Sin puestos de entrada: de dónde saldrán sus gerentes

En agosto de 2026, un análisis de la firma Cadient sobre casi 8.000 vacantes salariales de un panel estable de empleadores encontró que la proporción de puestos abiertos a candidatos sin experiencia cayó 73% en cuatro años. La noticia circuló como otro capítulo de la queja generacional contra los jóvenes que no consiguen trabajo. Pero para cualquier gerente que dentro de cinco años necesitará mandos medios con dos o tres años de experiencia, la pregunta correcta no es de quién es la culpa, sino de dónde va a salir esa gente si el mercado deja de producirla.

Lo esencial

• La proporción de vacantes salariales abiertas a candidatos sin experiencia cayó 73% entre 2022 y 2026 —de una en 15 a una en 50— mientras los postulantes por plaza se triplicaron, según un análisis de Cadient difundido por Forbes.
• No es solo un efecto de la inteligencia artificial: se combina con una economía laboral de “baja contratación, bajo despido” que protege al empleado actual pero cierra la puerta de entrada, y con sectores que antes absorbían recién graduados (finanzas, servicios de información) perdiendo empleo de forma sostenida.
• La respuesta gerencial no es esperar a que regrese el mercado de hace cinco años: es rediseñar el puesto de entrada, construir programas estructurados de aprendices y tratar la movilidad interna como la fuente deliberada de los futuros mandos medios de la empresa.

¿Por qué están desapareciendo los puestos de entrada? Por tres causas que se refuerzan entre sí: una desaceleración general de la contratación que privilegia la estabilidad del empleado que ya está dentro sobre el riesgo de incorporar a uno nuevo; el desplazamiento de tareas junior hacia herramientas de inteligencia artificial generativa; y una contracción estructural en los sectores que tradicionalmente absorbían a los recién graduados. El resultado medible es doble: menos vacantes para quien no tiene experiencia y más vacantes que exigen experiencia senior —de modo que la generación que hoy entra al mercado laboral enfrenta uno de los niveles de desempleo relativo más altos en casi cuatro décadas.

¿Qué tan rápido están desapareciendo los puestos de entrada?

El dato de referencia viene de Cadient, una firma de analítica de contratación que examinó 7.984 vacantes salariales publicadas entre 2022 y 2026 por un panel estable de empleadores —es decir, comparando a las mismas organizaciones a lo largo del tiempo, no una muestra distinta cada año—. Según recoge Forbes, la proporción de esas vacantes abiertas a candidatos sin experiencia pasó de una en 15 en 2022 a una en 50 en la actualidad, una caída de 73%. En el mismo período, ese grupo de empleadores publicó 27% menos vacantes salariales en total, los puestos que exigen experiencia senior se duplicaron y los postulantes por cada plaza disponible se triplicaron.

El reflejo en las cifras de empleo es consistente: el desempleo de los recién graduados universitarios de 22 a 27 años se ubica en 5,6%, frente a 4,2% del total de trabajadores, según datos de la Reserva Federal de Nueva York citados en el mismo análisis. Es una inversión de lo que durante décadas fue la norma —que un título universitario reducía, no aumentaba, la probabilidad relativa de desempleo— y que hoy empieza a desaparecer en varios mercados desarrollados.

¿Es culpa de la inteligencia artificial, o hay algo más detrás de la caída?

Atribuir el fenómeno únicamente a la IA es cómodo pero incompleto. Un análisis de la organización Groundwork Collaborative publicado en Fortune describe la dinámica actual como de “baja contratación, bajo despido”: las empresas no están despidiendo masivamente, pero tampoco están dispuestas a tocar la nómina para incorporar a alguien nuevo, lo que estabiliza al empleado de carrera media y bloquea sistemáticamente a quien busca su primer empleo. El mismo análisis documenta que, desde 2023, los sectores de finanzas y servicios de información —que durante años fueron puerta de entrada habitual para recién graduados— han perdido en promedio 9.000 empleos al mes, frente a una ganancia promedio de 44.000 empleos mensuales antes de la pandemia.

La IA sí pesa, pero de forma más focalizada de lo que sugiere el discurso general: un estudio de Stanford citado en el mismo artículo encontró una caída de 13% en el empleo de trabajadores de 22 a 25 años en ocupaciones altamente expuestas a la inteligencia artificial desde 2022, y Dario Amodei, director ejecutivo de Anthropic, advirtió que la IA podría eliminar hasta la mitad de los puestos de entrada de oficina en un plazo de cinco años. El indicador más duro de todos: la proporción de personas recién llegadas al mercado laboral dentro del total de desempleados llegó a 13,3% en julio de 2025, un máximo de 37 años, y se mantenía en 10,6% en meses posteriores —por encima de cualquier nivel registrado durante la Gran Recesión.

