Una reingeniería de la formación continua

Todos podemos ser más efectivos y aun más felices en el trabajo; a ello puede contribuir la formación continua, mejorando, por una parte, su empatía hacia trabajadores y directivos, y por otra, su sintonía con las realidades emergentes en la nueva economía del conocimiento y la innovación. Una reflexión al respecto parece oportuna al comenzar este nuevo año 2007, porque, más allá de un negocio en torno al dinero movilizado, la formación continua ha de resultar, lo antes posible, más efectiva y atractiva para sus usuarios.

En la historia de la formación continua se cuentan importantes logros; no pocas iniciativas relacionadas con la evolución técnica, la diversificación, la excelencia o el cambio cultural han resultado exitosas por la eficacia de la formación desplegada. Cuesta imaginar, por ejemplo, proyectos de transferencia de tecnología, o de expansión empresarial, sin que haya correspondido un papel esencial a la formación de las personas afectadas, por no hablar de necesidades más cotidianas, al incorporar nuevas herramientas o rediseñar los procesos industriales. Pero, junto a visibles éxitos, también hemos conocido iniciativas infructuosas y fracasos de complejo análisis. La formación es extraordinariamente plural y compleja, incluso en los resultados que genera; por ello, pero quizá sobre todo por el peso de las realidades emergentes en el mundo empresarial, asistimos, en contenidos y métodos, a una cierta reingeniería de la formación en la empresa.

Mis formulaciones pretenden provocar la propia reflexión del lector sobre el nuevo escenario de la formación en la empresa; pueden resultar por ello cuestionables y provocadoras, pero también reveladoras o sintetizadoras. El lector podrá asentir o disentir en función de su propia experiencia, pero creo que encontrará fundamento a las consideraciones y juicios que siguen.

La actividad formativa es ciertamente compleja en el mundo empresarial, quizá en buena medida porque responde a diferentes tipos de propósitos e intereses. Sería más sencillo si habláramos de aprendizaje: del aprendizaje continuo o permanente de las personas. El hecho mismo de que, para los proveedores, la figura del cliente sea frecuentemente distinta de la del destinatario de la formación, incorpora dificultad; aquéllos —los proveedores— encuentran a veces usuarios de la formación cuyas expectativas o intereses no coinciden del todo con los formulados por sus clientes, y sabemos que uno no aprende mucho si no está suficientemente convencido de la necesidad.

La problemática (insatisfacción de usuarios, exceso de intermediación, diversidad de propósitos, sujeción a presupuesto…) del segmento de la formación continua es conocida por los proveedores, pero, en la esperanza de mejorar las cosas (hacer la formación más efectiva y atractiva), quizá haya que empezar por tomar mayor conciencia de las nuevas realidades: resulta en efecto preciso percibir todos los matices del panorama neosecular, en realidad ya visibles en el finisecular. Más allá de los cambios técnicos, sociales y culturales experimentados en las organizaciones, emergen, para empezar, nuevos perfiles de directivos y trabajadores, y puede que haya algún desacuerdo al describirlos.

Nuevos perfiles

En su campo del saber, el trabajador de nuestros días ha de practicar el aprendizaje permanente y mantenerse como profesional experto, sin olvidar su desarrollo integral y la asunción de su protagonismo profesional: ello cataliza el postulado empowerment y el consiguiente aplanamiento de las organizaciones. Como teoría esto no parece cuestionarse, pero numerosas consultoras y escuelas de negocio siguen ofreciendo, por ejemplo, modelos líderes-seguidores que parecen salvaguardar el protagonismo de los directivos a costa del de los trabajadores. Al hablar de la relación jerárquica, se dice: “Un buen líder lo es, entre otras cosas, porque sabe obtener lo mejor de sus colaboradores” (J. Fernández Aguado); y aquí el trabajador podría inferir que su esfuerzo no será considerado mérito suyo, sino de su jefe.

Si usted, joven que, tras su formación curricular, se incorpora al mundo laboral, se siente un seguidor, vea en su jefe a un líder y déjese llevar; si se siente un profesional junior, busque un profesional senior que le ayude en la adquisición de experiencia y nuevo saber; si desea ser un experto profesional de su campo, no deje de aprender de un modo u otro; si desea ser un profesional de la gestión, es decir, hacerse jefe lo antes posible, muéstrese prudente, reservado, ambicioso, pensador holístico y sistémico, y respete el código de indumentaria; si no sabe lo que desea, espere a ver, pero no deje de aprender… En cualquier caso, siga aprendiendo.

