El ascua, la sardina y la literatura del management

Se dice y escribe mucho sobre la gestión empresarial, tanto por autores que formulan reflexiones y teorías, como por ejecutivos y directivos que igualmente lo hacen con propósitos diversos. Se escribe ciertamente mucho y encontramos aportaciones realmente valiosas a la literatura del management que hemos de agradecer y aprovechar; pero no todo lo que se lee resulta de recibo. Creo que no vale, por ejemplo, denostar la Dirección por Objetivos con argumentos falsos para imponer la denominada Dirección por Hábitos, ni valen los empeños en controlar o formalizar el aprendizaje informal, ni puede que resulte acertado dividir el mundo empresarial en líderes y seguidores, en defensa del statu quo.

Me parece que, aunque haya otros autores magníficos, somos muchos los lectores que echamos de menos a Peter Drucker en la literatura del management. Él, libre de propósitos espurios, llamaba pan al pan, vino al vino, y no incurría en circunloquios. Definía, por ejemplo, muy brevemente el liderazgo y, leyéndole, parecía que no había mucho más que decir; sin embargo y por cierto, es éste, el del liderazgo, un tema que está generando millones de páginas, a base de añadir adjetivos al sustantivo. Sin voluntad de generalizar, no pocas escuelas de negocios aseguran a sus alumnos que serán los líderes empresariales del futuro gracias a la formación de que se les dota, mientras algunos expertos (Kliksberg, por ejemplo) advierten que estamos generando frankensteins.

Recuerdo que, en los primeros años 90, el prestigioso psicólogo americano de origen húngaro Mihaly Csikszentmihalyi dirigía un estudio sobre la creatividad. Pretendía entrevistar a numerosas personalidades seleccionadas por su perfil creativo, y Peter Drucker, ya octogenario, declinó ser entrevistado: “Me dicen que soy creativo… No sé lo que significa eso… Simplemente, sigo trabajando laboriosamente… Espero que no me juzgue presuntuoso ni grosero si le digo que uno de los secretos de la productividad (en la que, al contrario de lo que me pasa con la creatividad, sí creo) consiste en tener una papelera muy grande para archivar todas las invitaciones como la suya” .

El estudio de Csikszentmihalyi me pareció altamente revelador e interesante cuando lo leí, como también muy oportuno en los albores de la economía del saber y el innovar: nada sospechoso me parece este autor, cuyos libros recomendaría; pero no sorprende la reacción de Drucker, conocido su perfil, y a la defensiva de numerosos intentos de aprovechar su prestigio. De hecho, después de fallecido Drucker, hemos asistido a la utilización de su nombre en eventos y actuaciones que tal vez él no habría consentido en vida, como tampoco consintió en ser entrevistado para este estudio.

Hoy —cerrando ya el recuerdo a Drucker— damos muchas vueltas a conceptos como talento, creatividad, liderazgo, aprendizaje permanente, compromiso, coaching, calidad, profesionalidad, comunicación, inteligencia, competitividad, etc., y apenas distinguimos entre recursos humanos y capital humano, o entre innovación y renovación tecnológica. De hecho, la calidad en los productos y servicios ofrecidos parece a veces haberse sustituido por un sello, cuya obtención resulta probablemente más sencilla que la satisfacción de los clientes y usuarios.

Conocimos meses atrás el fallo del Jurado en un Premio Literario convocado por el diario on line para profesionales de recursos humanos, RRHHDigital: un texto de Enrique Rodríguez Balsa, en que se hacía un repaso crítico por algunos buzzwords. Concretamente, se enfocaba el “coaching” y el “talento”. Enrique nos hablaba con ironía y humor del “timo” del coaching y del “cuento” del talento, y su crítica fue aplaudida por este medio con la concesión del Premio. Al parecer, cuando se relaciona el coaching con un timo, o el talento con un cuento, surgen asentimientos.

Creo que, si las bases del concurso hubieran permitido mayor extensión de los textos presentados, algún otro tema habría sido igualmente abordado por el autor, porque, efectivamente, de tantas vueltas dadas a los conceptos en la literatura del management, temo que podamos hablar de perdices mareadas. De hecho, uno de los comentarios de los lectores añadía el “hartazgo” del liderazgo, a lo que ciertamente me adhiero. No me adhiero tanto a que el coaching sea un timo, o el talento sea un cuento, pero sí que son (o me parecen) temas muy mareados, probablemente arrimando cada autor el ascua a su sardina. En efecto, directivos de consultoras publican legítimamente libros, desarrollan ponencias y difunden artículos en defensa de sus respectivos postulados y catálogos de servicios.