Los datos de la Guía de Graduados 2026 de LinkedIn matizan el panorama sin contradecirlo: la contratación de nivel de entrada cae 6% interanual, menos que la caída de 10% en nivel medio, lo que convierte a los puestos de entrada en el segmento relativamente “más resistente” de un mercado que se enfría en todos los niveles. El crecimiento se concentra en tecnología, servicios financieros, construcción y bienes raíces, mientras 44% de la Generación Z identifica la falta de red de contactos —no la falta de habilidades— como la principal barrera para conseguir su primer empleo relevante.

¿Qué significa esto para la cantera de gerentes de su empresa?

Aquí está el punto que de verdad le compete a la gerencia, más allá del debate sobre quién tiene la culpa: si el mercado deja de producir personas con dos o tres años de experiencia, la empresa que no las forme internamente se va a quedar, dentro de cinco años, sin cantera para sus mandos medios. No es un problema de recursos humanos aislado; es un riesgo de continuidad operativa tan serio como quedarse sin proveedor crítico o sin sucesión en la gerencia general. Ya se ha escrito sobre quién formará al profesional senior de 2031 si hoy se eliminan los puestos junior: la respuesta no puede ser “ya lo resolveremos cuando llegue el momento”, porque formar a un gerente competente toma años, no trimestres.

La trampa en la que caen muchas organizaciones es tratar el puesto de entrada como un costo que conviene minimizar o directamente automatizar, en lugar de tratarlo como la inversión que sostiene la estructura de mando dentro de media década. Una empresa que hoy elimina su programa de pasantías o deja de contratar analistas junior porque “la IA hace ese trabajo más rápido” está, en los hechos, decidiendo de dónde no van a salir sus futuros jefes de área.

¿Cómo rediseñar un puesto de entrada que sea productivo en 90 días?

El reto de diseño es real: si una herramienta de IA generativa redacta el primer borrador de un informe o clasifica facturas más rápido que un analista junior, ¿qué tareas le quedan a esa persona, y cómo se vuelve productiva en poco tiempo? Tres principios ayudan a resolverlo:

• Reservar deliberadamente tareas de aprendizaje, incluso cuando una herramienta pueda ejecutarlas más rápido. El objetivo de un puesto de entrada no es la eficiencia máxima en el primer mes, sino construir el criterio que en dos años permitirá a esa persona supervisar lo que hoy la IA hace por ella.
• Fijar un plan de productividad a 30-60-90 días con hitos verificables —qué debe poder resolver sola la persona en cada corte— en lugar de dejar que “aprenda sobre la marcha” sin un mapa claro.
• Calcular el costo real de formar frente al costo de contratar senior. Un analista junior cuesta menos en salario pero más en tiempo de supervisión durante los primeros meses; un perfil senior cuesta más en salario pero menos en curva de aprendizaje. La decisión no debería tomarse por inercia, sino comparando ambos costos con un horizonte de cinco años, no de un trimestre.

¿Qué papel juegan los programas de aprendices y la movilidad interna?

Varias empresas en Estados Unidos ya documentan un modelo exportable: programas de aprendices que combinan salario, mentoría estructurada y, a veces, pago de estudios, a cambio de un compromiso de permanencia. La aseguradora The Hartford diseñó un programa de aprendices en reclamos de dos años en el que los graduados comienzan con un salario cercano a los 44.000 dólares anuales sin deuda estudiantil, según documenta la Society for Human Resource Management (SHRM). La firma de relaciones públicas Prosek Partners, por su parte, convierte en empleados de tiempo completo a más del 91% de sus aprendices, y alrededor del 40% de su plantilla actual llegó originalmente como pasante o aprendiz. El patrón común no es el sector —seguros, relaciones públicas, consultoría de tecnología— sino la lógica: convertir el primer empleo en un embudo deliberado hacia los puestos de mando medio, con mentoría explícita y una ruta de ascenso definida de antemano, en lugar de esperar a que “surja” un candidato interno cuando se abra la vacante.

Esa misma lógica aplica hacia adentro de la organización: antes de salir a buscar en el mercado externo —cada vez más escaso de candidatos con experiencia intermedia— conviene revisar quién dentro de la empresa podría reconvertirse hacia ese puesto antes de recurrir a un despido o a una contratación costosa. Un mapa de movilidad interna bien hecho no solo ahorra el costo de reclutamiento externo; también convierte la escasez de talento junior en una razón adicional para invertir en quienes ya están dentro de la empresa, algo que la formación de líderes como semillero para el futuro de la organización viene planteando desde mucho antes de que la IA entrara en la conversación.

