La auditoría en la Gestión de los Recursos Humanos como método de control integral

Resumen

La nueva empresa del siglo XXI demanda la necesidad de implementar una gestión integrada de los recursos humanos que posibilite adaptarse a los cambios originados en el entorno donde las mismas desarrollan su actividad y que propicie una nueva estrategia y filosofía empresarial sustentada en la base de la participación en las acciones y práctica de los recursos humanos de la organización.

Como todo proceso integrado, necesita de herramienta y control para el desarrollo eficaz del mismo, debido a esta necesidad, surge la concepción de realización de auditoría de la gestión de recursos humanos como mecanismo efectivo, no sólo de diagnóstico sino que permite perfeccionar u orientar nuevas políticas de los recursos humanos capaces de sensibilizar en los trabajadores altos niveles de satisfacción y motivación laboral y lograr posicionar a la organización a través de comparación con patrones de competencia fijados en el entorno.

La siguiente investigación, realizada en un centro de investigación y desarrollo brinda un procedimiento metodológico para el desarrollo de auditorías de recursos humanos, que permite detectar fallas presentes en el sistema, posibilitando en primer momento comparar la organización con otras que viven en su entorno competitivo a través del Benchmarking y luego la proyección de nuevas políticas dentro de la organización.

La utilización de las mismas sirvieron de base para concebir las concepciones que dieron lugar a la proyección de todo el arsenal metodológico para la realización de la auditoría, significativo valor cobra en esta propuesta la participación de los propios gestores de los RH, en el diseño de indicadores o ratios adaptado a la misión, cultura y estrategia empresarial asumido por la organización objeto de estudio.

INTRODUCCION

Una nueva era ha invadido las estructuras empresariales, y ha propiciado que florezca en el pensamiento social, la concepción de nuevas estructuras del Management empresarial, que trae aparejado un cambio en la visión de los recursos humanos (RH) dentro de la organización, que supera aquella perspectiva de verlos como un gasto imputable, por otra donde se considera un factor productivo imprescindible e incluso insustituible que supone para muchas organizaciones su principal activo, y como tal, hay que considerarlo de forma coste – eficacia.

Se considera que los cambios de los recursos humanos son determinantes para los cambios en toda la gestión empresarial. Por lo que el tránsito de la Dirección del personal a la Gestión de los Recursos Humanos (GRH), se está convirtiendo en necesidad para muchas organizaciones. Esta nueva tendencia de GRH generalizada y aplicada en las empresas de éxitos, constituye el tratamiento a los recursos humanos de forma integral, concentrando lo que tradicionalmente se manejaba por separado en áreas como personal, cuadro, capacitación, organización del trabajo, salarios, protección e higiene, entre otras, en un sistema donde el centro es el hombre y los planes y las acciones interactúan coherentemente entre sí y el resto de los sistemas existente en la organización. Los resultados más notables de este enfoque se asocian a productividad, eficacia, satisfacción, grado de compromiso e implicación del trabajador con la labor que realiza.

Los paulatinos cambios que exige el mercado, han provocado que muchas organizaciones ajusten sus estrategias y reformulen sus estructuras, para adaptarse continuamente a los mismos, ante tal situación se encuentra el centro objeto de estudio del presente trabajo.

A solicitud se de la alta dirección de la organización se realizó una consultoría, que abarcó aspecto relacionados con la planeación estratégica del instituto, los resultados avalaban la necesidad de concebir un nuevo sistema de Gestión de los Recursos Humanos, que fuese capaz de superar el actual por otro donde los mismos analizarían de forma integral.

Este paso de una visión técnica (Dirección de Personal), a una visión gestora (Dirección de los RH), trae consigo un mayor abanico de registros de acciones y una variedad de actividades y, por tanto, una mayor necesidad de control. Antes tal situación surge la denominada auditoría de GRH como un elemento de dirección y control de los recursos humanos, e instrumento de análisis que facilita un continuo feed – back para el cambio de proceso.

Estas consideraciones constituyen los antecedentes, para concebir un proceso de auditoría de GRH, como un recurso vital para el cambio y fundamentan la realización de la misma en el Instituto objeto de esta investigación.

OBJETIVO GENERAL: Diseñar un procedimiento metodológico para la realización de auditorías de RH en centros de investigación, que permita detectar los principales problemas que se manifiestan en este ámbito y establecer las estrategias adecuadas para su solución.

Para desarrollar el estudio se efectúa una amplia revisión bibliográfica sobre el tema, y se emplean técnicas de recopilación, procesamiento, y presentación de la información, destacándose la observación directa, la entrevista, la encuesta, la revisión de documentos, tablas y gráficos, así como técnicas de trabajo en grupo, como el Brainstorming, entre otras no menos importantes.

LA AUDITORIA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL. CONCEPTOS, OBJETIVOS E IMPORTANCIA.

Un departamento de Recursos Humanos no puede asumir que todo lo que hace es correcto, pues puede cometer errores. Las políticas asumidas en un período dado puede que se tornen obsoletas y al evaluarse así mismo el departamento detecta los problemas antes que éstos se conviertan en algo serio para la organización.

Tal situación demanda la necesidad de un control estricto de todos los procesos y políticas, que asume una empresa determinada en un espacio temporal definido y es precisamente en este entorno donde la auditoría como herramienta de control y vía eficaz para obtener la retroalimentación necesaria, entra a jugar su verdadero cometido.

El término auditoría proviene del latín \» audio \», oír y nace como consecuencia de la despersonalización de la propiedad de la empresa, es decir, como resultado de la separación entre la propiedad y la administración de la empresa surge la obligación de las mismas de rendir cuentas de forma periódica, en general anualmente, a los accionistas sobre la situación que presentan y los resultados obtenidos.

El concepto de auditoría procede del mundo económico y es un proceso de investigación y evaluación independiente, sobre la información contenida en los estados financieros de una entidad, esta se concretiza con los caracteres siguientes:

• Es la expresión de una opinión.
  
• Es la aplicación de unas normas y procedimientos establecidos.
  
• Es llevada a cabo por personal especializado: auditor.
  
• Contiene: Objetivos, Programas, Ejecución y Organización.
  
• La finalidad es triple :
  • Determinar lo que se ha hecho,
    
  • Apreciar lo que se esta haciendo y
    
  • Recomendar las posibles acciones futuras.

