Aprender a dirigir

Aprender a dirigir o el dominio del arte de dirigir, va mucho más allá que el arte de administrar. Dirigir es un saber o una habilidad que se puede trasmitir o aprender. El arte de la dirección lleva a desarrollar unas capacidades concretas.

Para aprender a dirigir hay que saber, por supuesto, administrar pero sobre todo desarrollar a las personas, saber hacer trabajar a quienes están bajo esa dirección, buscando máximo rendimiento y máxima satisfacción.

A diferencia del administrador, quien dirige es consciente de las necesidades de realización de su grupo, no está satisfecho solamente con que la gente haga bien su trabajo.

La dirección es siempre dirección de personas y de relaciones entre personas, dirección de equipos de trabajo, no tanto dirección de procesos.

Quien dirige, está preocupado porque su gente crezca, se desarrolle, tenga sentido de pertenencia y exista un verdadero equipo. Sin querer decir con esto que el administrador no trabaje en equipo.

Lo que pasa es que el administrador tiene delante la visión de la empresa como un gran mecanismo que hay que hacer funcionar engranando bien todas sus partes.

El papel principal del administrador es hacer que otros hagan más que ponerse directamente a hacer él.

El administrador se centra fundamentalmente en que se haga, sea por él, por su grupo, por los demás o por otro grupo, pero que se haga.

Quien dirige, traduce la misión y los fines a políticas y objetivos, dentro de un plan estratégico. La planeación y la programación reflejarán esos fines a través de políticas y pautas que las rigen.

Hay que establecer metas a corto y largo plazo, enlazar fines y medios, necesidades ac¬tuales y futuras, señalando las orientaciones del caso, calculando el tiempo, el esfuerzo y las etapas necesarias. Y ofrecer retroalimentación (feedback), motivar, brindar apoyo dar recompensas , ayudar al logro de la satisfacción en el trabajo.

La dirección tiene que ver más con la empresa considerada como una organización, como un cuerpo vivo, en la que la gente trabaja no sólo por unos incentivos sino por la satisfacción de atender a otras necesidades.

Sin ellos no hay nada que hacer

No es que dejen de tener importancia los motivos extrínsecos en el trabajo, sino que adquieren un papel igualmente importante los motivos interiores o intrínsecos, como el sentirse a gusto en el trabajo, auto-perfeccionarse, tener reconocimiento, etc.

En las organizaciones cuenta mucho el ejercicio del poder, no sólo el coactivo, que procede del organigrama o de la estructura administrativa, sino el espontáneo, que no está sujeto a esa estructura.

Para ejercer este poder no hay que esperar a recibir órdenes, pues proviene de la iniciativa, de la capacidad de autonomía para obrar.

Además, los grupos se convierten en equipos de trabajo -con un objetivo común desde el comienzo de su acción- y surge el sentido de pertenencia como algo necesario para que exista compromiso.

Entra en juego un factor que Pérez-López denomina \»atractividad\». La acción organizativa no sólo ha de ser eficaz sino atractiva, es decir que debe tener un grado de aceptación por parte de la personas y satisfacerles lo más completamente posible.
Adquiere fuerza la estructura no formal, sin que desaparezca la formal.

La dirección incorpora a los motivos externos los internos o intrínsecos propios de cada persona que participa en la empresa.

La satisfacción atiende más a lo interno que a lo externo. Tiene que ver más con el crecimiento personal que con la eficacia como producción de resultados cuantificables.

Eso abre el mundo del desarrollo humano en la organización.

Dirigir es, en este caso, producir resultados, eficacia, pero también hacer eficientes a las personas, buscarles su sitio en la organización, colocarlas en el centro de la actividad.

Quien dirige está más atento a lo que la empresa está en capacidad de hacer hacia adelante que en lo que ya está hecho.

Se entiende, pues, que quien tiene la capacidad para dirigir, es consciente de que su compromiso con la organización va mucho más allá de mantener unos resultados, mediante la administración de unos recursos.

Que su compromiso es, además, desarrollar la organización y desarrollar su gente de manera que las necesidades de una y otra logran un verdadero nivel de satisfacción.

Aprender a dirigir es desarrollar cualidades como la audacia, la visión de conjunto, la capacidad para comunicarse, la comprensión, la flexibilidad, la firmeza, el optimismo, la recursividad y otros.

Quien dirige emplea cinco estrategias para lograr que la organización centralizada en la persona y en su potencial sea competitiva y produzca los resultados esperados:

1. El potencial de la gente es lo principal

Ese potencial es corporal o de salud, intelectual o profesional, emocional o motivacional, espiritual y social.