Por ejemplo, hay mucho escrito sobre similitudes y diferencias entre mentoring y coaching, dejando de manifiesto lo que al respecto ha reflexionado el correspondiente autor; pero seguramente, en la práctica, cada relación tutor-tutelado se impregna de las circunstancias. Dado el empeño (en grandes empresas, sobre todo) en hacer de cada jefe un líder y un coach, los conceptos de liderazgo y coaching podrían estar desvirtuándose. Estas prácticas sólo resultan auténticamente efectivas, creo yo, cuando el supuesto seguidor ve a su líder como tal y el supuesto coachee desea ver a su coach como tal; pero el hecho es que el profesional técnico de nuestro tiempo, experto y aprendedor permanente, podría estar viendo a su jefe simplemente como un gestor necesario.

Nunca he ejercido conscientemente de mentor ni de coach, pero siempre consideré distintos los conceptos. Hace ya doce o trece años, me pareció que había que insistir en las diferencias y escribí mi primer artículo al respecto, aludiendo a Telémaco y Méntor. Hoy simplemente me parece cada día más necesaria la aceleración del paso de júniores a séniores (plurales previstos por la RAE) en las trayectorias profesionales, y bienvenidas sean las iniciativas al respecto, si resultan efectivas y no derivan en una deuda eterna de gratitud con el tutor (sea mentor o coach, o simplemente jefe). Se seguirán ofreciendo por los consultores cursos para desarrollar competencias de coaches y mentores, pero yo añadiría aquí que los muchos cursos de liderazgo no han hecho a los jefes más líderes, en mi opinión, ni hemos asistido a un incremento de la calidad directiva.

Uno de los temas que más cursos o seminarios ha generado es el del sistema de Dirección por Objetivos, en los años 80 y 90. Representaba una cierta asunción de protagonismo por los directivos y trabajadores, y me pareció una idea teóricamente acertada, que no tardó en adulterarse en la aplicación. Surgieron críticas a la DpO, pero me pareció que lo perfectible era la formulación de objetivos. En todo caso, y no sé si para heredar el negocio de seminarios, libros, etc., surgieron después algunas otras fórmulas: Dirección por Valores, Dirección por Misiones, Dirección por Hábitos, Dirección por Confianza… No digo que no haya fundamento para estas otras doctrinas, pero yo sigo pensando que vamos, o deberíamos ir, cada día a trabajar para alcanzar metas o conseguir objetivos.

Al parecer, para imponer la Dirección por Hábitos había que denostar la DpO: “La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía”. Esto sostenía Sandra Díaz Leonardo, entonces consultora destacada del club Top Ten, en su libro “Dirección por Hábitos. Un modelo de transformación”, para añadir luego: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”. Sin embargo, pude averiguar que se trataba de una frase traducida del inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…), escrita a principios del siglo XX por Edward Cadbury, y que en absoluto se podía referir a la DpO, sistema que aparecería varias décadas después: se refería, creo yo, al taylorismo.

No dudó esta autora en rechazar la Dirección por Objetivos, implantada en numerosas empresas y que contaba ya varias décadas, para presentarnos la nueva Dirección por Hábitos (DpH), sin aclararnos en qué consistía. En un anexo de su libro, escrito (el anexo) por M.A. Alcalá, se leía: “Los retos de la DpH son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser”. Yo tuve que leerlo varias veces, y aún sigo sin saber si se trata de un delirio o una abstracción logradísima.

Trato de insistir, como habrá advertido el lector, en que no podemos creernos todo lo que leemos, por muchos avales de que se adorne, como tampoco podemos pensar que, de todas las marcas de mejillones que hay en la estantería del supermercado, los mejores son los que llevan el sello de calidad de AENOR. Ciertamente vivimos en la Sociedad de la Información, pero no toda la información que nos rodea es rigurosa, objetiva, sencilla de interpretar, ni podemos siempre descartar propósitos espurios; de modo que hemos de leer los libros o artículos de management con alguna prevención, si no conocemos a los autores. La intuición nos ayudará.

Lea desde luego el lector estos párrafos con la misma cautela que le sugiero para todos. Por mi trabajo, he leído mucho sobre el capital humano, el talento (décadas atrás se hablaba del potencial), la formación continua, el aprendizaje informal, el e-learning, el desarrollo de habilidades… Me ha llamado la atención especialmente el hecho de que a menudo se pone más énfasis en el cómo aprender que en el qué aprender. Observen: e-learning, coaching, outdoor, blended… Déjenme detenerme en el talento, que tanto da que hablar de un tiempo a esta parte.