Cada empresa decide, sí, su modelo de relaciones jerárquicas, pero se advierte, en la nueva economía, una tendencia al autoliderazgo o protagonismo de casi todos, directivos y trabajadores expertos, tras metas conocidas y compartidas. La economía del saber, por no decir la sociedad misma, parece apostar por la profesionalidad de las relaciones trabajador-empresa, es decir, más por la expectativa de resultados que por la mera realización de tareas encargadas por el jefe.

En el siglo XXI venimos en efecto hablando de “un trabajador de sólida formación curricular, experto y responsable, con autonomía y aun proactividad, que actúe con esmero, comprometido, eficaz y eficiente, que aprenda continuamente, que alcance objetivos, que comparta valores y estrategias, que trabaje en equipo y cuyos conocimientos le permitan innovar con acierto”. Aunque son muchas las voces que definen así al trabajador ideal de nuestros días, cabe destacar al ya desaparecido Peter Drucker, cuya descripción del nuevo “trabajador del conocimiento” tiene mucho que ver con lo dicho. Hay expertos, por cierto, que en vez de hablar del “trabajador del conocimiento”, prefieren hacerlo del “trabajador del aprendizaje permanente”, o del “trabajador de la innovación”, y en estas reflexiones se encuentran también numerosas universidades.

Podrá pensarse que estamos ante un perfil ideal al que costará llegar, y efectivamente puede que nunca se llegue del todo si las empresas no apuestan por él, y los esfuerzos formativos ignoran este objetivo. Pasar del sumiso trabajador de la tarea, al responsable trabajador del resultado, lleva tiempo; pero ya han pasado casi 50 años desde la teoría Y de McGregor y la dirección por objetivos de Drucker. Recuerdo ahora que Pío Baroja decía que en España no se paga tanto el trabajo como la sumisión, y me consta que, en la pasada década, los trabajadores de más de una gran empresa declaraban que lo que más les cundía era precisamente la sumisión.

Cabe, desde luego, distinguir entre trabajadores senior, cuya experiencia resulte contrastada y sólida, y trabajadores junior cuya autonomía habría de someterse a tutela, viniendo tal vez mejor ésta de un senior que de un jefe-gestor, sin descartar que la condición de senior pueda concurrir con la jefatura en algunos casos. Así como distinguimos trabajadores de diferente experiencia, al hablar de directivos parecería más útil distinguir entre jefes técnicos y jefes gestores, aunque todo parezca mezclarse hoy a menudo bajo la insistente etiqueta de “líderes”, que luego se concreta en tan diferentes y numerosos modelos de liderazgo.

El directivo que, sin ser necesariamente un profesional del campo de actividad, lo sea de la gestión empresarial resulta desde luego cardinal para el buen funcionamiento de la organización; pero puede que en ocasiones estemos dibujándole todavía en el escenario de la era industrial, ignorando los distintivos de la era del conocimiento y la innovación. Este nuevo directivo ha de estar más pendiente del mercado, de la sinergia organizacional, de los recursos necesarios, del futuro próximo y lejano, de los cambios necesarios; no puede estar ya cotidianamente pendiente de conducir la actuación de sus subordinados, ni en modo hard (capataz), ni en modo soft (líder), ni quizá en términos medios; ha de distribuir la actividad sin dominar el cómo se realiza; ha de dotarse de perspectiva sistémica, abstracción, inteligencia social, conocimiento de sus colaboradores; ha de nutrir su autoridad moral, más allá del poder formal; ha de ser bien consciente de que ocupar su despacho no supone un ungimiento de sabiduría, incluso aunque proceda profesionalmente del área técnica.

La economía del conocimiento parece proclamar que el profesional de la gestión lo es de la gestión, y que el profesional experto en la actividad lo es en la actividad, y que han de estar aprendiendo continuamente; y que la subordinación de ésta a aquélla —de la actividad a la gestión— es meramente funcional, además de ser dialogada. La tendencia parece apuntar, como decíamos, al protagonismo de todos tras metas compartidas. Proclamado por reconocidos expertos, el lector podrá relacionar este protagonismo o autoliderazgo con los hábitos de efectividad de que nos hablaba Stephen Covey, con la inteligencia intrapersonal de que nos hablaban Gardner o Goleman, o con el dominio personal de que nos hablaban Robert Fritz o Peter Senge… Avancemos en la reflexión: los nuevos perfiles de directivos y trabajadores son una consecuencia de las realidades emergentes en la economía, y parece oportuno repasar éstas.