Por lo tanto auditar no es sólo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y asesorar sobre la evolución futura.

Esta unión implica un desarrollo dinámico cíclico de la realidad empresarial y más que la radiografía es un vídeo de seguimiento (Cantera 1995).

El concepto de auditoría de recursos humanos como análisis de las prácticas de GRH, desde una óptica estratégica, surge ha mediado de los años 80, donde se conciben dos funciones básicas:

1. Auditoría de RH como sistema de información directiva, conocer el estado objetivo, para facilitar el desarrollo de proceso de gestión y/o desarrollo de RH.

2. Auditoría de RH como sistema de control y evolución de la aplicación de las políticas y procesos establecidos.

La evolución del concepto de auditoría contable a auditoría de gestión tiene como significado el cambio de los datos contables (valoración económica de la realidad). Es dentro de esta visión actual cuando surge el concepto de ratio de gestión como sistema de apreciación de la realidad desde un punto de vista objetivo.

Hay dos características de la auditoría que conviene examinar:

Auditorías voluntarias y obligatorias: la evolución de la auditoría como sistema fidedigno de apreciación de la realidad, conllevó la obligatoriedad de su aplicación como sistema de control de la rentabilidad, elaborando un sistema minucioso de aplicación, para homogeneizar su validez.

Auditorías internas y externas: teniendo en cuenta el agente de la auditoría y el foco/ origen de la aplicación se establecieron dos formas diferentes pero complementarias de apreciación: la interna, como sistema continuo de cambio y la externa, como sistema garante de independencia en la apreciación.

El concepto de auditoría evoluciona desde la auditoría contable en primer lugar seguida por la auditoría de gestión y culmina con la auditoría de funcional (Comercial, Técnica, Financiera, Gestión empresarial, Sistema y Recursos Humanos).

¿Por qué es necesaria una auditoría?

Estas nos indican que, en general, una organización no puede cambiar tan de prisa como exige el mercado;las empresas deben estar ajustando su estrategia y reformulando su estructura para adaptarse continuamente, siendo la Auditoría un recurso auxiliar vital.

Los objetivos de una auditoría de recursos humanos son tan amplios como el propio campo de la gestión de estos. La auditoría es una reunión y clasificación de los datos que corresponden a las funciones del departamento de personal, en toda la amplitud y profundidad necesaria para los fines de análisis, estudios y previsiones.

Entre los objetivos de la misma tenemos:

• Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el número de sus componentes y sus características.

• Evaluación de los procesos de reclutamiento y selección llevados a cabo.

• Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la organización.

• Administración de salarios y planes de incentivos.

• Estadísticas de accidentes y bajas laborales.

• Indice de rotación de personal y coste del mismo.

• Control de presencia e índice de ausentismo.

• Evaluación de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones consecuentes con ellas.

• Análisis y descripción de los puestos de trabajo o cargos existentes en la empresa.

La función de control se integra dentro de la filosofía de la auditoría como instrumento básico de la GRH y tiene como objetivo, mostrar los fallos y errores para rectificarlos y evitar su reincidencia.

Por lo tanto el procedimiento a seguir sería:

• Observar prácticas de recursos humanos.
  
• Comparar acciones con patrones.
  
• Determinar las acciones correctivas y preventivas de acuerdo a las causas detectadas

Especialistas dedicados a estudiar los recursos humanos en las organizaciones han planteado diversos modelos donde asumen a la auditoría como uno de los elementos que conforma un sistema y que guarda estrecha relación con el resto de las actividades claves de la GRH.

Harper y Lynch (1992) definen auditoría de RH como un análisis de las políticas y prácticas del personal de una organización y evaluación de su funcionamiento actual, con el objeto de llegar a una opinión profesional sobre las acciones llevadas a cabo en materia de recursos humanos, en un período de tiempo concreto, justifican los gastos. Además de sugerir acciones y medidas para el mejoramiento de la gestión.

Cantera define como auditoría de recursos humanos: El análisis de la políticas y sistemas de gestión y/o desarrollo de Recursos Humanos de una organización y una evaluación de su funcionamiento actual, con la misión de elaborar una opinión profesional si sobre las acciones llevadas a cabo en materia de RH, en un período de tiempo concreto, justifican los gastos e inversiones efectuadas. Además de sugerir acciones y medidas para la mejora de la gestión y desarrollo de la rentabilidad.

Según Ponce, la auditoría del personal se considera, como un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar bajo un método especial todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas fijadas en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deben hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administración del personal.

La auditoría no es solamente una recolección de datos y un chequeo de cumplimiento de los programas y de si se han aplicado con exactitud los presupuestos del estado. Esta implica que con esa base de datos se realice o se lleve a cabo un análisis profundo que nos permita evaluar si lo realizado y aún lo que se dejó de realizar o lo que se hubiese obtenido por encima de lo presente, han servido para los fines y objetivos que en materia de personal se ha fijado la empresa.

La auditoría de Recursos Humanos puede ser definida como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una organización y evaluación de su funcionamiento actual, seguidos de sugerencias para su mejoramiento. El propósito principal de la auditoria de RH es mostrar como funciona el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales a la organización o que no están compensando su costo o aun prácticas y condiciones que deben ser aumentadas.

La auditoría es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia del programa de desarrollo (Chiavenato 1993).

Werther y Davis (1992) argumentan que los Departamentos de Personal no pueden partir a la base de que cuanto hacen este bien hecho, estos incurren en errores y ciertas políticas se hacen anacrónicas. Al verificar sus actos, el Departamento de Personal puede detectar problemas antes de que se conviertan en obstáculos serios. Una evaluación de las prácticas del pasado y las políticas actuales puede también revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad y que necesitan cambiarse para ayudar al departamento a cumplir mejor en la tarea de enfrentar futuros desafíos.

El papel de la auditoría de la GRH debe indicar como están funcionando los sistemas, así como permitirnos identificar métodos inadecuados, con sus costos y situaciones propicias para aumentar su valor añadido.

La función de la auditoría es, por tanto, doble pues no sólo consiste en indicar fallos y formular problemas, sino en anotar sugerencias y soluciones. Como se aprecia existen cambios desde una concepción de control externo, donde lo importante es conocer los fallos pero proponiendo vías de soluciones.

Al realizar una auditoría de GRH se obtienen varios beneficios entre los que figuran:

• Se identifica el aporte que hace el departamento de recursos humanos a la organización.

