Del liderazgo capitalizador al catalizador

Para dar significado al término al aplicarlo en la empresa, hemos venido añadiendo calificativos al liderazgo, tales como transformacional, situacional, transaccional, ético, relacional, resonante, participativo, autocrático, capacitador, de fusión, de servicio, emocional, inspirador… y también hemos hablado de liderazgo motivador, tal vez pensando en seguidores que precisan de un líder que les motive. Hay, sí, modelos que parecen apuntar a la administración de la voluntad de los subordinados…, mientras que algunos de estos pedirían a sus jefes, a menudo y simplemente, que no les desmotivaran; que les dejaran protagonizar su trabajo y aportar lo mejor de sí mismos. Tal vez y a este fin, haya que hablar también de un liderazgo “catalizador”.

Parece difícil motivar a un trabajador del saber, a un aprendedor permanente, si a la vez se le percibe como un mero recurso humano, o un seguidor de su jefe-líder, un jefe a quien, en la emergente economía del saber y el innovar, puede típicamente superar en conocimiento técnico. Quizá la motivación de los trabajadores, como la productividad deseada, pase por reconocer el protagonismo que en cada caso les corresponda, fruto de su compromiso y responsabilidad; pase por abrir espacio a la Teoría Y de Douglas McGregor (teoría que acaba de cumplir 50 años), la del autocontrol de los trabajadores tras los resultados esperados.

Algunos expertos —yo recuerdo ahora la experiencia de John S. Rydz, ejecutivo en empresas americanas innovadoras (Emhart, Singer, Diebold…) durante la segunda mitad del siglo XX— han apuntado ya la necesidad de que los directivos, más que llevar a cabo una gestión tradicional de sus recursos humanos, traten de “catalizar” la máxima expresión profesional de las personas, en la emergente economía del saber y el innovar; en la economía del aprendizaje permanente y el capital humano. Parece que en este escenario no se habla textualmente de “liderazgo catalizador”, aunque sí de facilitar que emerja el capital humano (bastante desaprovechado en general), sobre todo allá donde la prosperidad dependa más del conocimiento y la innovación.

Hace días me llegó una convocatoria para la presentación de un libro sobre gestión de incompetentes, y ciertamente no cabe descartar la incompetencia en subordinados y jefes; pero, a falta de conocer el contenido del libro (seguramente interesante y no sé si controvertido), se me ocurrió que lo mejor sería convertir, en su caso, a los trabajadores incompetentes en competentes, quizá mediante la gestión y formación por competencias de las que tanto se empezó a hablar en los años 90 (competency movement). El libro — “un enfoque innovador en la gestión de personas”, se decía— parecía apuntar también a la incompetencia del jefe que no sabe gestionar incompetentes; se invitaba al directivo a ponerse, con paciencia, a la tarea de enseñar el trabajo, de corregir al trabajador…, porque “con estos bueyes hay que arar”.

Lo recuerdo justamente porque me pareció que esta analogía, o mera expresión de resignación, sería ya desafortunada para el trabajo manual, y que lo era más en la economía del saber; porque me resultaba ilustrativa de algunos modelos mentales quizá pendientes de revisión, que dan por sentada la necesidad de guiar de cerca a los trabajadores. Pensé que no sería cosa del autor, sino de los encargados de la promoción. No cabe, creo yo, resignarse ante una habilidad (manual o intelectual) no desarrollada por un subordinado, sino llevarlo al autoconocimiento y la autocrítica, y facilitar su desarrollo profesional mediante los esfuerzos de formación técnica y no técnica que la organización despliegue; esto formaría parte de la catálisis de que hablamos.

Diría que, en la economía emergente, el trabajador, consciente de sus fortalezas y debilidades, ha de aprovechar los esfuerzos orquestados de formación continua y aun darse al aprendizaje informal y autodidacta (en conocimientos y habilidades), y asumir sensible dosis de autogestión. Todos, sin renunciar a nuestra unicidad, a nuestros rasgos personales diferenciadores, hemos de reunir las competencias precisas para nuestros puestos de trabajo, dar lo mejor de nosotros mismos y generar los resultados esperados, aunque seamos incompetentes para otros puestos.

A su vez y en este entorno de trabajadores sensiblemente cualificados, el directivo no habría de ser ya, en el siglo XXI, capataz, sino muy capaz. Capaz de anticiparse al futuro, capaz de asegurar la sinergia organizacional, capaz de observar la empresa y el mercado con perspectiva sistémica en un tiempo de cambios, capaz de desplegar los cambios precisos y no otros, capaz de distribuir bien el trabajo y procurar los recursos que sus personas precisan para realizarse en beneficio de los resultados.

