Consultoría gerencial: una profesión, un negocio y un servicio profesional de alto valor agregado

¿Qué es realmente la consultoría gerencial? ¿Quién es el consultor gerencial? ¿Qué caracteriza la consultoría como servicio de alto valor agregado? ¿Cuándo y por qué contratar un servicio de consultoría, y cuándo no hacerlo? Estas y otras interrogantes de interés para gerentes y consultores pueden encontrar aproximaciones a sus posibles respuestas en el presente artículo.

La consultoría está de moda y algunos consultores también. En muchas empresas, cada vez que aparece un problema, la primera opción es llamar a un consultor (o alguien que se autotitula así) para que venga a resolverlo. Se le plantea el problema, él dice que tiene la solución, se le contrata, él hace lo que supuestamente es su trabajo, se le paga y se va, a esperar por la próxima organización que requiera de sus servicios.

¿Está mal esto?

-¡No!- respondería un consultor que se vea reflejado en estas líneas.

-¡No!- sería la respuesta de muchos profesionales que ilusionados al ver o enterarse de cuánto ganan algunos consultores, quieren vivir de esta actividad profesional.

-¡No!- diría cualquiera de los empresarios a quienes la vida ha obligado a tomar ese camino.
-Ni lo uno ni lo otro, sino todo lo contrario- seguramente diría mi recientemente fallecido maestro, amigo (hermano mayor) y colega Francisco Rabaza Peñalver, MSc., experimentado profesor universitario y consultor de Gerencia en mi amada y cubana Isla de la Juventud; y a ello se sumaría de seguro mi ilustre profesor de Maestría y justamente renombrado consultor gerencial, el Doctor Laredo González Méndez, de la Benemérita y cuasi tricentenaria Universidad de la Habana.

Y es que no está nada mal, sino muy bien, que los profesionales de la consultoría se ganen muy bien la vida ofreciendo servicios profesionales (valga la repetición intencional) a quienes los necesitan, independientemente de cuál sea la modalidad de intervención escogida, la frecuencia de trabajo, el área de actuación y otros posibles elementos de juicio. Lo que está muy mal es que cualquiera, sin la mínima capacidad para ello, sin la formación y experiencia requeridas para prestar estos servicios profesionales, lo pretenda. Y lamentablemente, abundan tales casos en el mercado de los servicios profesionales.

Ser consultor, y especialmente consultor gerencial, y serlo con dedicación y entrega más allá del dinero que se gana, es mucho más que una denominación ocupacional. Es una vocación, una manera profunda y muy humana de enfocar y asumir la vida profesional, un cuasisacerdocio profesional orientado al servicio, cuya enorme y a mi juicio infravalorada importancia radica esencialmente en la gran cantidad de personas afectadas por las decisiones gerenciales y por la manera en que viven las organizaciones, con todo el impacto que ello tiene sobre la calidad de los productos y servicios que las mismas ofrecen a la sociedad. Porque la consultoría gerencial es una herramienta clave para ayudar a la gerencia de las organizaciones, entre otras muchas cosas, a resolver mejor los múltiples y diversos problemas que a diario se le presentan, y a tomar mejores decisiones (lo cual es la esencia del proceso administrativo), y por supuesto, para dotar a las organizaciones de su propia capacidad de cambio a nivel técnico y tecnológico, humano y gerencial, en estos turbulentos tiempos de cambio constante, impredecible y profundo, de los que no escapa nada ni nadie, y menos aún las misiones y objetivos, las personas, los procesos, la tecnología y la calidad a nivel organizacional.

El problema no está en el dinero que ganan algunos consultores, sino en cómo han llegado a hacerlo (dice un amigo en broma, citando a un amigo suyo, que el dinero no es importante en la vida, lo importante es su cantidad). Por lo general, los más exitosos deben su éxito y su dinero (como en cualquier otra actividad), a que sus servicios son altamente demandados y pueden permitirse cobrar tarifas bien elevadas con respecto a la media del sector. Pero… ¿por qué sucede esto?

