización o normalización de los productos se produce cando un sector industrial se pone de acuerdo en la forma que adoptará ese producto o componente. El cambio a la estandarización, algo que se da en el tiempo, en sectores en los que antes existían múltiples modelos del mismo producto, sistemas diferentes de producción y tecnologías incompatibles y en competencia entre sí, permite a los proveedores incrementar su eficiencia y reducir sus costes unitarios.
• Rediseño de los productos. El rediseño de un producto o servicio se produce cuando una empresa diseña de nuevo los mismos a los efectos de potenciar la eficiencia de su producción. A medida que el tiempo avanza, una empresa descubre nuevas y más eficientes formas para el diseño de sus productos.

Características de la curva de experiencia

Los efectos de la experiencia se distribuyen en una curva, la cual muestra lo que le cuesta a una empresa en particular producir cada unidad en función del número total de unidades que la empresa ha generado hasta esa fecha. Esta curva muestra dos importantes propiedades, la primera es que la curva desciende mostrando que los costes unitarios disminuyen en función de la experiencia acumulada. Y, en segundo término, muestra que los costes descienden más lentamente que la experiencia acumulada, ello se debe a que a medida que una categoría de productos madura se hace cada vez más difícil lograr reducciones importantes en los costes. Por un lado es más difícil duplicar las ventas de un producto maduro que duplicarlas en el caso de un nuevo producto o servicio, y por otro lado es más difícil encontrar nuevos puntos o aspectos de mejoramiento en un producto que se encuentra en sus etapas finales.

En su comportamiento típico, la curva de experiencia desciende a una tasa de un 10 a un 30 por ciento cada vez que se duplica la producción. Un 80 por ciento de curva de la experiencia constituye una valor promedio e implica que a medida en que la producción se duplica, los respectivos costes por unidad descienden a un 80 por ciento de sus valor anterior. Así, por ejemplo, si las ventas aumentan de 10.000 a 20.000 unidades, los costes unitarios descienden de $ 100 a $ 80.

Usualmente, la curva de la experiencia se expresa en términos de porcentajes. Un más bajo por ciento en la curva de la experiencia significa que los costes descienden más rápidamente. En cambio un porcentaje más alto de la curva de experiencia implica que los costes descienden más lentamente.

Comportamiento de costes y precios

Tenemos dos tipos de competencia, la estable y la inestable. En la estable la relación que existe entre precios y costes se mueven de forma conjunta. A medida que el mercado se amplía, el descenso de los precios sigue a la disminución de los costes con lo que los márgenes de beneficios permanecen iguales.

En tanto que en el caso de una competencia inestable existen cuatro etapas distintas. En la primera denominada Introducción, los precios son más bajos que los costes y la empresa pierde dinero en cada unidad que vende. Las ineficiencias son muchas. Los efectos de la experiencia aún no se han producido. A la etapa anterior le sigue la de Crecimiento, etapa durante la cual la demanda crece rápidamente. De hecho, la demanda supera la oferta del producto. Los efectos de la experiencia se acumulan rápidamente dado que es fácil duplicar los volúmenes de venta. Los costes descienden rápidamente. En esta etapa existe muy poca competencia. En consecuencia, los precios no se reducen con la misma rapidez con la que disminuyen los costes. No existe razón alguna que induzca a los vendedores a reducir sus precios. Los márgenes de beneficios son por tal motivo altos. En teoría, la vida de la empresa es fácil y rentable en esta etapa del ciclo. Pero, todas las cosas buenas llegan a su fin. Lo mismo le sucede a la etapa de crecimiento. Ningún mercado crece para siempre. Cuando llegan los tiempos difíciles se muestran los importantes beneficios que aportan los efectos de la experiencia.

De acuerdo con las investigaciones, cuando un mercado alcanza su nivel de madurez puede suceder una de las siguientes dos cosas: o la empresa reduce sus precios para lograr mayor participación en el mercado, acumulando de tal modo más experiencia, y evitando atraer nuevos competidores, o bien los altos beneficios atraen nuevos competidores, lo cual lleva a un incremento de la capacidad productiva del sector, reduciendo los nuevos competidores los precios a los efectos de poder utilizar plenamente su capacidad instalada y alcanzar por lo tanto una mayor cuota de mercado.