Tal vez los directivos habrían de catalizar, sí, la materialización del potencial de las personas, en beneficio de la productividad, la competitividad y la satisfacción profesional. Parece que así debía ser, pero aún podemos encontrar algunos que, más que “catalizar”, tratan de “capitalizar” los resultados colectivos; que hurtan méritos y logros a sus subordinados, a quienes consideran imprescindible guiar. Y asimismo podemos tal vez encontrar —aunque no parezca el caso de la mayoría— algunas consultoras y escuelas de negocios que postulen modelos de liderazgo más orientados a adular a los directivos o futuros directivos, que a saludar las características y exigencias de la economía emergente. Tal vez, en estas escuelas se les dice que ellos serán los líderes elegidos para guiar a trabajadores mediocres, necesitados de liderazgo y supervisión. Sin descuidar el propio suyo, quizá algunas escuelas de negocios habrían de preparar mejor a los directivos para nuestro tiempo.

Puede que no resulte tan acertado hablar de líderes y seguidores —como tampoco de recursos humanos—, y que hubiera que hacerlo mejor de profesionales de la gestión y profesionales técnicos; pero lo cierto es que se viene insistiendo en defender el liderazgo de los directivos, con un significado que parece vacilar u oscilar entre la posición y la relación, y que en todo caso parece nutrir cierta polisemia del término (siempre a costa, diríase, de una cierta dosis de dignidad de los trabajadores).

Cada organización es única, pero parece en verdad poco apropiado ya referirnos a los trabajadores como “recursos humanos”, y encontramos asimismo definiciones del liderazgo que parecen ningunear o subestimar a los supuestos seguidores, como si éstos no quisieran hacer su trabajo y precisaran de alguien que activara su voluntad; como si, volviendo a McGregor, las creencias recogidas en la Teoría X (que a los trabajadores suponía vagos por naturaleza) siguieran vigentes y no quedara espacio para su alternativa, la Teoría Y, la de trabajadores responsables y comprometidos.

Por muy profesional y aprendedor permanente que sea un trabajador, parece que, según algunos modelos de dirección, poco vale sin un jefe-líder que consiga dominar su voluntad; que no va a dar lo mejor de sí mismo, sin un jefe-líder que lo consiga… Pero, tras la profesionalidad, tras la deseable expresión del capital humano, tal vez no se debería apostar por el seguidismo de los trabajadores expertos, sino por su magnetismo tras metas profesionalmente atractivas.

El jefe habría de catalizar la mejor expresión profesional de sus subordinados, pero, considerado el perfil de los knowledge workers, serían éstos quienes deberían protagonizar su trabajo, y estar seguros de que, si dan lo mejor de sí mismos, se advertirá que lo hacen por su talento y su voluntad, y no la de otros. Solo parece hablarse del talento de los directivos, del talento para organizar y dirigir; pero también existe, en la empresa, el talento para las actividades técnicas en los diferentes campos, y quizá todas las personas posean un talento especial para una determinada actividad. Yo no sé si la figura clave de la economía emergente (la del saber y el innovar) es el directivo, o sería tal vez el llamado trabajador del conocimiento (knowledge worker).

El trabajador de que hablamos es protagonista al nutrir y aplicar sus conocimientos, y lo es al activar su voluntad tras los resultados esperados. En general, el directivo —cuyo papel resulta empero cada día más cardinal en la sistémica observación de su entorno funcional y del mundo exterior— no puede hoy dominar los campos del saber técnico, en permanente expansión; habría tal vez de convenir objetivos con sus subordinados y dejar a éstos el cómo alcanzarlos, dentro de la cultura organizacional a que pertenecen. Esta sería una gestión auténticamente profesional de las personas que son capaces de generar resultados.

Si el directivo transmitiera al trabajador experto el qué y el cómo de su actuación, se convertiría en su maestro, lo que podría tener fundamento en algún caso pero supondría, en general, una arriesgada concepción del aprendizaje permanente y de la profesionalidad. Todos hemos de aprender continua y directamente de las mejores fuentes a que podamos acceder, y no deberíamos hacerlo con la condición tácita, con la limitación práctica, de no llegar a saber más que el jefe por los riesgos que ello pudiera conllevar… En efecto, hay aún jefes que parecen ver una amenaza en el hecho de ser superados en conocimientos técnicos.