Estos grandes consultores gerenciales (algunos de los cuales son verdaderas leyendas de la profesión, y paradigmas para quienes humildemente seguimos sus pasos, y no citaré nombres para no correr el riesgo de olvidar a alguno) han logrado por diversas vías diferenciarse muy significativamente del resto del gremio, a mi juicio a partir de algunos y/o todos los siguientes elementos, entre otros posibles:

• Han estudiado mucho y durante mucho tiempo (años y más años) acerca de su campo de acción profesional y su propio herramental de trabajo.
• Han logrado construir mucha teoría a partir de su intensa práctica y la de otros colegas, e incorporarla al cuerpo doctrinal de la consultoría como área del conocimiento, y por supuesto a su propio trabajo consultivo, que así gana mucho en calidad.
• Han logrado evolucionar desde generalistas a especialistas, lo cual les da una visión sistémica del mundo organizacional y su gran complejidad, y ello es vital para entender y proveer soluciones efectivas para todo el sistema y/o algunos de sus subsistemas.
• Han logrado entender que ninguna organización se parece a otra y ningún gerente a otro, por lo cual han incorporado a las metodologías y herramientas clásicas de uso y aplicación habitual y común, otras generadas por ellos mismos a partir de sus experiencias anteriores, adaptándolas al nuevo contexto, o incluso generadas como parte de la propia intervención en la cual están trabajando.
• Han logrado captar hasta el fondo la esencia humana y social de las organizaciones, entendiendo que el centro vital de todo proceso de cambio y decisión gerencial son las personas que integran la entidad y que han de practicar lo decidido. Consideran a las personas como lo más importante en cualquier organización, y sobre ellas dirigen todos sus esfuerzos consultivos.
• Han desarrollado un profundo sentido de la importancia de su trabajo y una sólida vocación de servicio. Es muy raro que un consultor de éxito trabaje en el proyecto actual sólo mientras está físicamente en la empresa cliente. Su mente suele seguir en ella al concluir la jornada, procesando y analizando información, generando ideas y evaluando posibles cursos de acción para la sesión siguiente y las sucesivas.
• Han desarrollado un profundísimo insight (para emplear una expresión de origen inglés de uso habitual en el gremio, referida a la visión en profundidad y ampliamente abarcadora) y un olfato altamente especializado para la detección de problemas visibles o subyacentes, y de las mayores o menores, pero siempre presentes, implicaciones gerenciales en los mismos.
• Han incorporado en toda su extensión a su trabajo y su discurso la noción de consultoría como servicio profesional de alto valor agregado, y basándose en resultados logran con mucha efectividad venderla como tal a sus clientes actuales, potenciales y habituales.
• Han desarrollado un sólido sentido de la ética profesional de la consultoría, contribuyendo con aportes conceptuales y conducta personal a la asunción y práctica de un código ético que seguramente un día habrá de escribirse y promulgarse, pero que es ya de uso habitual en el sector como base de la calidad, pertinencia y buenas prácticas del trabajo consultivo.
• Han logrado éxito tras éxito en su trabajo consultivo con múltiples y disímiles clientes, y construido una imagen de ganadores.

Estas son algunas razones de éxito, o más bien factores críticos de éxito definidos por la acción de los mejores en el trabajo consultivo para la gerencia organizacional. Así se han destacado y despegado definitivamente del pelotón. Pero obviamente es imposible que todos los consultores estemos en este elevado nivel de desempeño y éxito, porque ejercer la consultoría gerencial con efectividad requiere formación y experiencia, como cualquier otra actividad. La experiencia consultiva se adquiere con la práctica de años y años… ¡pero la formación consultiva hay que adquirirla en un proceso académico o de manera autodidacta, porque hay que estudiar el qué, el porqué y el cómo de la consultoría!

Nada mejor para las organizaciones y la sociedad que un consultor bien formado y experimentado, y nada peor que uno que se dice consultor y no conoce ni el abc de los conceptos, técnicas y prácticas consultivas, porque este personaje desprestigia al sector y afecta excelentes oportunidades de buenos negocios de consultoría, pero sobre todo porque afecta la posibilidad de que muchas organizaciones que los requieren no contraten servicios de consultoría, al afectarse la credibilidad del sector por la mala praxis de algunos.

La consultoría gerencial es una profesión, un servicio profesional de alto valor agregado, y un negocio, muy rentable y provechoso para clientes y consultores si se hace bien. A continuación, algunos breves elementos demostrativos de esta triple condición:

1. ¿Por qué es una profesión? Entre otras posibles razones:
   • Porque existen problemas sociales, organizacionales, grupales e individuales que resolver mediante prácticas consultivas, que ordinariamente no se resuelven de otra manera.
   • Porque existen áreas generales y específicas de actuación y desempeño de los profesionales de la consultoría, algunas de los cuales coinciden con las de otras profesiones como la ingeniería industrial, la economía, la administración, la psicología, la sociología y la pedagogía, pero en ninguna de ellas se agrupan e integran todas en un cuerpo común de conocimientos aplicables a la práctica como en la consultoría.
   • Porque tiene un cuerpo doctrinal propio a nivel teórico, metodológico, ético e instrumental, con diversos aportes de otras áreas del conocimiento y con muchas aportaciones internas desde la práctica consultiva, una de cuyas obras cumbres (hay abundante literatura en el tema) es el clásico Consultoría de Procesos, de Edgar Schein (de los 80 del pasado siglo), una especie de Biblia de la profesión.
   • Porque existen y cada vez son y se practican más en el mundo las figuras y modalidades de formación, superación profesional y académica (hasta el Doctorado) en esta área del conocimiento.
2. ¿Por qué es un servicio? Entre otras posibles razones:
   • Porque tiene todas las características esenciales generalmente aceptadas que definen como tal a un servicio, a saber: interacción directa con el cliente en el proceso, resultado psicológico, intangibilidad o muy poca tangibilidad, simultaneidad de la entrega y la utilización (a veces dependiendo del tema esta puede diferirse), participación directa del cliente en la construcción del servicio, poca mensurabilidad, no es transportable, no es almacenable, no es reprocesable, el estado anímico del productor es visible por el cliente e influye mucho en la calidad del resultado final, prevalece el trabajo “emocional”, retroalimentación directa e inmediata, el soporte físico del servicio es visible por el cliente y forma parte del acto de servicio, entre otras.
   • Porque tiene un mercado y clientes con necesidades y deseos, que la demandan.
   • Porque está enfocada en identificar y/o construir soluciones a problemas presentados por clientes.
   • Porque agrega valor de diferentes formas a las organizaciones clientes del servicio consultivo.
   • Porque está integrada por procesos esenciales y de apoyo perfectamente identificables, que admiten y requieren gestión con enfoque de sistema, integrados entre ellos, y cada uno con entradas necesarias y salidas previsibles.
3. ¿Por qué es un negocio? Entre otras posibles razones:
   • Porque existe un mercado de intercambios en el cual el servicio de consultoría tiene para los clientes un valor expresado en dinero.

     Porque constituye un modo de vida para los profesionales que se dedican a ella.

   • Porque implica inversiones y gastos y genera ingresos y utilidades.
   • Porque puede enmarcarse como actividad profesional en estructuras organizativas requeridas de administración profesional especializada, si bien muchos de los practicantes lo hacen a título personal, como negocio independiente.

Una vez definidos estos importantes tópicos a nivel conceptual, veamos algunos elementos acerca de la consultoría como servicio, que es el enfoque que seguramente más interesa a los gerentes que leen estas líneas.

¿Quiénes constituyen el mercado natural de los servicios de consultoría?

Todas las organizaciones, grandes, medianas, pequeñas y micro, públicas y privadas, con o sin fines de lucro, de todos los sectores de la economía y la sociedad, incluyendo por supuesto a organizaciones internacionales y a los gobiernos nacionales, regionales y locales, con todas sus áreas y dependencias incluidas. Dentro de todo este amplio universo, especialmente:

1. Aquellas que desean y se enfocan en trabajar de forma proactiva, es decir, anticipándose a los cambios (previsibles o no) del entorno, y proyectando estratégicamente su actuación hacia un contexto diferente del actual, participando de hecho con sus cambios internos, aportes e innovaciones de todo tipo en la construcción del nuevo contexto, en el cual serán seguramente líderes reconocidas y muy difíciles de vencer.
2. Aquellas que desean identificar las causas de su situación actual, sea cual sea, y construir soluciones y/o tomar decisiones que les permitan transformar dicha realidad en una diferente, cualitativa y/o cuantitativamente superior.
3. Aquellas que desean preparar a sus equipos humanos y gerenciales para enfrentar los retos del cambio constante y profundo, y transformarse de hecho en el proceso en organizaciones que aprenden.
4. Aquellas que requieren acompañamiento o asesoría de forma estable o eventual para el desarrollo de sus diferentes procesos y/o proyectos organizacionales relacionados con sus áreas de producción y/o servicios, gestión humana, mercadotecnia, comunicación institucional, investigación y desarrollo, logística, finanzas, y otras que lo necesiten.

¿Cuál es el ámbito primario de actuación de la consultoría?