• Se mejora la imagen profesional del departamento de recursos humanos.

• Se alienta al personal de recursos humanos a asumir mayor responsabilidad y actuar en un nivel más alto de profesionalismo.

• Se esclarecen las responsabilidades, los deberes del departamento de recursos humanos.

• Se facilita la uniformidad de las prácticas y políticas de los recursos humanos.

• Se destacan problemas latentes, potencialmente explosivos.

• Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales

• Se reducen los costos de recursos humanos mediante prácticas mejoradas.

• Se promueven los cambios necesarios en la organización.

El análisis de las concepciones aquí tratadas contribuyeron a precisar un nuevo concepto de auditoría de GRH, adaptado a la siguiente investigación, el mismo concibe que la misma es un:

¨Diagnóstico exhaustivo de las prácticas, métodos, políticas y tratamiento de los recursos humanos asumido por la organización en un período de tiempo determinado, que permite establecer y proyectar políticas dirigidas a la búsqueda de la calidad y el buen funcionamiento y desarrollo de las acciones de los recursos humanos dentro de la organización, además posibilita establecer un proceso de comparación con las organizaciones que desarrollan su actividad económica y social en el entorno de las mismas.

MÉTODOS PARA LA REALIZACION DE AUDITORIAS

La auditoría de los recursos humanos supone utilizar una serie de instrumentos y técnicas para identificar y evaluar las directrices y políticas de recursos humanos de una empresa.

No se trata únicamente de imaginar sistemas para calcular costes y rendimientos, sino que es también una forma nueva de pensar en la gestión de los recursos humanos. El fin es poseer un sistema de información que permita comprobar lo que se hace en materia de recursos humanos y así ofrecer a la dirección la información suficiente para facilitar la toma de decisiones en el sector de personal, y una base para juzgar sus esfuerzos para mejorar su capital humano.

Harper and Lynch consideran una serie de indicadores que permiten medir las acciones realizadas en gestión de personal, los cuales pueden variar de una empresa a otra y de uno a otros sectores, entre los indicadores mas significativos se encuentran:

• El análisis y la descripción de puesto.
  
• Estudio de la estructura humana.
  
• Selección/ Reclutamiento.
  
• Formación.
  
• Análisis de clima laboral.
  
• Sistemas de comunicación.
  
• Salud y seguridad.

Existen diversas maneras de auditar las prácticas de recursos humanos realizadas por el departamento de personal de una empresa. Algunas empresas contratan un consultor externo que cuente con una experiencia contrastada en la realización de auditorías de recursos humanos, y a quien se considera una autoridad en la materia. El consultor puede, por ordenamiento de la empresa, desarrollar una auditoría global de todas las prácticas del departamento o, pueden también dedicar tiempo parcial algunos aspectos de las prácticas y políticas de la dirección de Recursos Humanos.

Otras empresas utilizan su propio personal y forman comisiones de auditorías que tienen como coordinador al director de recursos humanos.

También cabe la posibilidad de formar estas comisiones con personal de la empresa y contratar un consultor externo que les oriente y aporte su experiencia como auditor en otras empresas.

El momento de auditar es decisión de la propia dirección de la organización y responsabilidad de recursos humanos.

Cantera (1995), plantea que antes de examinar una auditoría de recursos humanos se debe reflexionar sobre tres ámbitos de actuación:

1. Análisis de la cultura de la empresa.

2. Análisis de la estrategia de la empresa.

3. Análisis de la coherencia de la cultura con la estrategia.

La auditoría de recursos humanos debe comenzar con el análisis de ambos componentes:

La cultura se configura como una serie de rasgos comunes a todos o por los menos a la gran mayoría de los miembros de una empresa y que son normas implícitas que influyen sobre los comportamientos de los recursos humanos.

La estrategia se configura como un sistema que orienta a la organización durante un tiempo, estructurando las decisiones, sistematizando las relaciones entre la empresa/sociedad y permitiendo identificar a los recursos humanos con la empresa.

Este autor considera a su vez que un modelo operativo de auditoría de recursos humanos se debe basar en el concepto de competencias como valor activo de una compañía. El tener o no tener competencias es una visión más operativa y cuantificable que la visión de disponer o no de un recurso humano.

Este concepto implica reconocer la aportación de los recursos humanos al desarrollo estratégico. Además plantea que las competencias en la empresa son la combinación de tres vectores de análisis:

Saber: Conjunto de conocimientos técnicos y de gestión.

Saber estar o ser: Conjunto de actitudes fruto de la sinergia del trabajo grupal.

Saber hacer: Conjunto de habilidades fruto de la experiencia y del aprendizaje.

Con esta triada básica podemos estructurar todos los sistemas de gestión y desarrollo de recursos humanos.

Estas competencias deben analizarse desde tres perspectivas de gestión:

Adquisición: Cómo se facilita o proporciona a las empresas las competencias necesarias.

Desarrollo: Cómo evolucionan las competencias para adecuarse a los cambios estratégicos.

Estimulación: Cómo se movilizan y se motivan las competencias preexistentes para alcanzar los objetivos.

De modo general podemos decir que la auditoría de recursos humanos puede realizarse de dos formas diferentes:

1. Cuando la comparación entre el modelo y la variable es hecha después de finalizada la operación. Presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y los errores de una operación ya acabada. Es decir, no proporciona los resultados finales de esa acción.
2. Cuando la comparación entre el modelo y la variable se hace paralelamente a la acción o ejecución de la operación. Este sistema de auditar los recursos humanos proporciona un feed back para que los aspectos positivos puedan ser mejorados y los negativos corregidos.

Un análisis completo de todos estos argumentos cobraría un excelentísimo valor cuando se logran combinar aspectos de cada uno de los diferentes puntos de vistas.

CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA CONCEPCION DEL PROCEDIMIENTO METODOLOGICO A SEGUIR DURANTE EL PROCESO DE AUDITORIA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS.

La actualidad que revista esta actividad en la concepción moderna de la nueva gestión de recursos humanos, a propiciado que muchos investigadores, consultores, especialista y propios gestores de los mismos, hayan elaborado concepciones, procedimientos metodológicos, diseños surgidos de sus propias experiencias y de resultados de análisis bibliográficos que han repercutido en el éxito empresarial de las organizaciones que hacen parte de su filosofía gerencial, la auditoría como un sistema de control.

