El cambio como proceso en la persona - deGerencia.com

El cambio como proceso en la persona

La persona como foco del cambio organizacional

¿Cómo perciben los empleados el cambio? ¿Qué sentimientos les despiertan las situaciones de cambio? ¿Cómo reacciona un empleado cuando el cambio le toca a su puerta? ¿Tiende a apoyar u oponerse a los procesos de cambio?

No hay una respuesta única para todas estas preguntas. El impacto y la percepción del cambio en tan variable como la persona misma. El cambio no transcurre de igual manera para todas las personas. Algunas personas perciben el cambio como una amenaza mientras que otras lo perciben como una oportunidad. Qué es lo que ha cambiado y lo que ese cambio significa para alguien en particular, es una función (contexto, emociones, necesidades, creencias, etc.) de la persona que lo está percibiendo y sintiendo. Cada individuo percibe y siente el cambio de una manera muy particular, atribuyéndole significados diferentes.

En cualquier organización, el foco principal de atención donde se siente el impacto del cambio es siempre la persona. Por eso no es posible implantar cambios en una organización sin afectar al recurso humano, ya que no existe un modo impersonal de gestionar los procesos de cambio.

Para el líder del cambio, la primera área de atención en los procesos de cambio no es la tecnología, ni la infraestructura, ni los procesos de trabajo, sino la persona. Si el cambio no se gestiona exitosamente en el nivel persona, todo lo demás resulta en fracaso. La persona es el foco y la meta del cambio. No se puede gestionar exitosamente el cambio organizacional sin una efectiva gestión del cambio en el contexto personal. Y cuando hablamos de personas, hablamos de necesidades, percepciones, emociones, expectativas, etc.

Cambio y transición en la vida personal

El cambio transcurre de una forma más rápida y expedita en el ámbito organizacional (estructura, sistemas, procesos, etc.), pero de otra forma más gradual y personal a nivel de los empleados (emociones, percepciones, creencias).

El cambio personal tiene dos dimensiones. Una asociada a las circunstancias, condiciones y ambiente que cambia para la persona, que se refiere a lo estructural. La otra dimensión del cambio personal es el componente intrapersonal, la respuesta psicológica, que tiene que ver con el proceso de adaptación a la nueva realidad.

  • Lo estructural (los acontecimientos). Ej.: nuevo trabajo, nuevo jefe, nuevo sistema.
  • Lo psicológico (la respuesta). Proceso de adaptación a la nueva situación.

Cambio y transición: dos conceptos distintos

Cambio Transición
Es situacional: ámbito físico, material Es personal: intrapersonal, íntimo
Es externo Es interna (íntima) e intangible
Más rápido Más lento
Acontecimiento estructural y contextual Respuesta psicológica: manejo emocional

William Bridges – Managing Transitions

Según el asesor empresarial Willian Bridges, así como se requiere gerenciar el cambio, también se requiere gerenciar la transición.

Cambio:

El cambio es un evento contextual externo y relativamente rápido; un evento que se puede percibir e inclusive cuantificar. El cambio se muestra en resultados concretos, como un incremento / decremento de las ventas, un cambio en la regulación fiscal, un cambio tecnológico, entre otros.

Transición:

Según Bridges, la transición es el proceso psicológico individual interno por el que pasan las personas para aceptar la situación nueva. Este es un proceso muy personal. Al respecto comenta Willian Bridges:”La transición se requiere para vivir, asimilar y manejar los cambios”. La transición según la consultora empresarial Ela García: “Es progresiva, puede ser inconsciente, y casi nunca se produce en forma lineal, ni siempre se siente o percibe como un avance”.

Cambio profundo y real: cambio de mapas y paradigmas

El cambio profundo y real comienza con la revisión de mapas y paradigmas. Los paradigmas y mapas forman parte de la cultura organizacional de cualquier empresa, institución y persona, y se expresan en forma de valores, actitudes y comportamientos deseados y aceptados, normas y reglas básicas.

Ahora, los paradigmas de las personas no necesariamente tienen que ver con lo que la empresa es y necesita. Por eso, en procesos de cambio y/o transformación organizacional, es necesaria la consideración de mapas y paradigmas, tanto en el ámbito personal como organizacional, a fin de promover y crear la congruencia y el alineamiento organización-trabajadores.

Los cambios necesarios no serán posibles si no se logra un cambio en la forma como las personas (empleados, trabajadores, gerentes) perciben e interpretan la realidad, si no opera un cambio de paradigmas y mapas, como base para el cambio organizacional requerido.

En este sentido debemos decir que el cambio profundo no es un simple cambio cosmético o de imagen. Se requiere repensar a la organización, lo cual implica una revisión de los mapas y paradigmas con que funciona la organización. ¿Cuán dispuestos están los empleados a fluir con el ritmo de los tiempos en que viven? ¿Están abiertos a recibir los cambios en los hijos, trabajo, sociedad, empresa? ¿Realizan movimientos internos en sus creencias? ¿Son capaces de escuchar otros puntos de vista y aceptarlos?

Lo cierto es que el paradigma reinante se resiste a ser cambiado, porque mantener los paradigmas viejos tiene sus propias ganancias. Con el paradigma actual, los empelados:

  • Tienen poder para resolver problemas, dentro de los límites de ese paradigma.
  • Su puesto de trabajo actual es el resultado del dominio del paradigma vigente.
  • Mantener el paradigma actual le puede brindar estatus al empelado.

Junto con la necesidad y el deseo de cambio organizacional surgen también las resistencias al cambio. Estas resistencias están relacionadas con: inseguridad, experiencias negativas del pasado, temor a lo nuevo, falta de comprensión, demasiado trabajo (falta de tiempo), percepción de una amenaza, sentimientos de pérdida que despierta el cambio, ansiedad ante la incertidumbre, etc..

Si las organizaciones no tienen al trabajador como foco y meta del cambio, entonces se puede caer en la paradoja de cambiar para que nada cambie. Entonces se pueden cambiar los sistemas, los procesos, la tecnología, sin que ello signifique un cambio real y sustancial en la productividad, la eficacia, la calidad de los productos y de atención al cliente.

Los líderes del cambio necesitan tener conciencia clara del cambio como proceso en las personas (empleados), a fin de diseñar estrategias que tengan en cuenta el factor persona, como protagonista, foco y meta del cambio. Cuando las personas cambian, entonces las organizaciones cambian.

Arnoldo Arana

Arnoldo Arana

Arnoldo A. Arana A.: Maestría en Gerencia de Empresas y Licenciatura en Contaduría Pública de la Universidad del Zulia. Es certificado como facilitador en Dinámicas de Grupo por el Centro de Aprendizaje e Investigación en Facilitación Gestáltica (CENAIF), donde además se formó como psicoterapeuta en procesos personales. Realizo también un...

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