Todo el sistema organizacional de la entidad cliente del servicio consultivo, abarcando el subsistema técnico, el humano y el gerencial. Teniendo en cuenta, por supuesto, que la función de este último es lograr obtener el máximo provecho de la interacción entre el subsistema humano y el técnico, y que la solución última de cualquier problema girará siempre alrededor de la actuación humana, sean o no gerentes los encargados de ponerla en práctica. No perder jamás de vista que, siendo cada organización un sistema (con todas las implicaciones de este hecho a nivel de gestión) es muy raro que un problema presente en un área de la misma esté aislado, que no dependa de ninguna causa relacionada con otra área, o con la actuación de personas cuya acción e influencia tal vez no es evidente sino subyacente… por lo cual y otras mil razones, reiteramos, al enfocar un problema para su análisis debe tenerse en cuenta la naturaleza sistémica de la entidad.

¿Por qué utilizar los servicios de consultores gerenciales?

Entre otras razones, por las siguientes:

1. Porque estos brindan un servicio profesional especializado en áreas en las cuales usted como gerente tiene problemas que resolver o decisiones que tomar, o en otros casos porque pueden ayudarle a construir desde dentro tales decisiones, sin ser el consultor experto en el tema, pero sí generalmente en los procesos informativos, grupales y decisorios requeridos para ello.
2. Porque el del consultor constituye un punto de vista externo, no viciado ni comprometido con el statu quo interno de la organización.
3. Porque el consultor suele traer incorporados saberes diferentes obtenidos en su práctica previa, que pueden funcionar en la organización y/o facilitar por contraste, asunción, comparación u otra vía la construcción e incorporación de los propios.
4. Porque usted puede lograr a través de un contrato un grupo de compromisos asociados a resultados concretos, tiempos y calidad en función del tipo de servicio consultivo, que le será difícil lograr desde dentro sin ayuda, dada la vorágine habitual de la vida organizacional y de la suya como gerente.
5. Porque por lo general los buenos consultores gerenciales suelen estar actualizados en la teoría y en las mejores prácticas de su profesión de consultor y de la de usted como gerente.
6. Porque al contratarlo usted se asegura su intervención directa en la búsqueda de soluciones a problemas que de otro modo debería encarar usted sin ayuda, y ello le da a usted y su equipo la posibilidad de dedicar parte de su tiempo a otras prioridades (lo cual no supone ni implica abandonar al consultor a su suerte, pues ello no funcionaría, pero sí participar directamente junto a él sólo en los momentos estrictamente requeridos por el proceso consultivo).
7. Porque al contratarlo usted puede asegurarse un determinado nivel de seguimiento y asesoría a mediano y largo plazo para la implantación de las soluciones construidas como parte del proceso consultivo.

¿En qué consiste el valor agregado a la organización por un servicio profesional de consultoría gerencial?

Se basa, entre otros, en los siguientes elementos:

1. Al concluir el proceso consultivo, el estado general de la organización suele ser cualitativamente y hasta cuantitativamente superior al momento de iniciarlo, entre otras razones por la generación de productos tangibles del proceso, como pueden ser un Plan de Cambio Estratégico, el resultado de un Diagnóstico Organizacional y las medidas y planes de mejora, el diseño de una Estrategia de Formación y Superación Gerencial, o de un Sistema de Calidad, de I+D o de Gestión Humana, entre otros posibles.
2. La tecnología de intervención consultiva generalmente implica y propicia la participación colectiva en los procesos y decisiones, lo cual genera compromiso colectivo con su implantación efectiva.
3. En una intervención consultiva se generan intercambios personales y grupales de gran valor para la construcción y/o consolidación de la gran red de relaciones humanas que constituye toda organización.
4. Suelen salir a la luz problemas hasta entonces ocultos y las causas reales de estos, los que en otros contextos tal vez nunca se hubieran manifestado; y ello permite trabajar por su solución.
5. Por lo general en cada área objeto de intervención el clima organizacional mejora ostensiblemente después de un proceso consultivo, si este ha sido productivo y constructivo.
6. El conocimiento generado y compartido como parte y resultado de los procesos de intercambio y creación, permanece en la organización y constituye un valioso y único activo que la diferencia de cualquier otra. Además, este puede ser utilizado en la formación de los nuevos empleados en el futuro inmediato y mediato, y en el desarrollo de nuevos procesos similares o equivalentes. Incluso, en dependencia del tipo de organización, ello puede convertirse en un nuevo producto a ofrecer en su mercado (válido para instituciones de formación y de I+D, por ejemplo).
7. Muchas veces quedan creados y preparados equipos de consultores internos que pueden dar seguimiento a los resultados y generar y desarrollar nuevas intervenciones.
8. El equipo humano y sobre todo el gerencial quedan generalmente preparados para el seguimiento a los resultados del proceso, pero sobre todo para detectar nuevas oportunidades de cambio aprovechables a través de la consultoría externa y/o interna.