Para la realización de la auditoría sería necesario asumir el enfoque metodológico del Método General de Solución de Problemas en sus primeras etapas:

• Identificación y selección del problema
• Análisis del problema.
• Generación de soluciones potenciales.
• Selección y planificación de la solución.

Cada una de las etapas se caracteriza por los siguientes objetivos:

1. Identificación y selección del problema: Esta etapa se caracterizará por la búsqueda de los indicadores que serían factibles aplicar en el proceso de auditoría y determinar los patrones que el centro asumiría en el análisis del ámbito competidor.
2. Análisis del problema: En un primer momento se estudiaría exhaustivamente cada una de los indicadores en la organización y de esta forma se conocería como se encuentra la misma para enfrentar la competencia, y en un segundo momento se comparará el desempeño del instituto con patrones establecidos en el entorno.
3. Generación de soluciones potenciales (¿cómo se puede lograr el cambio?): en esta etapa se debe generar tantas acciones correctivas como sea posible partiendo de la definición del problema la condición deseada y las causas claras que lo determinan. Estas acciones pueden mejorar una actividad completa o parte de ellas como resultado de un proceso de mejora continua o también puede llegarse a la conclusión de que es necesario el rediseño total del proceso o actividad analizada a través de los enfoques actuales de la reingeniería de procesos.
4. Selección y planificación de la solución (¿cuál es la mejor forma de hacer éstos?): se selecciona cual del conjunto de alternativas generadas para la solución del problema constituye la óptima, para lo que se debe analizar las ventajas y desventajas de cada una. Una vez definida la misma se deben tener presente los posibles obstáculos que pueden presentarse en su puesta en práctica.

Esto posibilita una rápida investigación – acción de los problemas existentes en la organización y constituye un instrumento vital de aplicación para cada una de las actividades claves de la gestión de recursos humanos durante todo el proceso de auditoría.

El empleo de este método puede ayudar a la organización a:

1. Saltar a la solución antes de analizar con eficacia todos los aspectos del problema.
2. Recoger los datos fundamentales, ya sea acerca del problema o de las soluciones propuestas.
3. Acatar problemas que están más allá del control o las influencias de los miembros del grupo.
4. Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiados grandes o no bien definidos.
5. Lograr la participación de individuos claves especialmente cuando se buscan soluciones.
6. Capacidad de establecer un plan adecuado para poner en práctica y evaluar la solución recomendada.

En el procedimiento metodológico para la realización de la siguiente auditoría, se retoman los siguientes instrumentos de investigación sugeridos por los autores Werther y Davis consistente en :

Enfoque comparativo: el equipo de investigación compara la organización con otra entidad análoga existente en el entorno con el objetivo final de conocer posibles deficiencias del desempeño de los mismos.

Consultor externo: se basa en los análisis llevados a cabo por consultores externos, previa contratación de los mismos, basado en el conocimiento originado de sus experiencias y del desarrollo de las competencias en el entorno de la organización. Este método posibilita la comparación con otras organizaciones análogas.

Enfoque estadístico: consiste en asumir los análisis de los registros y controles llevados a cabo por las organizaciones y de esta forma se posibilita la comparación con los estándares de la competencia.

Enfoque por objetivo: Luego de haber creado los objetivos de la organización, el análisis se basa en el cumplimiento de cada uno de los mismos, lo que permite de inmediato el fortalecimiento de acciones hacia áreas de insuficiente desempeño.

La aplicación de la observación científica durante todo el proceso como método de recopilación de la información, posibilita la directa percepción y registro de todos los factores concernientes al objeto estudiado.

La aplicación de este método puede manifestarse de diferentes tipologías:

Por el grado de formalización, la observación se divide en no estructurada y estructuralizada. En la primera no se determina por anticipado que elementos del proceso estudiado (de la situación) el observará y en la segunda se determina anticipadamente que elemento del proceso estudiado o de la situación tienen mayor importancia para la investigación, entonces se concentra en ellos la atención.

En dependencia del grado de participación del observador en la situación investigada, se diferencian la observación participante y no participante. La primera es aquella en la que el observador en una u otra medida esta incluido directamente en el proceso estudiado, se encuentra en contacto con las personas estudiadas y toma parte de la actividad de estas ya sea realizando la investigación de forma oculta, desde adentro, es decir revelando su verdadera personalidad y finalidades como auditor. Entra al colectivo auditado y forma parte de su actividad al igual que otros o de otra manera se identificaría, no oculta su rol, y con aprobación del colectivo, observa la vida de este a lo largo de cierto tiempo, tiene la posibilidad de entrevistarse con sus miembros, tomar parte de la discusión de los problemas del colectivo, y la segunda el auditor se encuentra fuera del objeto estudiado, observa desde afuera los procesos que allí tienen lugar, sin intervenir en su curso, sin formular ninguna pregunta, solo se registra el curso de los acontecimientos.

Es oportuno señalar que los tipos de observación mencionados no se encuentran de forma pura en las auditorías, esta tipologización citada es estrictamente convencional y refleja solo las características más importantes de la observación para la recopilación de la información primaria, por lo que no existen independientemente unas de otras, sino que se encuentran presentes de acuerdo al grado de posibilidad y necesidad.

En todo este proceso de auditoría de GRH, es necesario el análisis de tres enfoques esenciales:

1. Los estudios cuantitativos de la institución y del entorno, lo cual es de gran utilidad operativa en la practica y se realizan en general mediante la aplicación de encuestas de hechos, que permitan recoger informaciones del tipo siguiente, entre otras análisis económicos y básico de las características del instituto, investigación para la identificación y conocimiento de los grupos de interés‚ definidos en el mismo, relaciones funcionales, afectivas, a efecto de la eficacia de las comunicaciones directas e indirectas, establecidas en las organización, y las diferentes tasas e índices de comportamiento de los recursos humanos del instituto.
2. Los estudios cualitativos de las características, permite recoger información entre otros elementos, sobre: actitudes e intereses de las diferentes categorías ocupacionales o grupos de interés definidos, sus motivaciones, temas de comportamientos, la imagen percibida de la empresa y del entorno, las actitudes positivas y negativas y las preferencias de los empleados.
3. El conocimiento a partir de las experiencias personal de los responsables de la actividad de los recursos humanos de la organización.

