En busca del trabajo bien hecho

Hasta hace un año, Francisco Zapata, asiduo lector y buen conversador, fue dueño del restaurante-cafetería Fuente Azul, un pequeño establecimiento situado en el corazón de Medellín, Colombia, fundado en la década del sesenta. Las delicias del lugar son, entre otras, los enormes buñuelos —esponjosos y más grandes que una pelota de tenis— y el róbalo apanado, “mejor que el mejor que le sirvan en el mejor restaurante de la ciudad”.

Cierta vez, mientras charlábamos sobre los personajes de mi último libro y algunas experiencias de estos en el Japón, Francisco rompió el hilo de la conversación para transmitirme unas cuantas impresiones sobre la cultura japonesa. Años atrás había trabajado en la planta ensambladora de las motocicletas Yamaha, situada al sur del área metropolitana. Solía llegar temprano a su trabajo, a veces a las seis de la mañana. Para su sorpresa, comprobaba que a aquellas horas uno de los jefes de la planta, un japonés, ya estaba instalado en el puesto de trabajo, frente a su computador.

Movido por la curiosidad, Francisco se detuvo un día frente al despacho del ingeniero Namura y tocó dos veces en su puerta, que estaba abierta. El japonés giró en su silla, le hizo una seña y lo invitó a seguir. “Ingeniero, disculpe la interrupción, pero… ¿puedo hacerle una pregunta?”. “Claro, sí puede”, le respondió el jefe. “Es que quisiera saber por qué, cuando decido llegar muy temprano, me lo encuentro a usted trabajando como si fueran las nueve de la mañana… ¿Todos ustedes son así, allá, en su país?”.

El ingeniero se frotó la barbilla, dibujó una leve sonrisa en su rostro y le contestó: “Mire, señor Francisco, ese es mi deber y lo hago con gusto. Ya está. Lo hago. Todo lo demás es secundario. Eso de la hora es un asunto de poca importancia. Perdone que se lo diga, pero he observado que muchos de ustedes, los sudamericanos, son… como le dijera… muy sentimentales, muy relajados en lo que respecta al trabajo. Se inventan muchos ¡oh, oh! para no atender sus quehaceres como es debido, se distraen con facilidad, dejan esto o aquello para después y quieren salir a toda prisa a escuchar música y a beber cerveza, usted me entiende…”.

“Tampoco, hombre, tampoco” —me decía Francisco moviendo la cabeza de un lado a otro. “A ver, dime, ¿tú qué opinas? Yo no lo veo de esa manera, no señor. Claro, bendito sea el trabajo, qué sería de nosotros sin ocupaciones, pero esa gente es maniática, amigo, es obsesiva y reconcentrada en eso de la “calidad absoluta” y en todas esas escuelas que se ponen de moda cada dos o tres años. La vida no puede ser tan pluscuamperfecta, tan cuadriculada. Te cuento que eso de que somos muy sentimentales de veras me molestó. ¡Qué vaaa!, lo que sucede es que por estos lados sí sabemos ponerle condimento a la vida, sabor, eso es todo. Qué tiene que nos distraigamos o aflojemos de vez en cuando… Es que ponte a pensar nada más en eso del sushi. Dizque comer pescado crudo, no hombre”.

Palabras más, palabras menos, aquellos fueron los comentarios de Francisco. Lo que no supo en ese momento, pero averiguaría poco después, es que el japonés había hecho aquel pequeño alarde de eficiencia suprema y cumplimiento a rajatabla del deber por una simple razón: debía ponerse en contacto con la casa matriz antes de que finalizara la jornada laboral en el horario japonés.

El ingeniero Namura pudo haberse limitado a darle esta sencilla explicación a mi amigo Francisco, pero aprovechó la ocasión para esgrimir su katana y propinarle unos cuantos golpes (¿certeros?) a algunas características de la idiosincrasia latinoamericana.

Los análisis y las discusiones en torno a estos tópicos son frecuentes y de toda laya, pero una buena parte comienzan y terminan atribuyéndoles el caos, el atraso, la informalidad, el despilfarro, las desventajas competitivas y muchos otros fenómenos que componen el subdesarrollo a los macros socioeconómicos y sociopolíticos, es decir, a que los ciudadanos en general somos víctimas del mal funcionamiento del Estado, víctimas de la autoridad, víctimas del imperialismo, víctimas del capitalismo, víctimas de la exclusión, víctimas de esta o aquella legislación, víctimas de los poderes centralizados, víctimas, víctimas… Todo, en suma, se le achaca a algo tan impersonal como “el establecimiento”, el “modelo económico” o el “sistema de gobierno”.