A las etapas de Introducción y Crecimiento le sigue la de Turbulencia. Cualquiera sea la política aplicadas por las empresas, la etapa de Turbulencia es inevitable, y cuando se produce, sólo dos o tres de las empresas más grandes permanecen activas en el mercado. Todas las demás se ven obligadas a salir del mercado o, si permanecen en él, deben afrontar cuantiosas pérdidas.

Cuando el período de turbulencia termina, los precios se estabilizan en algún punto sobre los costes de la empresa que produzca al coste más bajo del sector (es decir, la empresa que haya acumulado la mayor experiencia) y por debajo del nivel de precios que resulte atractivo para otras empresas (dentro o fuera del sector). A partir de ese momento, los precios se mueven de forma paralela a los costes incrementándose la rentabilidad por producto vendido (Ej.: Precio de venta = $ 4, Costo Unitario = $ 3, margen = $ 1; implica un 33,33 % del costo unitario. Si el costo unitario baja a $ 2, y el precio desciende consecuentemente a $ 3, el margen es de $ 1, constituyendo ello el 50% del costo unitario). Si mantienen los mismos niveles de rentabilidad sobre el costo unitario, para el ejemplo anterior ante la reducción del costo unitario el precio se reduciría de $ 4 a $ 2,66.

Implicancias estratégicas

Las implicaciones estratégicas son obvias: una empresa debe acumular experiencia alcanzando el liderazgo del mercado si pretende superar con éxito la etapa de turbulencia. Es necesario llevar los costes a un continuo descenso. La empresa debe acumular experiencia (incrementando sus volúmenes de ventas) por lo menos con tanta rapidez como las demás empresas del sector. Si no lo hace, no sobrevivirá: sus costes serán más altos que los precios del sector.

El Boston Consulting Group (BCG) pudo explicar el éxito logrado por las empresas japonesas como Honda en el sector de las motocicletas por medio de la “reducción de costes según la curva de la experiencia” y la fijación de precios según la misma curva. Por fin, la curva de la experiencia se utilizó para explicar los efectos de la preferencia por el corto plazo que la economía occidental mostró hasta 1985, aproximadamente, y la pérdida consecuente de cuota del mercado global.

El BCG utiliza este instrumento para identificar las posibilidades de reducción de costes y también como instrumento dinámico para describir la lucha ente los competidores que ofrecen el mismo producto. Si se descubre que una empresa determinada no ha reducido los costes de acuerdo con la curva de la experiencia, el hecho se considera como una oportunidad para reducirlos.

Una empresa que disfruta de los efectos de la curva de experiencia debe estimar las disminuciones futuras de sus costes y reducir sus precios anticipando esas disminuciones, incluso si esos precios no cubren los costes de producción actuales. Esta fijación de precios en función de la curva de experiencia permitirá a una empresa obtener una cuota de mercado dominante, aumentar su volumen acumulado, y reducir sus costes más deprisa que sus competidores. Además, cuando la empresa ha establecido una ventaja en costes significativa a partir de su experiencia frente a sus rivales más lentos, puede utilizar esa ventaja para igualar cualquier precio competitivo, manteniendo así su liderazgo en volumen y sosteniendo la ventaja en forma indefinida.

Para respaldar la importancia crucial que los efectos de la experiencia tienen para la fijación de precios, el Boston Consulting Group acumuló pruebas suficientes de que los costes y los precios disminuyen a medida que la industria acumula volumen y que las empresas con cuotas de mercado dominantes son más rentables que sus competidores más pequeños.

Un ejemplo -El caso de las calculadoras de bolsillo

La industria de las calculadoras de bolsillo del Japón proporciona un ejemplo del impacto del crecimiento. La industria ha seguido un ciclo de crecimiento típico con una tasa extremadamente alta durante muchos años y unas reducciones de precios rápidas seguido por el crecimiento bajo a medida que se satisface la demanda del mercado. Los pioneros iniciales del producto fueron seguidos rápidamente por un gran número de nuevos empresarios que salieron del negocio a medida que maduró la industria.