Es valido resaltar que cuando no es posible aplicar técnicas como las anteriormente reseñadas, es necesario recurrir a la aplicación de procedimientos de análisis de opinión, a partir del conocimiento personal que los responsables de los recursos humanos de la organización tengan de sus objetivos y estrategias.

Dicha información aunque subjetiva, sirve de completamiento útil, no despreciable, al resto de las informaciones anteriormente reseñadas.

Como se puede apreciar cada uno de ello tiene algo peculiar y la misma está ocasionada en que cada instrumento propuesto descansan sobre la base del método comparativo, siendo éste último el más utilizado durante todo el proceso de auditoría.

Atendiendo a los modernos planteamientos de la GRH se considera que la auditoría como elemento integrador dentro del sistema, rompe con el esquema de concebirla como una inspección eventual, por un sistema propio de autogestión y supervisión llevado a cabo por la organización para conocer justo a tiempo el estado de los procesos que se ejecutan en la misma, y de esta forma introducir las correcciones necesarias.

Analizadas estas consideraciones se valora que para asumir esta nueva visión en la realización de la auditoría se deben cumplir las condiciones necesarias.

• Necesidad real de la realización de la misma.
• Preparación del personal que desempeñará esta tarea.
• Diseño, aplicación y control por parte de los propios gestores atendiendo a la cultura y estrategia empresarial.

Esta forma de concebir la auditoría obedece al criterio de que no es necesario que los métodos utilizados para llevar a cabo la misma se extrapolen de organización a organización, sin antes pensar y reflexionar sobre los objetivos funcionales y estratégicos, la cultura, estrategia de la empresa y el análisis coherente de ambas o de esperar por un agente externo, un acontecimiento, o una eventualidad para conocer donde radican las dificultades y poder accionar sobre ellas.

Como limitantes de este sistema serían:

• Entraría a jugar aspecto relacionados con la subjetividad de quien la aplica.
• El desconocimiento, implicaría gasto de tiempo y recursos.

Las ventajas del sistema propuesto contribuye a:

1. Que los participantes adquieran una mejor compresión de sus responsabilidades, al igual que de los indicadores a auditar.
2. Este método participativo propicia el enriquecimiento del trabajo.
3. Logra un clima laboral adecuado en todo el proceso.
4. Potencia el sentido de pertenencia de todos con la realización y el éxito del trabajo.

Se considera que un modelo auditoría de recursos humanos, se debe basar en el concepto de competencias como valor activo de la organización. (Cantera, 1996). Estas competencias son el resultado de la conjugación de tres puntos de análisis el saber, saber estar o ser o el saber hacer.

Estas competencias deben analizarse desde tres perspectivas de gestión o como se considera también las tres misiones de la GRH, o ámbito de los RH para aplicar a la estrategia de la empresa.

Entre los ámbitos se encuentran ADQUISICIÓN, DESARROLLO, ESTIMULACIÓN, los cuales deben seguir un desarrollo armónico, el fallo de uno de ellos pondría de manifiesto la incapacidad de movilizar nuestros recursos humanos.

ADQUISICIÓN: ¿Cómo se facilita o proporciona a las empresas las competencias necesarias?

DESARROLLO: ¿Cómo evolucionan las competencias para adecuarse a los cambios estratégicos?

ESTIMULACIÓN: ¿Cómo se movilizan y se motivan las competencias preexistentes para alcanzar los objetivos?

Sobre cada uno de los ámbitos de GRH, se desarrollan las áreas de actuación, considerados como todos los subsistemas que conforman el flujo de los recursos humanos.

Todo el procedimiento propuesto tiene carácter cíclico y en este sentido debe entenderse que una auditoría de recursos humanos, no puede extraerse de un sólo ámbito o de diversas áreas, sino que deben analizarse todas las áreas y valorar el nivel de interrelación entre los mismos.

La aplicabilidad de este sistema en otra organización afín al quehacer de la analizada u otra que tenga otra naturaleza, no implica que cuando conciban la auditoría tengan que necesariamente definir indicadores que ya están elaborados, pueden ajustarse a los aquí tratados o rediseñar otros que sean necesarios.

PROCEDIMIENTO METODOLOGICO PARA LA REALIZACION DE LA AUDITORIA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS.

Analizadas las consideraciones generales que dan origen a esta nueva concepción metodológica, a continuación se detalla la esencia de la misma.

Este procedimiento está concebido en etapas de trabajo y en cada una se establecen objetivos y acciones a realizar para darle cumplimiento a las mismas.

ETAPA # 1. DETERMINACION DE INDICADORES PARA LA REALIZACIÓN DE AUDITORÍAS DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

OBJETIVOS: Diseñar de forma colectiva los indicadores para la realización de la auditoría.

Con este propósito la dirección de recursos humanos se reunirá con los trabajadores y el consejo de dirección para darle a conocer la finalidad fundamental del trabajo, la importancia que reviste la misma para la empresa y solicitar la colaboración de todo su equipo de trabajo en la realización de todo el proceso de auditoría.

Seguidamente se conformará el grupo de trabajo para la ejecución de la misma, quienes lo conformaran los propios gestores de los recursos humanos de la empresa a los cuales se les considera expertos.

El número de expertos a participar durante todo el proceso obedece a la siguiente expresión matemática:

M: Número de expertos.
P: Proporción estimada de error.
i: Nivel de precisión.
K: Valor asociado según el nivel de confianza.

La selección de los expertos se encuentra avalada además de ser gestor de los RH en las siguientes características:

• Experiencia en el trabajo.
• Confiabilidad.
• Responsabilidad.
• Compromiso.

Para la búsqueda de los indicadores se recurrirá al método Delphi, auxiliado con técnicas de dinámica grupal, como la tormenta de ideas donde cada uno de los expertos puede expresar libremente sus criterios acerca de la problemática analizada. Completando este análisis es necesario recurrir además a las siguientes técnicas: entrevistas, encuestas de opinión, información externa, análisis de registros.

Primera Ronda

La pregunta clave, esta dirigida a conocer ¿cuáles son los indicadores que son factibles utilizar en el proceso de auditoría?

Segunda Ronda

La pregunta clave sería: ¿está usted de acuerdo con que son verdaderamente estos indicadores los que miden la actuación de los Recursos Humanos en la empresa?
Si no está de acuerdo con algunas, márquelas con un (N).