A menudo se nos olvida que todos esos modelos, sistemas o estructuras son inventados o adaptados por personas como usted o como yo, lo que nos conduce, de inmediato, a un macro que pocas veces es abordado, y entendido, como corresponde. Más allá de los recursos o formas de gobierno, de barreras naturales o infraestructura, de si poseemos o no esto o aquello, lo que conviene examinar con altura, con anchura y con profundidad —y con elevada capacidad autocrítica—, hoy y mañana, es el patrón sociocultural, el macro más relevante y más determinante de todos: qué nos impulsa, qué nos ataja, qué nos congrega o nos divide, quiénes somos, qué pensamos, qué tenemos, qué hacemos con lo que tenemos, cómo nos educamos y para qué nos educamos.

El gran problema de los macros radica en que todo acaba disolviéndose en un sinfín de consideraciones e interpretaciones y, peor aún, en un par de razonamientos negativos que no ofrecen salida alguna: por un lado, esa debilidad, aquella deficiencia, esa carencia o aquella incompetencia es heredada; es culpa de los antecedentes, de la historia (es decir, de gente que ya no existe, de lo que ya no es). Por otro, nos absolvemos diciendo que bueno, sí, hay circunstancias presentes y patentes que son responsabilidad de todos, pero enseguida, sin querer queriendo, nos libramos de malestares y preocupaciones al decirnos a nosotros mismos que lo que se ve, se vive y se siente no es otra cosa que “su majestad la realidad”, y sujetarse a ella o conformarse con ella es lo usual, lo normal, “lo aconsejable”. Al fin y al cabo, nadie tiene la culpa de todo lo que pasa, porque es demasiada culpa para un solo individuo, o para unos cuantos, o incluso para media sociedad, pero hay que admitirlo, algo de culpa tenemos todos… ¿Y…? ¿Y dónde, en qué momento, con quién engendramos los cambios, los desafíos, el progreso?

Un descubrimiento filosófico —y práctico— fundamental que acompaña a la humanidad desde hace milenios es que cualquier macro, cualquiera, se puede tornar en aprehensible y administrable si hallamos la forma de fragmentarlo, de llevarlo a porciones cada vez más pequeñas. Así nacieron los oficios, las jerarquías y la administración del conocimiento. ¿Qué es lo que diferencia, entre otras cosas, el desarrollo del subdesarrollo? Pienso que es fácilmente demostrable que la especialización, y la especialización no es otra cosa que repensar, remodelar y mejorar lo ya pensado, lo ya descubierto, lo ya inventado, para expandir nuestros horizontes, para poner pie en terrenos inexplorados.

Tratándose de llevar el macro sociocultural a porciones administrables, deberíamos establecer varios frentes de trabajo estratégico para sembrar bases firmes de desarrollo a todo nivel. Esa no es una tarea “oficial” o del “establecimiento”, no. Esa debería ser una parte constitutiva y esencial de cualquier organización grande o pequeña, pública o privada, traducida en planes, en programas, en entrenamientos que apunten a obtener cambios efectivos de mentalidad, costumbres y paradigmas.

Pero regresemos al punto neurálgico de estas reflexiones: cómo eludir el abstracto, el parlamento insulso, la letra muerta. Para comenzar, yo lo enfocaría del siguiente modo. El ingeniero Namura y yo coincidimos en un trascendental concepto que cabe en pocas palabras: a muchas, muchas personas que conozco y he conocido durante mi ejercicio profesional no les gusta, no les importa hacer las cosas bien ni desde el principio, ni mucho menos al final. Así de simple. Nos encanta improvisar, remediar todo sobre la marcha, y esa conducta nos parece justificable y de lo más natural. Nos encantan los retazos y las costuras, estancarnos en nimiedades y avanzar en zig zag. Y ese fenómeno es una epidemia, una tara omnipresente, una explicación sencilla y clara de por qué no logramos construir mejores comunidades, mejores proyectos, mejores estilos de vida.

Es tan frecuente, tan cotidiano todo esto que voy a incluir ahora mismo dos casos recientes, dos breves casos que sirven para ilustrar que uno de los grandes dolores de cabeza de cualquier líder entusiasta, de cualquier emprendedor serio, de cualquier directivo casado con la excelencia es tener que soportar ese terrible paquidermo de la mediocridad, de la falta de interés en acometer las tareas con esmero, con diligencia, con pasión, con precisión, cuidando y valorando hasta el más pequeño detalle.