Durante 1967-1973 el producto japonés de calculadoras de bolsillo creció a una tasa anual del 133 por ciento. Los efectos de esta clase de crecimiento sobre la participación en el mercado justifican la mención. Imaginemos que dos empresas comparten un mercado y que el mercado se dobla cada año durante los siguientes tres años. Si una de las dos decide no crecer con el mercado, bien porque no advierta el crecimiento o por pocas ganas de invertir, mientras la otra toma todo el crecimiento del mercado, en solamente tres años la más agresiva poseerá más del noventa por ciento de participación en un mercado que es ocho veces mayor que tres años antes. La empresa no agresiva tendrá ahora menos del diez por ciento del mercado, aunque su volumen de ventas no haya declinado. En términos de poder de ventas y de capacidad de desarrollo del producto, el juego habrá acabado para el competidor menos seguro de sí mismo. Todavía más fundamental para la interacción competitiva es que la menos agresiva tiene pocas oportunidades, si es que tiene alguna, para reducir el precio de coste, porque su producción no ha sido aumentada. La más atrevida podrá obtener toda la ventaja del efecto observado generalmente del volumen sobre el coste, en el cual el coste tiene a bajar un 20 o 25 por ciento con cada duplicación del producto. En tres años la producción de la compañía más osada se incrementará en catorce veces, y sus costes serán inferiores a los de su competidor. Sin reducir el margen de beneficio, la empresa más atrevida puede reducir los precios muy por debajo de la posición de coste del competidor.

La empresa Casio hizo algo parecido a lo antes descrito en el mercado de las calculadoras de bolsillo durante la fase de alto crecimiento del mercado. Mientras ésta se doblaba con creces cada año, la participación de Casio se incremento del 12 al 36 por ciento. Casio necesitaba aumentar su producto más de treinta y dos veces para acompasarse con el crecimiento del mercado y luego incrementar el producto más de noventa y seis veces para triplicar su participación en el mercado. La clase de compromiso de inversión que hizo Casio no puede ser dependiente de la aprobación del director financiero o basado sobre el presunto cash flow u otro análisis del fruto de la inversión. En lugar de ello, la inversión está justificada sobre la base de los intereses estratégicos de la empresa a largo plazo.

Los datos actuales sobre la inversión en semiconductores revelan un modelo bastante similar. Los semiconductores son un sector de alto crecimiento en el cual los costes bajan de modo predecible con los incrementos en el volumen de producción. La pérdida de participación en el mercado significa retroceder en la posición relativa de costos y, por tanto, en la posición competitiva.

En esta competencia feroz, llevada por la inversión y obsesionada por la participación en el mercado, existen ganadores y perdedores. Debemos volver a subrayar como se hizo al inicio de la exposición que el aumento de las ventas implica una mayor experiencia siempre y cuando se tenga como estrategia una política de mejora continua.

Conclusiones

El pensamiento en función a dicha curva, aun cuando no se trace curva alguna, debe ser parte integral de la buena gestión de empresas.

De lo antes visto surge claramente que no sólo son importante las economías de escala y alcance, sino también la experiencia acumulada, algo que no se da por el sólo transcurso del tiempo ni la acumulación de volúmenes producidos, es fundamental para que se dé dicha curva de experiencia la voluntad firme de la dirección en la aplicación de una política de mejora continua. Mejora continua que debe cubrir tanto a la capacidad de los obreros, como así también al diseño de las máquinas, procesos, productos y servicios, e insumos. La curva de experiencia muestra la necesidad fundamental de implementar los sistemas de mejora continua como estrategia de alta competitividad, con lo cual cobra especial importancia la capacitación y la creatividad aplicada.

No basta con saber que existen efectos derivados de la experiencia; también hay que conocer sus causas para poder desarrollar la estrategia correcta destinada a explotar dichos efectos.

El alto grado de competitividad a nivel mundial amenaza con barrer a todas aquellas empresas que no se adecuen a las nuevas circunstancias. Esta curva debe ser entendida y comprendida no sólo por los empresarios y directivos, sino también por los gobernantes, sindicalistas y obreros. Continuar con sistemas de trabajo y legislaciones laborales correspondientes a una época de fuertes barreras aduaneras y economías cerradas al mundo sólo llevará a dichos países y a sus correspondientes empresas a la decadencia.

Las empresas cuyos productos y servicios transitan por las primeras etapas de su ciclo de vida, y que además poseen una alta demanda, son las más expuestas a las estrategias basadas en la curva de experiencia.

Cabe afirmar además que los efectos de la experiencia no están limitados a la fabricación de alta tecnología, sino que también se aplican a los servicios y a los consumible simples.

Bibliografía

Porqué es necesario aplicar la Mejora Continua? – Mauricio Lefcovich – www.winred.es – 2004

Factores contrarios a la Mejora Continua – Mauricio Lefcovich – www.ilustrados.com – 2004

Kaizen y la Curva de Aprendizaje – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004

Sistema de Mejora Continua Integral – Mauricio Lefcovich – www.winred.es – 2004