Errores y confusión en torno a la Dirección por Objetivos

Me sorprendió que, en un libro que se distribuía hace años en una edición del Manager Business Forum de Madrid, se fundiera o confundiera la Dirección por Objetivos (DpO) con el taylorismo, para condenar de paso el sistema propuesto por Peter Drucker y defender, a partir de ahí, un nuevo modelo de gestión que se declaraba superior. Allí actuaron como ponentes los expertos del conocido club español Top Ten, y uno de ellos se fotografiaba con el libro en las manos. No cabe pensar que se intentara desvirtuar la DpO de modo falaz, pero sí parecía juzgarse el sistema con ligereza, por voces supuestamente autorizadas.

Acababa yo de volver de una ponencia en Buenos Aires, donde otro ponente español había defendido la Dirección por Objetivos sin hacer mención a modelos alternativos o complementarios. Y también era yo ya sensible entonces a las críticas vertidas hacia la DpO, que me parecían más referidas a las adaptaciones o aplicaciones particulares que a la esencia del sistema. Por ejemplo, me venía pareciendo desde años atrás que la DpO se utilizaba a menudo más como herramienta de presión que como instrumento de dirección, e incluso que no siempre se distinguía debidamente entre tareas y objetivos.

Prevenido yo sobre lo que se dice en torno a la dirección de personas y el liderazgo en la empresa, y sobre los intentos de fundir-confundir la DpO con el taylorismo, leía ayer mismo en Internet, en un contexto de empleados y objetivos, que Taylor fue una pieza clave en el desarrollo de la función de Recursos Humanos al final del siglo XIX. Y también leía ayer mismo un artículo de Carmen Sánchez Silva en El País, en el que se recogían algunas opiniones de expertos consultores: venía a insistirse en un cierto enviciamiento del modelo de DpO que propugnara Drucker.

Bueno parece llamar pan al pan y vino al vino, y distinguir bien los postulados de Taylor para los trabajadores manuales (hoy minoría), de los propuestos por Drucker unos 50 años después, para los profesionales de “cuello blanco”: una distancia que dejó espacio, por ejemplo, para Harry Hopf y otras contribuciones al progreso de la gestión empresarial. Sin duda, podemos considerar a Frederick Winslow Taylor uno de los padres del management científico en el escenario de la economía industrial, pero, en su tiempo, hace más de cien años, gran parte del personal era básicamente mano de obra; hacía falta entonces que Taylor, como también los esposos Gilbreth y otros expertos, estudiaran la forma física de incrementar la productividad de los operarios.

Como recordará el lector, el lado humano de la gestión empresarial llegaría tiempo después, sobre todo con los experimentos de Hawthorne y los análisis de Mayo, y a ese lado humano contribuirían luego, mediado el siglo XX, Maslow, Herzberg y McGregor, entre otros expertos. De hecho y por cierto, la DpO contribuyó a esta corriente, como también a la del management estratégico de Chandler, Andrews, Ansoff, Selznick…

Para completar el recuerdo a Frederick Winslow Taylor y enfocar enseguida la DpO, añadiría que este gran creador tiene el reconocimiento de muchos expertos de nuestros días, y tenía desde luego el respeto del maestro Drucker; pero quizá la función de Recursos Humanos que hoy conocemos no se relacione tanto con Taylor, y deba mejor vincularse al progreso en el lado humano de la gestión empresarial. Dice Stuart Crainer: “La consecuencia más visible de la gestión científica de Taylor es una deshumanizante dependencia de la medición”. Creo incluso que el término “recursos humanos” se acuñó ya en la segunda mitad del siglo XX, y que no sonaba todavía en nuestro país en los años 70. Hoy, por cierto, tal vez deberíamos hablar más de “capital humano” y no tanto de “recursos humanos”, y evitar la sinonimia.

Vayamos a la DpO. Diría que, habiéndose documentado bien o no tan bien, algunos ejecutivos han introducido en sus organizaciones el trabajo por objetivos muy a su manera; sin embargo, parece que —puede recordarse el estudio de Rodgers y Hunter en los años 90— los mejores resultados en incremento de productividad se dan cuando el primer ejecutivo apuesta por la genuina esencia del sistema. No vale limitarse a asignar objetivos cuantitativos, pensando incluso que “tengo que ponerle 16 para que llegue a 8”. La Dirección por Objetivos parece bien pensada; ha tenido éxito en muchas empresas, algunas muy conocidas (lo tuvo en Hewlett Packard, y Dave Packard fue llamado a Washington por Nixon para introducir el sistema en el Departamento de Defensa), y constituye una apuesta por la profesionalidad y la productividad.

El lector tendrá sus propias experiencias, pero temo que, detrás de algunas supuestas aplicaciones, haya mera dirección por tareas cuantificadas —lo que ciertamente podría recordar el taylorismo—, tal vez encuadrada en la liturgia de la DpO, o ni siquiera eso; temo que, en algunas relaciones jefe-subordinado, pueda haber más presencia de complicidad que de compromiso; y temo que la etiqueta se utilice, sí, en ocasiones más como elemento de presión que como instrumento de dirección.

