Evaluación y rediseño de procesos

Recomendación

Analice sus procesos y determine oportunidades de mejora.

La evaluación y el rediseño de procesos puede generar disminuciones de costos y/o aumentos de productividad o calidad muy significativos en una operación.

Herramienta

Un proceso se puede definir como un conjunto de actividades inter-relacionadas que tienen un producto específico (producto es aquí utilizado de manera amplia para referirse a un producto, servicio o resultado).

El análisis detallado de las actividades que conforman un proceso, y las “rupturas” de estas actividades (cuellos de botella, re-trabajos, fuentes de error) permite realizar mejoras incrementales sobre procesos establecidos.

El rediseño total de un proceso (comenzando por el producto final del proceso y “caminando hacia atrás” a cada una de las actividades indispensables para su producción), aunque puede involucrar costos de implementación elevados, puede cambiar por completo la estructura de costos de una línea de producción.

Aplicación

1. Defina sus procesos claves de negocio. La forma tradicional para definir estos procesos comienza por preguntar “¿por qué nos pagan nuestros clientes?”. Seleccione los más importantes de acuerdo a cuánto representan en términos de costos, de ventas, de personal involucrado o alguna regla similar que sea relevante en su empresa.
2. Determine todas la áreas de su empresa que están involucradas con el proceso a analizar (ejemplo: ventas, manufactura, control de calidad y suministros) y seleccione al menos una persona de cada área para que participe en el equipo que analizará el proceso.
3. “Levante” el proceso con el equipo, es decir, determine todas las actividades que involucra el proceso, cuál es su secuencia, inter-relación, y quién (o qué área) es responsable por cada actividad. Para esto resulta útil dibujar un mapa del proceso con “cajas” (rectángulos) para las actividades y flechas para seguir la secuencia. Suele ser conveniente dibujar este mapa en grande, en un pizarrón o en una pared utilizando cartulinas, para que todo el equipo pueda visualizar el proceso.
4. Determine con el equipo las “rupturas” o actividades con problemas en el proceso. Una clasificación común de rupturas suele ser: cuellos de botella (la actividad de menor productividad de un proceso, medido como número de unidades procesadas por unidad de tiempo, ej. número de botellas llenadas por hora), fuentes de error (actividades en las que se suelen cometer errores que generan desperdicios o disminuciones de productividad o calidad), y re-trabajos (puntos en los que se deben repetir actividades innecesariamente).
5. Genere con el equipo soluciones incrementales a las rupturas identificadas. Las soluciones pueden ser muy diversas y es acá donde el trabajo en equipo puede generar opciones muy creativas. Algunas sugerencias sobre cómo empezar a pensar en las soluciones:
   • Cuellos de botella: ¿se puede aumentar la capacidad de esta actividad, ej. realizando ajustes a una máquina, contratando personal extra o re-asignando personal, utilizando a terceros para esta actividad? ¿se puede disminuir el desperdicio en esta actividad, ej. implementando un control de calidad previo a esta actividad, monitoreando más de cerca su desempeño? ¿se puede disminuir la dependencia en esta actividad, ej. es imprescindible que todos los productos pasen por este paso?
   • Fuentes de error: ¿se puede automatizar la actividad para evitar errores humanos? ¿se deben implementar chequeos adicionales – con personal o tecnología – para asegurar que una sola persona no cometa los errores? ¿se puede simplificar la actividad, ej. cambiar el formulario, limitar el número de opciones, simplificar los controles de una máquina?
   • Re-trabajos: ¿cuál es la causa raíz del problema? ¿se puede detectar con anterioridad en el proceso? ¿es posible simplemente eliminar la actividad?
6. Si tras haber generado e implementado todas las soluciones incrementales no se perciben mejoras satisfactorias, piense en rediseñar completamente el proceso. Utilice el mismo equipo y comience con una hoja en blanco: “el producto de este proceso es X, ¿cuáles son las actividades necesarias e imprescindibles para generar X?”. Empiece con el producto final y dibuje hacia atrás, actividad por actividad, qué se debe hacer (no qué se hace, sino qué se debería hacer en un “mundo perfecto”). Una vez completado el diseño del “proceso ideal”, determine qué se necesita para implantarlo: personal, recursos financieros, tecnología de información, maquinaria, etc. Dependiendo de la disponibilidad actual y de su acceso inmediato o futuro a estos recursos considere una implementación total o parcial del nuevo proceso.

Esta recomendación forma parte del manual \»Auxilios Financieros\» producido por Venezuela Competitiva, que pone al alcance de los empresarios y gerentes de pequeñas y medianas empresas un conjunto de recomendaciones para hacer frente inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra darles una atención adecuada y profesional para hacer frente inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra darles una atención adecuada y profesional.