Seguidamente se creará un comité evaluador conformado por un grupo de expertos formados por especialistas de recursos humanos de la empresa y consultores externos, quienes a través de sus opiniones enriquecían los indicadores, evaluarían los mismos y de esta forma aceptarán o descartarían muchas de las propuestas.

Después de analizados los indicadores por este Comité de Experto Evaluador se le presenta al grupo de expertos seleccionados una propuesta con una visión general del universo de indicadores que puede y debe abarcar la Gestión de Recursos Humanos (GRH) moderna, a la vez que permita servir de punto de partida al análisis.

En este paso se determinara la concordancia que tuvieron los criterios a través de la expresión siguiente:

C = (1 – Vn / Vt ) x 100

Donde:

C: concordancia expresada en porcentaje.
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos.

Todos los indicadores propuestos en este análisis posibilitaran una visión completa y compleja de la realidad sociolaboral, que denota la variedad de tareas y el valor estratégico de la Dirección de Recursos Humanos.

ETAPA # 2. DEFINICIÓN DE PATRONES.

Luego de haber definido los indicadores para la realización de la auditoría en la empresa el grupo de expertos seleccionados, en trabajo conjunto con el grupo evaluador, deciden proponer los patrones de evaluación que serán asumidos como patrones estándares en el análisis de la competencia con otras organizaciones del entorno.

Para el logro del mismo se propone otra sesión de trabajo en grupo, con los expertos a los cuales se les facilita una planilla con el listado de los diferentes indicadores por áreas claves de la gestión de los Recursos Humanos.

La pregunta clave estuvo dirigida a conocer:

¿En que nivel se encuentran y a que nivel usted desearía que se reflejarán el comportamiento de cada uno de los indicadores en el Instituto?

Es el momento oportuno para reconocer internamente la organización

Este momento permite conocer como los propios empleados conciben a la empresa u organización, a partir de los atributos más significativos y cómo desean su comportamiento, de esta forma se conoce los puntos débiles y fuertes de la misma.

Es momento ideal para identificar las empresas competidoras, a someter al análisis comparativo.

El análisis de la competencia permite identificar los patrones fijados por cada actividad clave de la Gestión de los Recursos Humanos y conocer los líderes en el tratamiento de los mismos.

La emisión de los juicios valorativos acerca de los valores patrones, por los propios gestores, nos permiten comparar los valores obtenidos en todo el proceso de auditoría con los considerados por los mismos en su estado actual y futuro, además que permite identificar los mejores estándares de desempeño de la organización antes de aventurarse al mundo exterior.

Las técnicas utilizadas son las utilizadas por Benchmarking, análisis de archivo e informes de Recursos Humanos, Resoluciones dictadas por los departamentos o Ministerios del Trabajo, análisis de documentos, entrevistas, entre otras.

ETAPA # 3. POSICIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN SU ENTORNO COMPETITIVO.

OBJETIVOS: Determinar el posicionamiento relativo de la organización en la actividad de los recursos humanos en comparación con los centros que desarrollan su actividad en el entorno de las mismas.

La empresa como organización ocupa una posición en relación con las demás empresas con quienes concurre, esta posición esta configurada por una serie de atributos característicos dependiendo de la actividad que realizan, que la hacen proyectar una imagen que se produce en los individuos a través de impresiones, valoraciones, percepciones sobre la empresa.

Cuando tal imagen percibida es comparada con las de las empresas alternativas y se establecen las distancias (proximidades y lejanías entre todas ellas, se obtiene el posicionamiento relativo de las diferentes empresas que concurren en un sector concreto.

Para el estudio del posicionamiento de la organización en la actividad de los recursos humanos, permite comparar la empresa, en su contexto de referencia, con otras empresas significativas del sector y del entorno, lo que posibilita el establecimiento de las distancias (proximidades o lejanías), entre todas ellas.

Es importante representar la forma en que compiten las diferentes empresas, dicha representación supone, la identificación de la posición relativa que ocupa la empresa en relación con: 1) de un lado, los atributos que la tipifican y 2) de otro lado, las demás empresas con las que compite. El resultado es un mapa de posicionamiento, donde se visualizan las situaciones o posiciones relativas de los diferentes competidores, concurrente en el mismo espacio o contexto.

En este espacio perceptual, cuanto más próxima aparezcan dos empresas, se considera que existe cierta semejanza, en el tratamiento de sus recursos, entre sí es decir capaces de producir los mismos resultados en términos de productividad, eficacia, calidad y satisfacción.

Otro aspecto de vital importancia, después de haber determinado la posición actual de la empresa relativa a las demás empresas concurrentes, consiste en considerar, complementariamente, las preferencias ( la configuración de la empresa ideal ), que corresponde al perfil de empresas deseado ­ preferido por la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio, Unión, Asociación a la cual pertenece.

La conjunción de ambos aspectos permitirá sintetizar el posicionamiento y sus distancias a la valoración preferencial del ideal.

La constatación de la proximidad o lejanía de la posición actual con respecto al ideal y a la obtención de información acerca del mapa de posicionamiento con otras empresas, constituye un elemento de vital importancia para la adaptación de estrategias de desarrollo empresarial.

Para poder llegar a obtener una contabilidad eficaz de los resultados obtenidos, es necesario realizar una serie de tratamientos estadísticos especializados (Mediante la aplicación de la moda y técnica de análisis multivariable).

ETAPA # 4 PROYECCIÓN DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS O PREVENTIVAS.

Después de conocido el lugar que ocupa la organización en el entorno y tomando como base los resultados del comportamiento de los indicadores en la empresa y los resultados del diagnóstico y la planeación estratégica realizada, se establecen las acciones encaminadas a la búsquedas de nuevas prácticas de los recursos humanos y la proyección de nuevas políticas.

EXPERIENCIAS DE LA PROYECCION DE LOS INDICADORES EN EL INSTITUTO OBJETO DE ESTUDIO (Tecnología para la introducción en un centro de Investigación y Desarrollo).

Creado el grupo de expertos y el comité evaluador, conformado por los propios gestores de los Recursos Humanos y consultores externos y especialistas internos, respectivamente y a través de Brainstorming como técnica de generación de ideas se analizaron los siguientes indicadores:

Primera ronda:

El análisis de la primera plenaria profundizó en los indicadores que responden a las perspectivas de gestión ADQUISICION y a las diferentes áreas de actuación que le son inherentes a la misma.