La empresa es soberana y ha de decidir si desea contratar profesionales responsables que se comprometan con resultados, o empleados que se sometan a sus jefes (quizá, en algún caso, quién sabe, por si éstos hubieran de pedirles que prevaricaran, es decir, que actuaran contra su conciencia profesional). En la economía del saber y el innovar, y como muestran las empresas más inteligentes e innovadoras, se ha de valorar más la inteligencia y la creatividad que la obediencia y la complicidad; apostando por la profesionalidad, se habría de cultivar el compromiso con las metas y no tanto con las personas.

Asistimos también, en ciertos modelos, a una cierta sinonimia entre liderazgo y coaching, quizá para contribuir a la idea de que es el líder quien extrae lo mejor de sus seguidores, y tal vez apuntando a la cuestionable analogía de los equipos deportivos. Pero quizá el coaching habría de ser ejercido por auténticos coaches, y los directivos habrían de aplicarse a sus retos del siglo XXI: en general, quizá habrían de ser, sí, más ministros de Exteriores que de Interior. En el deporte, el coach exhibe gestos de autoridad porque sabe de fútbol (por ejemplo) más que los jugadores, y sabe asimismo que será el primero en ser despedido si las cosas van mal; en cambio, este riesgo apunta, sobre todo y en muchas empresas, a los trabajadores, por mucho que sepan (quizá, en ocasiones, por saber más que sus jefes, not despite of, but because of). No es extraño que siga habiendo mayor sed de poder que de saber.

Bien, el lector habrá advertido insistencia y contundencia en las anteriores formulaciones, y puede haber asentido o disentido al leer estos párrafos, desplegados para alentar la reflexión y el debate: no trato de llevar razón, sino de llevar a la reflexión. Les he traído las mías —mis reflexiones espontáneas— porque temo que pedimos a los trabajadores que sepan más cada día, y quizá luego no les dejamos desplegar su iniciativa, ni aplicar sus conocimientos y experiencia con suficiente autonomía tras los resultados esperados. Hay muchas empresas que, movidas por la productividad, declaran dirigir por objetivos; pero quizá lo que hacen es dirigir por tareas cuantificadas, y distanciar a los trabajadores de la consecución de los logros.

Decía ya Warren Bennis, gran experto en liderazgo, que no conocía ningún alto directivo que no pensara que su cabeza valía más que todas las de su entorno juntas, y esto, creo yo, constituye un obstáculo en la era del saber. Sería una pena tener a trabajadores aprendiendo continuamente —también, sí, de modo informal o autodidacta— y obligarlos luego a someterse a los conocimientos y la voluntad del jefe, más dado a la función gestora que a la técnica.

Hay directivos que parecen preferir subordinados júniores, más sencillos de gobernar aunque sepan menos, a subordinados séniores, que detectan, en su caso, los errores de sus jefes; pero la economía emergente es la del saber, y no cabría valorar más el seguidismo y la sumisión, que el conocimiento, la profesionalidad y la iniciativa. En vez de seguir orquestando seminarios —miríadas de seminarios— de liderazgo, tal vez habría que cultivar la profesionalidad de todos, y la más rápida e idónea transición de los trabajadores júniores a séniores. Temo que el diploma del curso no constituya un nimbo de líder.

Quizá, los directivos, en el siglo XXI, habrían de cuestionarse sus creencias y modelos mentales por si hubieran de cambiar también, entre tantos cambios que vivimos: sería el auténtico cambio cultural pendiente en las empresas. Aquí, por cierto, conecto con algo en que insistía hace poco un prestigioso consultor y coach, Carlos Herreros, a través de quien sigo con interés algunas novedades relacionadas con el progreso del management. Él nos hablaba de los denominados “memes” (término introducido por Richard Dawkins hace varias décadas), unidades o elementos de difusión cultural (ideas, costumbres, conceptos…), y subrayaba que, una vez instalados en nuestro cerebro, pueden manifestarse como una especie de incuestionable verdad revelada. Temo yo, sí, que en caso necesario resulten difíciles de neutralizar sin reprogramar el cerebro, como si de un virus en nuestro PC se tratara; habremos de estar atentos a los avances de la neurociencia.

Bienvenido sea todo descubrimiento que nos mueva a revisar y cuestionar nuestras propias creencias y valores, tras los mejores resultados de nuestro esfuerzo, en términos empresariales y de satisfacción de todos. Sin ánimo de generalizar, porque hay en verdad directivos ejemplares en sus puestos, quizá el culto al ego de otros esté resultando excesivo, como engañosa su autopercepción, especialmente en lo referido al conocimiento técnico atesorado, y engañosa asimismo su percepción sobre la capacidad de los trabajadores. Cada organización es única, pero quizá hoy hemos de situar en no pocos casos el conocimiento técnico en los trabajadores del saber, practicantes del aprendizaje permanente cotidiano.