¿Cuándo utilizar los servicios de consultores gerenciales?

Entre otras oportunidades posibles, en las siguientes:

1. Cuando usted aspire a que su organización ostente un liderazgo que hoy no posee, o si lo posee y desea mantenerlo ante la emergencia de nuevos actores y factores en el mercado en que compite, o cambios de circunstancias en su macro, meso o microentorno.
2. Cuando su estado actual en todo el sistema organizacional o en determinadas áreas del mismo no se corresponda con su estado deseado.
3. Cuando quiera diagnosticar en profundidad y tomar el pulso a su organización.
4. Cuando perciba síntomas de cambios internos en la organización, especialmente en el equipo humano, y muy particularmente en el ámbito de las actitudes que se manifiestan y los valores que guían su conducta, que no le parezcan orientados en la dirección más compatible con su visión y objetivos.
5. Cuando usted requiera ayuda y/o asesoría especializada para resolver problemas y tomar decisiones estratégicas para la organización (especialmente aquellas que impliquen cambios profundos), entendiendo por ello lo siguiente:
   • Los problemas a resolver o decisiones a tomar son muy necesarias y/o urgentes para la supervivencia y/o sostenibilidad organizacional;
   • Su efecto alcanza a toda la entidad o a una o varias áreas clave de esta;
   • Se prevé y proyecta un alto impacto de las decisiones sobre los procesos y resultados organizacionales;
   • Los efectos de las decisiones se prevén a corto, mediano y sobre todo largo plazo;
   • Los costos de toda índole de los errores asociados a estas decisiones pueden ser muy altos, y los mismos difíciles de corregir;
   • Las decisiones a tomar movilizarán ahora y/o en el futuro gran cantidad de recursos, energía y talento de la organización para conseguir sus fines; y
   • Las decisiones a tomar están al más alto nivel gerencial de la organización, o sea, le corresponden a usted y sus principales subordinados.
6. Cuando sienta o perciba una incapacidad manifiesta, suya y/o de su equipo, para llegar al fondo de una situación problémica, identificar los verdaderos problemas presentes y sus causas, y enfocarse como equipo en la búsqueda o construcción de las soluciones; y/o cuando perciba que las situaciones problémicas van volviéndose crónicas.
7. Cuando quiera implantar un cambio cultural profundo a escala de toda su organización, o en otro caso cuando requiera un proceso de compatibilización de la estrategia con la cultura actual.
8. En situaciones de emergencia y/o crisis.

¿Para qué no se deben utilizar los servicios de consultores gerenciales?

Para acciones como las siguientes:

1. Para sustituir o enmascarar su propia responsabilidad en las decisiones.
2. Para justificar errores de dirección.
3. Para construir soluciones prefabricadas a la medida de su deseo como gerente, al margen de la verdad organizacional identificable en una intervención (en este caso es el propio consultor quien no debe aceptar este tipo de contrato, por razones éticas).
4. Para construir y vender una imagen artificial de profesionalidad gerencial.
5. Para manipular a los empleados y la opinión pública.
6. Cuando ya usted como gerente tomó su decisión. En tal caso, legitímela y hágala cumplir con base en su autoridad real y formal, no en un supuesto proceso o intervención especializada.
7. Para convencer de algo a su equipo humano y gerencial. La tarea de educar, demostrar y convencer, es de usted como gerente. No abdique. Si no puede hacerlo, usted está en el puesto equivocado, y ni el mejor consultor del planeta lo salvará de un futuro fracaso.

Algunas recomendaciones finales para los gerentes, clientes potenciales de los servicios de consultoría gerencial:

1. Una primera recomendación básica: tenga en cuenta que la formación académica en consultoría gerencial es un campo relativamente reciente, y que aún no muchas universidades o compañías de formación la ofrecen, aunque la tendencia es ascendente como lo es la importancia de este tipo de servicio. Según criterios de colegas con los duales el autor coincide, y valorando las ofertas formativas al alcance de todos en Internet y otros espacios, en algunos países es un tema casi absolutamente ausente en el mercado de la capacitación, por lo cual predomina la empiria entre los consultores; sin embargo, muchos de ellos son excelentes aún sin tal requisito, pues lo han suplido muy bien con la experiencia, el autodidactismo y otras titulaciones. Por ende, no descarte a un consultor sólo porque no pueda declarar dicha formación.
2. Segunda recomendación general básica: la experiencia internacional indica que, como norma, los profesores universitarios de administración y áreas afines suelen ser buenos consultores gerenciales, y los profesionales de gestión humana pueden y suelen fungir muy bien como consultores internos. Ello no implica que todos lo serán, pero es un buen punto de referencia.
3. Escuche recomendaciones sobre compañías o consultores, téngalas en cuenta, pero no contrate con base sólo en ellas. Explore y compare, hay muchos en el mercado. Visite Google o Yahoo Search, por ejemplo. Siempre que ello sea posible y usted tenga tiempo, trabaje a través de la licitación.
4. Si trata con compañías de consultoría, pida su dossier de servicios, pero también su historial. Valore si el dossier ofrece servicios relacionados con lo que a usted le hace falta, y si el historial incluye este tipo de intervenciones; y si es así, en qué tipo, tamaño y calidad de empresas, y cuáles han sido los resultados.
5. Si trata con consultores independientes, pida y valore su CV, y cerciórese de si hay experiencia relevante o al menos básica en consultoría, y si hay formación consultiva general o especializada, o formación especializada en las áreas en que usted requiere la intervención. Si se trata de temas generales, como facilitar la planeación y asesorar la práctica de procesos de cambio estratégico organizacional, es preferible un perfil general con experiencia en este tipo de trabajos. Si el tema es más específico, como por ejemplo el diseño de un sistema de calidad, debe optar por un profesional ampliamente experimentado en el tema, aunque su formación académica como consultor no sea tan profunda e incluso no exista.
6. Plantee con toda claridad su necesidad antes de contratar el servicio, y aporte información que permita al proveedor decidir si está a su alcance. Exija un proyecto de intervención muy completo, que contemple resultados, plazos y calidad acordes a su necesidad y al precio pactado, y analícelo con su equipo de dirección y los especialistas que se requiera.
7. Logre que el contrato contemple los resultados a lograr con alto grado de detalle, para después poder medirlos y evaluarlos con objetividad y precisión.
8. Tenga muy presente que los procesos de consultoría son muy poco estructurados y casi nada predecibles, y que por lo general en tiempos de cambio rápido y profundo como los actuales, las circunstancias que dieron origen a su solicitud pueden transformarse de un día a otro. Por ende, no se aferre a plazos y resultados de forma inflexible, sino más bien manténgase sistemáticamente al tanto de la marcha de la intervención y negocie casuísticamente cualquier cambio necesario.
9. Hágase ver desde el inicio y permanentemente como responsable principal y asociado clave del proceso de consultoría, y defina claramente que las evaluaciones e incentivos colectivos e individuales tendrán relación con los resultados que se logren en el mismo. Ello facilitará la intervención y legitimará mucho los resultados. Los empleados suelen prestar mucha más atención y dedicar mucho más tiempo a aquello que perciben dentro de las prioridades estratégicas de la alta dirección, especialmente aquello por lo que serán posteriormente evaluados e incentivados.
10. Procure desde el inicio que el consultor externo actuante tenga siempre su contraparte interna, y preferiblemente un equipo. Cree con cuidado este equipo, desarróllelo y estimúlelo, porque seguramente serán sus futuros agentes internos de cambio estratégico organizacional.
11. Trate al consultor o a la compañía proveedora del servicio como su aliado estratégico. Procure fidelizarlo sin que ello implique transformarlo en un miembro más de su empresa, porque probablemente perdería objetividad y parte del enfoque externo que tanta falta hace. Considere los ya mencionados elementos de valor agregado que pueden aportarle hoy y en el futuro, y haga todo lo posible por mantener un vínculo duradero mutuamente provechoso y productivo.
12. Sea coherente. Si concede importancia y alto significado a la consultoría como servicio profesional de alto valor agregado; si considera al consultor o la compañía como su aliado estratégico; si se siente personalmente comprometido con el proceso y los resultados; si valora justamente como estratégicos estos resultados y está dispuesto a ponerlos en práctica, en fin, si se decide a ser un triunfador utilizando los servicios de consultores competentes y comprometidos con usted, su empresa y su trabajo… pues demuéstrelo incluyendo en sus presupuestos anuales el financiamiento que requieren estas inversiones inteligentes. Se aproxima un nuevo año: es un buen momento. La consultoría, como servicio de alto valor agregado, es en todas partes un servicio caro y hay que pagar lo que vale, pero sus resultados estratégicos valen y justifican ampliamente la inversión.