AMBITO: Adquisición
AREA: Estructura actual de los recursos humanos
INDICADORES:

1. Plantilla por categoría ocupacional y científica.
2. Nivel profesional.
3. Edad.
4. Sexo.
5. Cubrimiento de la plantilla por categoría ocupacional.
6. Jóvenes (35 años o menos)/ plantilla total.
7. Dirigentes / plantilla total.
8. Técnicos / investigadores.
9. Investigadores / plantilla total.
10. Personal de servicio y apoyo / técnico e investigadores.

AMBITO: Adquisición
AREA: Análisis, descripción y valoración de puesto.
INDICADORES:

1. Puestos con descripción y profesiogramas actualizados / total de puesto.
2. Calificadores de cargo que no se corresponden con descripción y profesiogramas.
3. Nivel de utilización de descripciones y profesiogramas para acciones de gestión de recursos humanos.
4. Puesto con valoración actualizada / total de puestos.

AMBITO: Adquisición
AREA: Análisis de la administración del personal.
INDICADORES:

1. Nivel de actualidad del contenido del inventario de personal.
2. Nivel de actualización de los expedientes laborales y de categoría científica.
3. Nivel de conocimiento reglamento interno.
4. Realización de la evaluación del potencial humano y su interrelación con el resto de las actividades.

AMBITO: Adquisición
AREA: Análisis de contratación.
INDICADORES:

1. Cantidad de contratos / plantilla.
2. Cantidad de contratos / plazas vacantes.
3. Cantidad de contratos que no terminaron período de pruebas / total de contrato.
4. Cantidad de contratados que han repetido contratos con el Instituto.

AMBITO: Adquisición
AREA: Análisis de la selección e ingreso.
INDICADORES:

1. Utilización de descripción de puestos y profesiogramas / puestos a selección.
2. Nivel de utilización de pruebas psicométricas, sociométricas y de conocimientos para los candidatos.
3. Cantidad de trabajadores que no superan el período de prueba / total de candidato.
4. Candidatos que abandonaron vínculos antes del plazo acordado / total de candidatos.
5. Relación entre pruebas o técnicas de selección y resultados posteriores de las personas seleccionadas a través de esas técnicas.
6. Reserva científica o adiestrados por años de ingreso.
7. Reserva científica o adiestrados con resultados satisfactorios / total de la reserva científica o adiestrados.
8. Candidatos vinculados desde pregrado / plazas a cubrir.

A continuación el comité evaluador analizó las propuestas realizadas por el grupo de expertos y en su análisis consideró que era necesario incluir los siguientes indicadores por las diferentes áreas de actuación:

AMBITO: Adquisición
AREA: Estructura actual de los recursos humanos
INDICADORES:

1. Indice de jerarquización: Representa el por ciento de mandos existentes en la plantilla

   Indice de jerarquización = Total de mandos * 100 / Total plantilla.

AMBITO: Adquisición
AREA: Análisis de selección
INDICADORES:

1. Procedimiento que se emplean para el reclutamiento y selección del personal.
2. Fuentes reclutamiento por categorías de personal.
3. Correlación entre los resultados de la selección y los obtenidos en el trabajo y conducta de los empleados.
4. Tasas de selección (TS)

   TS = número de candidatos / Número de puestos en convocatoria

5. Razón de selección (RS)

   RS = número de candidatos válidos / Número total de candidatos

6. Calidad de las solicitudes (CS)

   CS = entrevistas realizadas / Solicitudes recibidas

   CS = entrevistas realizadas / Contrataciones efectivas

Todos los indicadores valorados por el comité evaluador se llevaron a consideración por el grupo de expertos nuevamente y los mismos bajo un criterio de 100 % de concordancia fueron aprobados.

La segunda plenaria centró su análisis a la perspectiva de gestión ESTIMULACION.

PC: ¿Cuáles son los indicadores factibles a utilizar en este ámbito?

AMBITO: Estimulación
AREA: Estructura salarial
INDICADORES:

1. Salario medio.
2. Trabajadores por debajo del porciento de salario medio.
3. Trabajadores en 1ero. y 2do. tridente / total de trabajadores técnicos.
4. Preparación de trabajadores por cada forma y sistema de pago (PTFP)

PTFP = total de trabajadores del sistema de pago * 100 / total de plantilla

Otras formas de estimulación no salarial:

1. Servicios médicos recibidos.
2. Nivel de satisfacción con la alimentación.
3. Convenio asumido por la administración y el sindicato.
4. Servicios de baños, parqueo y transporte.
5. Nivel de satisfacción de la estimulación.

AMBITO: Estimulación
AREA: Evaluación del rendimiento y potencial
INDICADORES:

1. Nivel de utilización del profesiogramas y el plan de trabajo para evaluar.
2. Nivel de utilización de evaluación anterior para evaluar.
3. Nivel de participación del colectivo en las evaluaciones.
4. Condiciones de trabajo, calidad de vida laboral y factores ergonómicos.

• Trabajadores con horarios variables / total de trabajadores.
• Trabajadores con horarios nocturnos / total de trabajadores.
• Nivel de condiciones de trabajo y protección e higiene.
• Iluminación, ruido, ventilación

AMBITO: Estimulación
AREA: Comportamiento económico
INDICADORES:

1. Gastos de salarios / costo total de proyectos
2. Gasto total de RH / costo total de proyectos.
3. Gastos totales de selección.
4. Gastos totales de formación.
5. Gastos en estimulación no salarial / incrementos mejoras en resultados

AMBITO: Estimulación
AREA: Estructura de la unidad o área de atención de los RH.
INDICADORES:

1. Personal de RH / total de trabajadores.
2. Personal de servicios a los RH (comedor, médico, chofer, hotel de trabajadores).
3. Esfera de atención de la GRH / personal en la unidad de RH

La tercera plenaria fue dedicada a estudiar el ámbito Desarrollo, sus resultados fueron los siguientes:

AMBITO: Desarrollo
AREA: Formación
INDICADORES:

1. Trabajadores con diagnóstico de necesidades de superación / total de trabajadores.
2. Trabajadores con plan de formación / total de trabajadores.
3. Actividades de formación ejecutadas / Actividades de formación planificadas.
4. Actividades de formación evaluadas / Actividades de formación realizadas.
5. Número de cursos y horas lectivas/ Categorías y especialidades.
6. Total de doctores y master / Profesionales de nivel superior.
7. Doctores / Titulares y Auxiliares.
8. Profesores Adjuntos / Profesionales de nivel superior.
9. Doctores, Titulares y Auxiliares que dan docencia / Total de doctores, Titulares y Auxiliares.
10. Doctores, Titulares y Auxiliares que son tutores / Total de doctores, Titulares y Auxiliares.
11. Titulares, Auxiliares y Agregados con proyección a doctores / Total sin ellas.
12. Reserva, Aspirantes y Especialistas con proyección a Doctorados y Maestría / Total sin ella.