El statu quo de los directivos en la relación jerárquica parece a menudo intocable, y aun reforzado por la predicación del liderazgo; pero tal vez las distancias jerárquicas habrían de reducirse para abrir espacio a la manifestación del capital humano. La neurociencia nos irá dando más pistas, pero parece encajar aquí, sí, la teoría de Dawkins, desarrollada luego por algunos otros autores. Herreros destaca la velocidad o intensidad con que se transmiten o contagian los memes, es decir, las unidades de información cultural, y en verdad podría pensarse en medios extraordinarios al servicio de la replicación, más allá de la potencia de los medios de comunicación de nuestros días.

Aunque una idea sea falsa, desacertada o dañina, puede difundirse muy bien, e incluso mejor que otra más beneficiosa o acertada, y cabe pensar aquí, desde luego, en un vehículo para los intereses de los poderosos. Existen modas y visiones pasajeras, pero hay elementos culturales muy arraigados —también en las empresas, y en defensa del statu quo—, y ciertas modificaciones o evoluciones, por idóneas que resultaran, podrían llevar mucho tiempo y habrían de contar con personas que cuestionaran las cosas con tenacidad. (Obviamente, en las empresas los trabajadores están condicionados por la amenaza del despido, en un escenario de millones de desempleados).

Observando las ponencias, los libros y los artículos ofrecidos por muchos directivos, creo apreciar en ocasiones una cierta obsesión por subrayar la necesidad de motivar a los subordinados para que trabajen. Los asistentes a las ponencias, como los lectores de los libros, parecen aplaudir la idea de que los trabajadores no trabajarían, o no lo harían debidamente, sin un jefe-líder que lo consiguiera; parecen aplaudir la idea, explícita o tácita, de que el mérito por los resultados corresponde siempre al jefe. La idea se realimenta y se propaga, en beneficio de la creencia imperante: son los referidos memes.

Por su parte, algunos responsables de formación parecen arrogarse el mérito por lo que los trabajadores han aprendido, y aun desean formalizar o controlar el denominado aprendizaje informal; algunos responsables de calidad parecen atribuirse el mérito por lo que los trabajadores hacen bien… Eso a pesar de que hoy la calidad no parece relacionarse con hacer bien las cosas y satisfacer al cliente, sino con seguir un procedimiento previamente establecido como más idóneo, cualquiera que sea la circunstancia.

El directivo puede verse a sí mismo como protagonista de logros colectivos que le corresponde capitalizar o, asimismo, como encargado de conseguir que los colectivos alcancen sus logros, es decir, como preciso catalizador del proceso; pero parece imperar el liderazgo capitalizador: el lector tendrá su propia percepción de lo que impera, como de lo que resulta más adecuado. Ahora permítanme dar un salto astronómico.

El heliocentrismo parecía cuestionar tanto el geocentrismo como el antropocentrismo, y tardó unos 20 siglos en imponerse…; pero solo al primero, porque no parece que el antropocentrismo se viera finalmente afectado. El ser humano sigue pareciendo el centro del universo, como parece ser el directivo el elemento cardinal del mundo empresarial…, a pesar de que en los inicios, en los tiempos de Taylor y los Gilbreth, se enfocara especialmente al trabajador.

En nuestros días los trabajos se llevan a cabo más con la cabeza que con las manos, pero se llevan a cabo, como siempre, por los profesionales técnicos de cada área, hoy más inteligentes y formados que nunca antes. Bien está enfocar al directivo, cuyo papel resulta cada día más complicado y cardinal cuando se asume, pero sin reducir a los trabajadores expertos a la condición de meros seguidores o recursos, ni hurtarles el protagonismo que, en su caso, les corresponda.

Poner topes al protagonismo (fruto de su inteligencia, iniciativa, creatividad, conocimiento, compromiso, responsabilidad…) del trabajador del conocimiento sería como entorpecer las manos a aquellos trabajadores del taylorismo. Pero si nos empeñamos en decirles qué se ha de hacer y cómo, harán eso y quizá solo eso, y no mejorará la productividad. Allá donde proceda por el alineamiento de la organización con la economía del saber y el innovar, catalicemos la mejor expresión del capital humano. Ya saben: si lo desean, lleven su propia reflexión, seguramente más acertada, a las realidades específicas que les rodean. Yo les agradezco su atención y sé que las cosas son más complejas en la práctica; pero el capital humano, nutrido mediante tantos esfuerzos de formación, ha de aflorar.