Leí en un documento de la consultora Élogos que, por talento, hemos de entender el “conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes que tiene un profesional y que aportan o podrían aportar un valor diferencial a la empresa”. A la vista de esta definición, no sé si distingo bien el talento del capital humano. Efectivamente, resulta necesario saber a qué llamamos talento. Cuando leí esto, a mí se me ocurrió que podía también definirse como una habilidad innata para hacer algo especialmente bien, o como un potencial visible por cuyo desarrollo convenía apostar. Pero, al margen de mi punto de vista, busqué otras definiciones de los expertos.

Ulrich apunta el producto “capacidad x compromiso” y hay quien le corrige (Ignacio Mazo) para hablar del producto “capacidad x escasez”. Pilar Jericó habla de la conjunción de capacidad, compromiso y acción. Podría decirse que cada consultor tiene su visión del talento y sus soluciones para desarrollarlo y gestionarlo en las empresas. Se supone que todas, visiones y soluciones, son buenas, pero creo, por una parte, que se piensa sobre todo en talento directivo y no tanto en el talento técnico, y por otra parte, que la calidad directiva sigue siendo modesta en nuestro país, como señalan algunos expertos nacionales.

En todo caso yo insistiría en que es preciso identificar, para cada individuo, en qué es talentoso. Si hablamos de talento para la dirección de personas, digámoslo; si hablamos de talento para organizar o planificar, digámoslo; si hablamos de talento técnico en un determinado campo, digámoslo. Es también lo que pasa con el liderazgo: habría que añadir algo más.

Este consultor ve el liderazgo como un medio, de modo que sería bienvenido si condujera a buen fin. El primer ejecutivo es buen líder si conduce a la empresa al éxito y la prosperidad, para satisfacción general. Algo así escuché a José Manuel Casado, y creo que ya lo sostenía Drucker. Me queda algo vacío, si se habla de liderazgo sin hacerlo de las metas perseguidas.

Sin embargo, la literatura empezó a dibujarnos en la década anterior un liderazgo que parecía relacionarse más con supuestos seguidores que con las metas u objetivos perseguidos. De modo que la formación de directivos encontraba un nuevo argumento para nutrir el negocio de las consultoras y escuelas de negocios: el liderazgo. Leíamos frases como: “el líder es aquel que consigue que los subordinados quieran hacer aquello que han de hacer” (Fernández Aguado), “el líder es aquel que sabe extraer lo mejor de sus colaboradores”, “el verdadero líder conquista la voluntad y las emociones de los colaboradores, no manipula”…

Busqué otros puntos de vista. A la pregunta de cuál es el papel del directivo dentro de las empresas, Juan Luis Arsuaga, reconocido paleoantropólogo, respondía: “Manipular. Suena un poco descarnado, pero es así”. Luego añadía: “Un líder es el que tiene capacidad para conducir a la gente en la dirección que él quiera. Soy consciente de que Hitler fue nefasto, pero fue un líder”. Arsuaga apostaba por subordinados con criterio propio, capaces de pensar y sentir por sí mismos. El prestigioso orador Javier Fernández Aguado sostenía que Hitler no fue un líder sino un alborotador.

Yo diría que, en la empresa y salvo que hablemos de posición y no de relación, no hay auténtico liderazgo si no hay seguidores auténticos. Sí, es una concepción sistémica del liderazgo, como sistémica sería la de la creatividad: uno no es creativo si no lo sanciona así el establishment correspondiente. Creo que se piensa siempre en posición, aunque parezca hablarse también de relación.

Si uno debe seguir a su jefe por lo de la jerarquía y el poder, no lo verá como líder, por muchos seminarios que haya hecho, ni muchos nimbos que se coloque en la cabeza. Por otra parte, parece más profesional que todos nos autolideremos tras metas profesionales o empresariales que resulten atractivas, y que asumamos el protagonismo (responsabilidad) de nuestro trabajo sin cedérselo al jefe. Si la meta es atractiva, no se necesita líder que nos empuje: bastaría el magnetismo de la meta. No pretendo llevar razón sino provocar la reflexión: cada lector habrá de tener su opinión al respecto.

Vayamos ahora a un tema relacionado con el aprendizaje permanente de directivos y trabajadores: el denominado e-learning. En un libro de la Biblioteca de Aedipe, el primer ejecutivo de una empresa, Fycsa, proveedora de e-learning, miembro entonces de la Junta Directiva de APeL (Asociación de Proveedores de eLearning), sostenía años atrás que podía hablarse de éxito en los proyectos formativos on line cuando se obtenía un end rate (porcentaje de alumnos que concluyen los cursos) superior al 75%: “Es relevante destacar que en los casos con éxito, considerando como tal alcanzar un end rate mayor del 75%, (…) siendo en unos casos el factor de éxito principal la motivación de las personas…”.