AMBITO: Desarrollo
AREA: Plan de carrera y sucesión
INDICADORES:

1. Especialistas y técnicos con plan de carreras / total de personal que debe tenerlo.
2. Nivel de cumplimiento del plan de carrera de especialistas y técnicos.
3. Nivel de cumplimiento del tránsito de los investigadores por las categorías científicas.
4. Investigadores sin tránsito a categorías siguiente por categorías.
5. Solicitudes de categorías rechazadas por los tribunales por tipos de causas.
6. Promoción interna / Ingreso externos.
7. Evaluación de los resultados del trabajo del personal promovido.

AMBITO: Desarrollo
AREA: Comunicación Interna
INDICADORES:

1. Funcionamiento de las vías de comunicación descendente, ascendente y horizontal.
2. Periodicidad o frecuencia del uso de esas vías.
3. Nivel de satisfacción de los trabajadores.
4. Manuales sobre aspectos relacionados con personal y sus resultados.

AMBITO: Desarrollo
AREA: Clima laboral
INDICADORES:

1. Indice de ausentismo por etapas. Comportamiento.

   IA = Horas de ausencias / Horas hombre realmente trabajadas

2. Causas principales de ausentismo.
3. Indice de rotación.

   IR = Total de altas y bajas / 2 X (Total dela plantilla)

4. Causas registradas de la rotación.
5. Ausentismo por sexo.
6. Ausentismo por categoría ocupacional.
7. Rotación por sexo.
8. Rotación por categoría ocupacional.

AMBITO: Desarrollo
AREA: Automatización
INDICADORES:

1. Actividades de GRH que se registran y procesan automáticamente respecto a las que hacen por vía manual.

AMBITO: Desarrollo.
AREA: Sistemas de trabajo.
INDICADORES:

1. Investigadores que presentaron proyectos / Total de investigadores.
2. Investigadores con proyectos aprobados / Total de investigadores.
3. Investigadores en servicio científicos técnicos, producción, comercialización / Total de investigadores.
4. Investigadores con resultados reconocidos / Total de investigadores. (Por categorías).
5. Investigadores con patentes solicitadas y concedidas por categorías.
6. Promedio de publicaciones por investigadores y categorías (Nacionales e Internacionales).
7. Promedio de presentación de trabajo en evento científico por investigador.
8. Participación de profesionales en tareas del polo, Proyectos, tribunales y grupo de especialistas.
9. Nivel profesional de los miembros del consejo científico.

Obteniendo el 100 % de concordancia entre los expertos se aprobó que los indicadores propuestos respondan a la naturaleza de la nueva Gestión de los recursos humanos.

CONCLUSION

El análisis exhaustivo del procedimiento propuesto, permitió un análisis real del comportamiento y desarrollo de los recursos humanos de este centro de investigación, así como permitió conocer los puntos débiles y fuertes de la misma para compararse con el entorno donde vive y poder proyectar nuevas políticas y estrategias de RH en instituto.

Con la realización del presente trabajo se aportó una nueva definición del concepto de auditoria de los recursos humanos.

BIBLIOGRAFIA

1. Abancens López, Aurelio (1996).Organización Industrial. España. Editorial Donostia. Vol II 250 p.
2. Auditoría Administrativa con cuestionario de trabajo. (1996). Universidad de Holguín. 273 p.
3. Ballester, Felipe Marcos (1982). Gestión de Recursos Humanos. Estudios Empresariales. Nr 48.
4. Barranco, Francisco Javier (1989). Planificación de Recursos Humanos/2. El sistema de información. Revista Capital Humano. España. Nr 144. P.21-32.
5. Barranco, Francisco Javier (1989). Planificación de Recursos Humanos/6 Análisis de los Puestos de trabajo. Revista Capital Humano. España. Nr 148. P.21-32.
6. Beer, et al. (1989). Gestión de Recursos Humanos. España. Editorial al Ministerio de Trabajo.
7. Besseyre des Horts, Charles – Henri (1990). Gestión Estratégica de los Recursos Humanos. Madrid. Ediciones Deusto. 222 p.
8. Biosca Vidal, Doménec (1994), Los siete pecados capitales de los ejecutivos. Revista Horizonte Empresarial, España, Nr 2047 .p.34-35.
9. Biosca Vidal, Doménec (1995), Los siete pecados capitales de los empleados Revista Horizonte Empresarial, España, Nr 2056 .p.19.
10. Bunham, Randall B; Smith, Frank J. (1989) Salud organizacional. Análisis y Diagnóstico. México. Editorial Trillas. 180 p.
11. Bustillo, Carlos (1994). La Gestión de Recursos Humanos y la motivación de las personas. Revista Capital Humano: Integración y Desarrollo de los Recursos Humanos. España. Nr.73 p.17-28.
12. Calero Vinelo , Aristides (1978). Técnicas de muestreo. Cuba. Editorial Pueblo y Educación. 210 p.
13. Cantera Herrero, Francisco Javier (1995). Del control externo a la auditoría de Recursos Humanos. En la nueva Gestión de Recursos Humanos. Barcelona. Editora Gestión 2000. P. 369-397.
14. Carrazco D., Daniel (1986). El factor humano en la empresa. España. Editorial del Instituto de Planificación Contable. 210 p.
15. Davis, Keith; Wether, William B. (1991). Administración del personal y recursos humanos (3. Ed.). México. Editorial McGraw- Hill. 395 p.
16. Harper y Lynch (1992). Manuales de recursos humanos. Madrid, Editora Gaceta de Negocios.
17. Jiménez Aguilar, Juan (1991). La gestión individual de los recursos humanos. Revista Horizonte Empresarial. España. Nr 2019. P.26 – 27.
18. Marín Marín, Henry (1994). Cultura, poder, y cambio organizacional. Revista DYNA. Colombia. Nr. 118. P 31-36.