Eso exige una permanente atención a diferentes aspectos de la formación de las personas y crear oportunidades para que se perfeccionen.

Y sobre todo apara que cada uno elabore su plan de carrera dentro de la organización.

Es decir, hay que dedicar los mejores esfuerzos a seleccionar la mejor gente por competencias y valores.

Es la única manera posible de aspirar a la franja de la excelencia, de la competitividad y de los equipos de alto rendimiento. Gente que aprende a aprender constantemente y que siempre trabaja en equipo.

El desarrollo del potencial humano busca fortalecer valores como la autoexigencia, la autorresponsabilidad y el autoliderazgo.

Todo ello facilita la desconcentración y la descentralización más efectivas de las organizaciones puesto que parte de una descentralización mental: no estar esperando órdenes, no depender sólo de las funciones, actuar inteligentemente con iniciativa y capacidad de innovación.

Se faculta a la gente para que actúe de acuerdo con la misión, la visión y los objetivos y metas, pero con autonomía y responsabilidad personales

2. Construir una cultura organizativa basada en valores

Las empresas no son simples mecanismos de producción y servicios en las que las personas son piezas sueltas o aisladas, guiadas únicamente por una noción económica del éxito. Tener éxito es lograr la efectividad y la calidad en lo que se hace.

La cultura de una organización o institución se apoya en el concepto de persona que se maneja, en la idea misma de empresa, en la visión y conocimiento adecuado de sus estructuras, en la concepción del trabajo y del ambiente de trabajo, en la responsabilidad social que se tiene, en los principios y valores que la guían.

Esa cultura se logra después de un trabajo de varios años para que la gente interiorice esos valores y los proyecte en el ambiente de trabajo de modo que llegue a otras personas que también procurarán vivirlos y difundirlos.

3. Hay que hacer que el trabajo se una fuente de realización personal

Para lograrlo, ante todo desencadenar lo espontáneo e informal en cada uno, la racionalidad, la afectividad y las condiciones de liderazgo. El trabajo no es un castigo ni una condena que hay que aceptar irremediablemente por la condición humana.

Es una situación existencial que puede y debe llevar a la gente a un crecimiento personal, no sólo a la búsqueda de una necesidad de bienes materiales para sobrevivir.

No es ni carga ni castigo ni algo aburridor, sino la oportunidad de construir para uno y para los demás, para hacer, para tener y para ser, para dar y para servir.

La gente emotivamente equilibrada, rica en fuerza comunicativa interpersonal, cálida en sus relaciones, crea un clima de trabajo donde caben todos.

4. Hay que procurar que todo el mundo actúe por motivaciones trascendentes

Servicio a los demás, solidaridad, amistad, todo aquello que lo hace a uno trascender, más allá de la satisfacción, de la realización personal, del salario o de las prestaciones (motivaciones extrínsecas o externas).

La organización no formal, espontánea, libre, motivadora es la que despierta el potencial de su gente para que haga las cosas mucho mejor, haga más de lo que se propone y lo
haga antes de lo previsto. Con satisfacción, crecimiento personal y perfeccionamiento continuo (motivación intrínseca o interior)
Lo espontáneo es ir más allá de lo que le piden a uno, es proponerse alcanzar metas ambiciosas, es plantearse el ser más creativo, es no acostumbrarse a hacer las cosas siempre de la misma manera.

La gente robotizada no abre caminos ni resuelve dificultades para las que no está preparada. La gente curiosa, imaginativa, arriesgada, ama los retos y lo desconocido.

5. El aprendizaje permanente debe ser una constante en toda la empresa

Convertir la empresa en una organización “inteligente”, en la que todos aprenden y todos enseñan y donde todo el mundo está en función de hacer mejor las cosas, con o sin estímulos especiales Hay que afrontar el trabajo como fuente de realización persona:

La única forma de que el sistema humano de la empresa tenga la prioridad es desarrollar conocimiento y capacidades y habilidades, a través del entrenamiento, de la educación, de la formación y del acompañamiento personal.

El poder tradicional debe convertirse en el poder del saber y del saber hacer y saber enseñar, dirigir y liderar. La estrategia es complementada por la “intrategia”, es decir, el estudio de los procesos internos para incrementar el nivel de compromiso y de confianza de la gente con la empresa.

Se piensa en los beneficios, pero en que serán más y mejores en la medida en que se cuenta con mejor gente, más capacitada, con su plan de carrera definido y realizadas en el ámbito profesional, familiar y social, sintiéndose parte de un organismo vivo que contribuye eficazmente a una realidad colectiva: el bien común de la sociedad.