Nuevas realidades

Ya casi nada es igual: todo ha de ser más flexible para adaptarse mejor a los cambios, y el mantra de la innovación ha adquirido una dimensión no conocida antes. Enfoquemos sólo algunas de las novedades que más se relacionan con la formación y el conocimiento dentro de la empresa:

• Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) resultan omnipresentes, y dan soporte a la denominada Sociedad de la Información y el Conocimiento.
• El ordenador personal está presente en muchos puestos de trabajo, e incluye a menudo conexión a Internet en las empresas del saber.
• La información pasa de haber sido, en el pasado, un instrumento de control, a constituir una materia prima esencial y cotidiana en la empresa.
• Hemos de pasar de la tan predicada destreza informática a la excelencia informacional (traducción de la información a conocimiento) individual y colectiva.
• Las empresas se organizan en sintonía con el flujo del conocimiento, con la intención de acertar en las decisiones y soluciones.
• El valor de la empresa se basa, más que en tangibles, en intangibles como el know how o las relaciones que cultiva en el mercado.
• La empresa ha de contribuir al bienestar social, bajo el principio de ganar-ganar.
• El tamaño, fundamental en la economía de escala, pasa a constituir en ocasiones un obstáculo serio: ahora, el pez más rápido se come al lento.
• El conocimiento intuitivo también cuenta, si es genuino y se concilia con el tácito y explícito.
• La relación con los clientes se caracteriza por la interactividad y aun la complejidad.
• Los directivos, más que gobernar y supervisar la actuación de los trabajadores, han de suponer un apoyo a la misma.
• La tradicional autoridad jerárquica parece ceder paso, progresivamente, a la jerarquía del saber.
• La distancia “nosotros-ellos” se reduce para recomponer el statu quo, y el empowerment se va consolidando.
• Se atiende el corto plazo sin perder de vista el largo, ni las incertidumbres del mercado.
• La mejora y la innovación constituyen una exigencia permanente, y han de estar presentes en la actividad cotidiana y la cultura organizacional.
• Las personas pasan de ser un pasivo, a componer el activo fundamental: el trabajador del conocimiento resulta clave.
• Cuando la organización funciona por proyectos, se genera una especie de mercado interno de trabajo que impulsa la competitividad individual.
• La formación en la empresa, además de orientarse a nuevas tareas y procedimientos, o utilizarse de commodity, se ha de dedicar a nutrir el activo de modo efectivo.
• El aprendizaje permanente incluye iniciativas independientes o autodirigidas de los individuos, al margen de la orquestación formal de cursos.

Si además tenemos en cuenta elementos de progreso propios en el campo de la formación continua, tales como el competency movement, el e-learning, el coaching, el positive psychology movement, la sensibilización hacia la inteligencia emocional, el critical thinking movement, la idea de learning organization, la de knowledge organization, o el creciente interés por la inteligencia intuitiva, entonces parece ciertamente oportuno revisar, si no se ha hecho ya, la orquestación tradicional de la formación. La formación en la empresa está cambiando, pero ha de seguir haciéndolo en beneficio de los resultados.

Personas y alto rendimiento

Hemos de pensar desde luego que, por la vía del aprendizaje o de la motivación, los esfuerzos de formación se orientan a la mejora del rendimiento de las personas, directivos y trabajadores, y por eso cabe reflexionar sobre éste: sobre la catálisis del alto rendimiento. Contando con una óptima organización funcional de la empresa, el alto rendimiento depende, para empezar, de la correspondencia entre los requerimientos del puesto de trabajo y las competencias del individuo que lo ocupa. Una idónea sintonía persona-puesto catalizaría tanto el alto rendimiento como la satisfacción profesional; de hecho, el denominado flujo autotélico (estados de elevada concentración, rendimiento y satisfacción, estudiados por el profesor Mihaly Csikszentmihalyi) se da en esta zona de correspondencia: cuando el individuo, activando sus recursos, encara con éxito sus desafíos y encuentra en ello su realización.

Si las exigencias del puesto superaran al individuo, aquél estaría insuficientemente cubierto y éste podría padecer ansiedad, estrés, fatiga psíquica, y vería además mermadas sus capacidades, lo que subrayaría el desnivel (aquí habría tal vez urgencia de soluciones formativas, que tendrían que haberse desplegado antes); si, por el contrario, las capacidades del individuo superaran las exigencias del puesto, entonces sería la frustración o el aburrimiento lo que podría afectar al desempeño, y desde luego al individuo. Sabemos todo esto, y también que malo es para la persona, y para la empresa, cuando alguien se ve sensiblemente desplazado de su zona de sintonía entre competencias y exigencias del puesto.