Parece en definitiva que Fycsa, no sabemos si de acuerdo con sus clientes, medía el éxito del e-learning por el número de personas que concluían los cursos, al margen de la mejora obtenida en su desempeño profesional, y del resto de niveles de Kirkpatrick. Poco tiempo después, un representante de la Fundación Tripartita denunciaba (Expoelearning, 2005) que los aprendizajes generados por el e-learning resultaban poco significativos, pero el ejecutivo de Fycsa había celebrado ya algunos éxitos, de acuerdo con sus medidas.

También merecerían probablemente reflexión otros párrafos del autor: “Los contenidos han sido magnificados durante estos tres o cuatro años pasados, sin que se entienda muy bien la razón. Es obvio que cuanto más atractivos sean y mejor se hayan desarrollado pedagógicamente, mayor será su aceptación por los alumnos; pero no está claro que ésta sea la clave del autoestudio”. Y continuaba: “Por tanto, los contenidos, en sus diversas formas, son necesarios (…) pero son sólo una parte, quizá no la más significativa del éxito”. Más aún: “Quien más y quien menos se ha visto obligado a adquirir conocimientos complejos con medios precarios. Recordemos la universidad (…) con las fotocopias de los apuntes del más estudioso de la clase: contenidos más precarios, imposible”.

Este directivo de la Asociación de Proveedores de eLearning parecía ningunear la importancia de contar con buenos contenidos para materializar el aprendizaje. Quizá el vivía en la Sociedad de la Informática y no en la Sociedad de la Información, y daba más importancia al continente que al contenido. El lector tendrá su opinión sobre si el conocimiento viene de la información (por información entiendo todo lo que llega al cerebro a través de los sentidos) o viene de la tecnología de soporte, pero al respecto añado lo que sigue.

Otro primer ejecutivo de empresa asociada a APeL, hablando del crecimiento mundial del e-learning, sostenía más recientemente que “la tecnología mejora los resultados del aprendizaje porque permite un mayor alineamiento con las necesidades del negocio, una mayor transferencia de lo aprendido al puesto, y un mayor impacto en los resultados del negocio”. Mi impresión es que, estudiemos ante una pantalla o ante un documento impreso, o escuchemos a un profesor en sala, lo importante es que la información transferida resulte oportuna, rigurosa, adaptada a necesidades y sencilla (didáctica) de traducir a conocimiento aplicable. Por otra parte, la formación presencial también hace habitualmente uso de la tecnología. En fin, acertado o equivocado, recordé aquello del ascua y la sardina.

Creo que debo terminar, y que debo hacerlo recomendando la lectura de buenos libros. Simplemente, porque a mí me ha resultado provechosa. En mi caso y por ejemplo, resultó un hallazgo Managing Innovation, de John S. Rydz; de modo que no me quedo en Drucker, sino que también he celebrado a otros autores como Senge, Bennis, Peters, Covey, Porter, Allen, Davenport, Csikszentmihalyi, Prather, Cooper, Nonaka, Gundry, Robinson, Parikh, Levitt, Humphrey, Goleman, Barrett, Hunter, Helgesen, Waterman, Mendelson, Seligman… Igualmente para mi trabajo, he celebrado textos de autores españoles como Piñuel, Marina, Huete, Punset, Rovira o Herreros de las Cuevas, por no extenderme más.

Desde luego, cada lector tendrá sus temas y autores de interés, y además se nutrirá igualmente de Internet, donde asimismo cabe encontrar valiosa información, y hacerlo de modo inmediato. La información de Internet no es mejor ni peor porque se nos ofrezca en soporte digital —puede ser mejor o peor, por la forma y el fondo de su contenido, de la información ofrecida—; pero sí es verdad que resulta más accesible. Internet es un tesoro que no estamos aprovechando, si me permiten la rotundidad.

Pero recuerden (y ya termino): no podemos creernos todo lo que leamos, sino que hemos de contrastar y evaluar la mucha información que se nos ofrece, antes de traducirla a conocimiento aplicable e integrarla en nuestro acervo. Necesitamos ser pensadores críticos (me adhiero al critical thinking movement), no en busca de fallos o falsedades, sino de verdades; no para ver lo malo, sino lo oculto; no como actitud negativa, sino exploratoria.