Caso No. 1:

Hace pocas semanas recibí una llamada del gran banco donde tengo registradas mis cuentas y mis tarjetas crédito y débito. “Señor Díez, por el buen manejo de sus tarjetas, el banco desea ofrecerle la tarjeta de crédito Visa. ¿Desea usted que tramitemos la solicitud?”. La verdad no, muchas gracias. Dos semanas después, una nueva llamada: “Señor Díez, usted ya tiene con el banco los productos American Express y Master Card, ¿no es así? ¿Desearía tener la tarjeta de crédito Visa? La verdad, no, muchas gracias, y es la segunda llamada que recibo para eso.

A finales de enero de 2009, cinco o seis semanas después de esas dos primeras llamadas, decidí averiguar un poco más acerca del producto Visa. Laura, la asesora del contact center de la más grande entidad bancaria del país, me comunicó lo siguiente: “Si usted ya tiene dos tarjetas de crédito con el banco y desea tomar la tarjeta Visa, se convertirá de inmediato en un cliente multifranquiciado, lo que representa para usted el beneficio de pagar la mitad de la cuota de mantenimiento por las dos tarjetas que ya posee, es decir, que tener esa tercera tarjeta no le representa ningún costo en el concepto que acabo de mencionarle”.

Claro y estimulante, con una ventaja importante puesta a consideración del cliente justo desde el comienzo. ¿A las primeras dos asesoras les hacía falta un curso intensivo de estrategia de ventas vía telefónica? Parece que sí, porque jamás se les cruzó por la mente retener, de entrada, la atención del cliente al presentarle las ventajas de su estatus de cliente multifranquiciado.

Caso No. 2:

Los siguientes correos son literales, transcritos fielmente de los buzones de mi website (www.creativamente.org). Y la colección va en aumento:

2.1. como se usa el ambiente laboral? (Así llegó, believe it or not…)

2.2. como se debe atender a los clientes? (¡Vaya pregunta! Debí darle una respuesta profunda y extensa, algo como esto: ¡Atiéndalos bien!).

2.3. estoy unteresado en las sconferencisas. (Ajá, qué bueno. Le sugiero que se inscriba también en un curso de espionaje, o en uno de mandarín… Tiene talento para los códigos cifrados y para los idiomas difíciles).

2.4. cuando en piesa el taller oratoria. (Estimada corresponsal: Permítame primero preguntarle algo: ¿Ya terminó la escuela primaria?).

Como decía, tengo una “joyería” bien surtida de mensajes recibidos en los últimos doce meses. Si yo fuera miembro de un comité de selección de personal, les pediría a los candidatos a cualquier cargo, a cualquiera, que enviaran no menos de cinco correos a cinco destinatarios ficticios, con propósitos diferentes entre sí. A partir de los contenidos y la forma de tales mensajes no sería difícil deducir aspectos cruciales de la personalidad, el carácter, los conocimientos, la iniciativa y el nivel de comunicación de tales candidatos.

Por todo lo que acabo de citar, es claro que debemos fijarnos el alto propósito de decantar el enorme macro sociocultural —aparentemente inmanejable— y llevarlo a micros administrables que contribuyan a interiorizar y a fortalecer los valores corporativos y las conductas de excelencia en nuestros entornos laborales. Cuando algún empleado no esté haciendo las cosas bien, o cuando un equipo entero de trabajo se pase de la raya en frescura, comodidad y aburguesamiento, vale la pena emprender un proceso de sensibilización y concienciación basado en unas cuantas preguntas bien estructuradas: 1. ¿Qué fue lo último que hicimos bien? 2. ¿Qué fue lo último que terminamos bien? 3. ¿Por qué estamos seguros de que se hicieron bien? 4. ¿Qué nos falta o qué nos sobra para hacer las cosas bien? 5. ¿Qué hacemos cuando observamos que las cosas no se están haciendo bien? 6. ¿Hacemos las cosas bien aunque no nos estén observando o calificando?

Un micro exitoso será aquel que contenga las mejores preguntas y que permita, mediante una acertada, bien patrocinada y bien dirigida labor de capacitación, hallar las mejores maneras de escalar en la excelencia, de agregar valor a nuestro desempeño individual y grupal.