Con estos párrafos, invitaría al lector interesado a documentarse en torno a la auténtica Dirección por Objetivos, porque me parece un sistema vigente y, sobre todo, un verdadero sistema profesional de gestión. Tal vez, en lugar de dividir el mundo empresarial en líderes y seguidores, habría que hablar de profesionales —de la gestión o de la función técnica— que, en buena medida, se autolideraran tras metas convenidas (Drucker, recordémoslo, hablaba de management by objectives and self control). Creo que no habríamos de seguir tanto al líder, como per-seguir y con-seguir objetivos; pienso que unas metas profesionalmente atractivas nos atraerían por puro magnetismo, y que sobraría tal vez el seguidismo.

Es verdad que se ha criticado repetidamente la DpO. Una de las críticas más contundentes fue la de William Edwards Deming, el gran predicador de la calidad, que venía a pedir, en los años 80, que se sustituyera la DpO por el liderazgo de los directivos. Pero lo que Deming, bastante crítico con los ejecutivos, había visto de la DpO eran aplicaciones algo turbulentas y carentes de la necesaria perspectiva sistémica; aplicaciones más orientadas a lo cuantitativo que a lo cualitativo, que inquietaban a las personas. El propio Deming admitió que Drucker había advertido ya sobre la necesidad de una visión sistémica en la implantación y práctica de la Dirección por Objetivos; una advertencia que Deming (como también Drucker por entonces) consideraba bastante desoída.

Obviamente, también se critica la Dirección por Objetivos —un gran negocio esta doctrina, por cierto, en seminarios impartidos por consultoras y escuelas de negocios, en las últimas décadas del siglo XX— para tratar de imponer otros modelos y vender más libros; pero parece incuestionable que las empresas se marquen objetivos y persigan resultados, y que cuenten para ello con todo el capital humano disponible. Cabe, desde luego, identificar bien las misiones encomendadas, como cultivar buenos hábitos y algunos valores bien seleccionados; pero no cabe renunciar a la persecución de objetivos —a la consecución de resultados—, ni reducir a los trabajadores expertos de la economía del conocimiento a la mera realización de tareas encargadas por sus supuestos jefes-líderes.

Pero, aunque se apueste por la genuina esencia de la Dirección por Objetivos —por su lado científico y su lado humano—, incluso en este caso, sin duda se pueden cometer y se cometen errores. Bill J. Reddin (1930-1999), autor de Effective Management by Objectives (1973), señalaba ya los errores más frecuentes de los primeros tiempos, según recoge el profesor cubano Alexis Codina en su valioso artículo Rescatando la Dirección por Objetivos (2007), muy difundido en Internet. Entre estos primeros desaciertos figuraba el exceso de burocracia, el imperio de lo cuantitativo sobre lo cualitativo, el cortoplacismo, la falta de perspectiva sistémica, cierto aislamiento del mundo exterior y, desde luego, un deficiente despliegue de objetivos.

Dale McConkey añadía que a veces se establecían objetivos, pero no los correspondientes planes de acción, y que tampoco se contemplaban siempre sensibles recompensas por la consecución de aquéllos. Por otra parte, me parece que quizá haya habido (aún hoy) una cierta tendencia a alcanzar los objetivos “a toda costa”, saltándose algunas de las normas explícitas o tácitas previstas en la política o cultura de la organización, e incluso aparcando el sentido común. Y creo igualmente, también por propia experiencia, que en ocasiones se han asignado objetivos contradictorios, a distintos individuos o a diferentes áreas de la empresa; parecía que, para que unas personas alcanzaran sus objetivos, otras debían fracasar en los suyos.

El propio Drucker añadía dos importantes asuntos a considerar para prevenir fallos en la aplicación de la DpO: el trabajo en equipo y el uso de informes y procedimientos. Decía que cualquier empresa ha de construir un equipo en que los esfuerzos individuales contribuyeran a la colectividad; que la predicación del trabajo en equipo no venía a cuestionar la aplicación de la DpO, sino que ésta se despliega en beneficio de aquél. Drucker demandaba una visión panorámica en los ejecutivos de las diferentes funciones, para evitar los reinos de taifa y los excesos de énfasis en algunas áreas clave. Quizá, en las empresas, se ha relacionado el trabajo en equipo con la formación de equipos temporales para determinados fines, y no tanto con la deseada y orgánica sinergia colectiva.

En cuanto a informes al jefe, normas y procedimientos, Drucker —recordemos que él insistía en hablar de management by objectives and self control— defendía el autocontrol, y sostenía que aquellos habrían de servir de ayuda a quien los utiliza, y no deberían interponerse en el despliegue de la DpO. Él, sin menoscabo de que el fin no justifica los medios, no era partidario de “procedimentalizar” la actuación de los individuos, y venía a identificar un torcido uso de los informes y procedimientos, como herramienta de control de la superioridad; pensaba incluso que a veces los procedimientos vienen a sustituir el buen juicio y el sentido común. El individuo habría, desde luego, de ser evaluado por los resultados, y no tanto por sus informes o por el ceñimiento a procedimientos establecidos.

En definitiva, conviene cuidar la adaptación y aplicación de la Dirección por Objetivos allá donde resulte idónea, para asegurar el deseado incremento de la productividad y la satisfacción profesional. Si un jefe desea controlar la actuación de sus subordinados e imponer sus criterios, eso puede estar bien, o muy bien; pero tal vez se parezca más a la Dirección por Tareas o Instrucciones que a la Dirección por Objetivos; quizá se trate de una suerte de Dirección por Tareas Cuantificadas, que en verdad podría percibirse como una especie de taylorismo de nuestros días.