¿Cómo se ve este problema en América Latina, España y la comunidad hispana de EE. UU.?

Las cifras agregadas de desempleo juvenil en América Latina y el Caribe, a primera vista, cuentan una historia distinta a la de Estados Unidos: según la Organización Internacional del Trabajo, citada por Bloomberg Línea, la región cerró 2025 con una tasa de desempleo juvenil de 11,9%, por debajo del promedio mundial (12,4%) y en descenso frente al 12,7% de 2024 —la única región del mundo donde la tasa bajó ese año—. Pero la propia OIT advierte que esa caída puede ocultar más de lo que revela: la ocupación informal juvenil en la región es de 51,2%, y el porcentaje de jóvenes que ni estudian ni trabajan se mantuvo estable en 19,3%. En Colombia, ese indicador llega a 27%, el más alto entre los países evaluados por la OCDE en su informe Education at a Glance 2025; en Brasil y Costa Rica, a 24%. Es decir: menos desempleo abierto no significa necesariamente más puestos de entrada de calidad, sino, en buena medida, más jóvenes aceptando empleo informal o quedando fuera del sistema por completo.

España ofrece un espejo útil del mismo fenómeno, con una lectura distinta. La tasa de paro juvenil llegó a un mínimo histórico de 25,4% en el tercer trimestre de 2025 —menos de la mitad del récord de 55,5% de 2013—, pero sigue siendo la más alta de la Unión Europea, donde el promedio es 14,8%. Buena parte de la mejora no responde a más oportunidades, sino a que la población activa joven es hoy 22% menor que en 2008 y a que los jóvenes alargan sus estudios antes de entrar al mercado laboral. El mensaje para un gerente en México, Argentina, Chile o Perú —donde las empresas enfrentan el mismo cruce entre menos candidatos junior disponibles y una demografía que ya no garantiza reemplazo automático— es el mismo que en Madrid o en Bogotá: una cifra de desempleo juvenil a la baja no es, por sí sola, evidencia de que la cantera de talento esté sana. Conviene mirar también la informalidad, la tasa de jóvenes fuera del sistema y, sobre todo, cuántos de los puestos de entrada que su propia empresa ofrece realmente forman a alguien para el puesto siguiente. Para las empresas hispanas en Estados Unidos, que compiten por el mismo talento bilingüe tanto con compañías locales como con operaciones regionales, la lección es idéntica: formar internamente deja de ser una opción cuando el mercado externo de candidatos con experiencia intermedia se adelgaza en ambos lados de la frontera.

Errores comunes al no formar a los futuros mandos medios desde dentro

• Eliminar el puesto de entrada porque “la IA lo hace más rápido”. Confunde la eficiencia de corto plazo con la continuidad de mediano plazo: una tarea automatizada hoy no sustituye el criterio que esa tarea, hecha a mano, habría formado en la persona que en cinco años debía supervisar ese mismo proceso.
• Tratar la movilidad interna como un recurso de emergencia, solo cuando ya se abrió una vacante, en lugar de mapearla de forma continua como una fuente permanente de candidatos a mando medio.
• Copiar el programa de aprendices de otra empresa sin definir la ruta de ascenso. Un programa de formación sin mentoría estructurada ni compromiso explícito de progresión termina siendo, en la práctica, empleo temporal barato, no cantera de liderazgo.
• Leer el desempleo juvenil agregado como termómetro de la disponibilidad de talento. Como muestran los casos de América Latina y España, una tasa de desempleo juvenil a la baja puede coexistir con informalidad alta, con una población activa joven cada vez más pequeña o con jóvenes que simplemente alargan sus estudios —ninguno de los cuales resuelve la escasez de candidatos con experiencia intermedia que su empresa necesitará dentro de pocos años.

Conclusión: construir hoy la cantera que el mercado ya no entrega

El puesto de entrada que desaparece hoy no es solo una mala noticia para quien busca su primer empleo; es una decisión, tomada por cada empresa que lo elimina, sobre de dónde no van a salir sus futuros gerentes. Los datos de Cadient, de LinkedIn y de la OIT describen un mercado laboral que ya no entrega automáticamente perfiles con dos o tres años de experiencia, y que probablemente no lo volverá a hacer al ritmo de antes. La pregunta que de verdad debería ocupar la próxima reunión de comité de talento no es cuántos puestos de entrada conviene recortar este año, sino: si su empresa no forma deliberadamente a la próxima generación de mandos medios, ¿quién lo va a hacer por usted?