Guía para la gestión empresarial de la crisis: la importancia de la tesorería, ‘cash is king’

Seguramente no hay otra área más afectada por la crisis que la tesorería. La caja, en el amplio sentido del término, vuelve a ser el foco prioritario de la mayor parte de las organizaciones, recordándonos que, en realidad, nunca debería haber abandonado esa posición de importancia. La caja es a una organización lo que el oxígeno a un submarinista. No hay ninguna posibilidad de sobrevivir si no la cuidas, la optimizas y la priorizas. Ya en la anterior crisis se acuñó la expresión cash is king. Vuelve la expresión, esperemos que esta vez para quedarse.

En circunstancias excepcionales como las actuales, la tesorería sufre las disrupciones que están afectando en mayor o menor medida a las distintas áreas funcionales de las empresas. Empezando por las relacionadas con la propia fuerza laboral, a la que debe proteger y reemplazar, cuando sea necesario, para garantizar la continuidad de la actividad y con la que debe articular los sistemas de trabajo en remoto necesarios.

También acusa las dificultades relativas a su propia base de proveedores, en forma de bancos, fintech, proveedores de financiación alternativa o de tecnología, con los que debe asegurar la continuidad del servicio. Por supuesto, y en primera persona, tiene que afrontar los problemas derivados de la reducción de ventas que sufre en términos de caja, de circulante, de cumplimiento de covenants, de ineficacia de sus estrategias de cobertura o de reducción del rating. También, las disrupciones relativas a sus propias operaciones, en muchos casos impactadas por los impedimentos del momento actual. Y, finalmente, ha de abordar las complicaciones regulatorias, teniendo en cuenta el volumen de contratos que pueden frustrarse por cláusulas de ruptura o fuerza mayor.

El perímetro funcional de la tesorería es amplio, y debe evaluarse en su totalidad, para que la base de respuesta que ofrezca sea suficientemente completa. Por supuesto, en primer término, tenemos que revisar la liquidez. Debemos conocer si tendremos suficiente en el caso de que la pandemia requiera niveles más altos de caja o de capital circulante. Si pudiera causar que determinados saldos de efectivo o líneas disponibles quedasen bloqueados o inaccesibles. O si la pandemia llega a provocar que el sistema bancario, los mercados o los bancos de un país en particular congelen el acceso o la visibilidad de las cuentas bancarias.

Otra área relevante por analizar es la gestión del riesgo de cambio. La volatilidad prevista en los tipos de cambio seguramente afectará a las estrategias de cobertura actuales, a los márgenes, a la cadena de suministro o a los clientes. E introducirá una variabilidad en la cuenta de pérdidas y ganancias que debemos conocer y cuyos efectos necesitamos anticipar.

La gobernanza de la tesorería debe ser asimismo revisitada. La complejidad de la situación actual puede requerir niveles diferentes de atribución de funciones sobre los principales procesos, que deben ser previstos. También hay que contemplar cómo se va a vertebrar la comunicación con los bancos y agencias de calificación, en particular si se prevén incumplimientos de compromisos financieros o de covenants.

Por supuesto, debemos ser conscientes de que puede verse afectada nuestra estrategia de financiación. Tendremos que plantearnos en qué medida los niveles de deuda actuales son o no sostenibles. Y especialmente si el negocio, en el escenario actual, es capaz de generar la caja suficiente para atender el servicio de la deuda. Si no lo es, habrá que analizar qué alternativas existen en términos de recalendarizar la amortización, de negociar carencias o pactos de espera o de refinanciar el pasivo bancario actual. Y puede ser necesario, o complementario, contemplar posibilidades de dinero nuevo, ya sea con proveedores de financiación alternativa o acogiéndonos a las ayudas y líneas de financiación extraordinarias puestas en marcha por las autoridades para hacer frente al Covid-19.

Asimismo, es crucial revisar la gestión del riesgo de contraparte. Es preciso considerar los deterioros de la solvencia de muchas de nuestras contrapartidas financieras y comerciales, tanto desde un punto de vista de políticas de inversión y crédito como desde una óptica de diversidad de nuestras fuentes de financiación.

Existirán otros aspectos relacionados con el modelo operativo de la tesorería, con su capital humano o con la regulación sobre el control de capitales que no pueden ser ignorados. Pero, en todo caso, lo más importante en este momento es preguntarnos cómo empezar. Y en este sentido, es prioritario acometer un diagnóstico rápido que nos indique lo que hay que hacer. Lo cual, necesariamente, pasa por actualizar las previsiones de tesorería y por contemplar los distintos escenarios, dentro de un análisis de sensibilidad.

Hecho esto, tendremos un punto de partida para comenzar a actuar. A partir de ahí podremos poner en marcha un plan con las acciones que generan liquidez de forma inmediata sobre nuestra base de recursos actuales, y que deberá contemplar las distintas medidas de ayuda anunciadas por el Gobierno en términos de aplazamiento de pagos y de ahorro de costes. Y que definirá la estrategia de financiación que se adecúe a la nueva realidad del negocio.

Finalmente, tendremos que llevar a cabo los planes de comunicación internos y externos apropiados, establecer mecanismos reforzados de seguimiento y control de nuestra tesorería y actualizar y retroalimentar nuestra estrategia, según vayan sucediendo los acontecimientos. Ojalá no tardemos en dejar atrás esta crisis. Será el momento de reflexionar sobre las lecciones aprendidas y sobre la prioridad que, en todo momento, también en época de bonanza, debe darse a la tesorería.