Pero caben otras reflexiones sobre el alto rendimiento perseguido. Hemos venido hablando en las empresas de capacidades y de motivación, para aludir así a elementos cognitivos, emocionales y volitivos, es decir, al saber, el pensar, el sentir y el querer; quizá haya que destacar también el “creer”, la confianza en lo que se hace. Ya habíamos señalado la lealtad a su profesión por parte del trabajador del conocimiento: resultaría difícil pedirle que trabajara sin estar convencido de lo que hace, sin esmero, en plan de chapuza. Añadamos ahora la reflexión de que, bien informado-formado el trabajador sobre las necesidades a resolver, él encontrará la solución más idónea y la aplicará con convicción, creyendo en lo que hace.

Aparte de las competencias estables (conocimientos, habilidades, actitudes, fortalezas, etc.), la fe en lo que se hace se ha de considerar, en efecto, como una variable de índole casi espiritual; pero hay además otras variables más cotidianas que afectan al rendimiento. Tras la meta o intención que nos mueve, e influyendo en la actuación derivada, hemos de señalar algunas variables cardinales como la atención y la intuición. Una idónea gestión de la atención y un buen cultivo de la intuición parecen inexcusables en beneficio de nuestra competitividad individual, y así deberían considerarlo los esfuerzos de formación. Tan importante como la gestión del tiempo —o más—, lo es la gestión de la atención y la conciencia, porque asimismo contribuye a la calidad de vida. Y no cabe dudar del valor de la intuición genuina como complemento de la razón, tanto en la toma de decisiones como en la innovación, el análisis de oportunidades, la percepción de realidades, etc. Una vez admitida la importancia de la inteligencia emocional, ¿cómo no admitir el valor de la intuición? La actividad formativa, si desea ser eficaz, no puede ignorar en suma el conjunto de factores que inciden en el rendimiento profesional.

Eficacia de la formación

Podemos convenir en que no se alcanza la deseada eficacia de la formación continua sin contar con una intrínseca motivación de las personas hacia el aprendizaje permanente a lo largo —y ancho— de la vida laboral, y al respecto puede resultar extraordinariamente rentable un esfuerzo de sensibilización, orquestado con autenticidad y acierto por los responsables de recursos humanos: ésta parece una reflexión inicial necesaria. Los participantes en acciones formativas —trabajadores o directivos— han de abordar las mismas convencidos de su necesidad e interés, y no parecería deseable que lo hicieran obligados, escépticos, confundidos o contrariados; los individuos hemos de hacernos conscientes, si no lo fuéramos ya, tanto de los beneficios de aprender, como de los riesgos de no hacerlo. Pero hemos de saber bien qué aprender: qué competencias desarrollar. No basta con que el departamento de formación esté seguro de una necesidad: debe estarlo cada destinatario de la formación.

Si en la universidad o el colegio hacíamos quizá un aprendizaje exotélico —de motivación extrínseca, tendente a aprobar las asignaturas—, ya en el desempeño profesional hemos de hacer un aprendizaje autotélico, convencido, cuyo fin no es obtener diplomas sino desarrollar nuestro potencial y ponerlo en práctica: un aprendizaje eficaz que se refleje en la actuación profesional, y del que nos sintamos beneficiados y enriquecidos.

Recordemos a qué denominamos “eficacia” de la formación; Kirkpatrick nos ofreció su modelo y en él se basan muchas empresas. Hoy, añadiendo el quinto nivel de Phillips, se viene considerando que la formación en la empresa es eficaz cuando:

1. Satisface, en su desarrollo, a los participantes en las acciones formativas.
2. Genera aprendizaje, ya se trate de conocimientos, habilidades, actitudes, etc.
3. Produce mejora en el desempeño del puesto de trabajo.
4. Afecta positivamente a los resultados de la organización.
5. Los beneficios anteriores superan la inversión realizada.

Tendríamos que aceptar, porque hay información que lo evidencia, que, más allá de los cuestionarios que al respecto se cumplimentan el último día del curso, la formación no está satisfaciendo suficientemente a sus usuarios, tanto jóvenes directivos como trabajadores. En un estudio (2004) de Accenture, sólo el 14% de los directivos españoles consideraba que los programas de formación (orquestados para ellos o para sus subordinados) alcanzaban los objetivos propuestos, y parece que este porcentaje no era mucho mayor en países como Estados Unidos, Francia, Alemania, Reino Unido o Australia. También, y por referirnos a un método emergente, el e-learning, conocíamos por entonces un estudio de Santillana Formación, según el cual la mayoría de los usuarios pensaba que los cursos on line no aportaban nada, o muy poco, a la mejora del desempeño laboral: la situación debe estar seguramente mejorando, pero ha sido así de decepcionante.

El caso del e-learning debería ser considerado con detenimiento, porque se piensa que, en los años pasados, el sector se ha abierto espacio pretiriendo a veces las expectativas de los usuarios. Los contenidos ofrecidos en los cursos on line parecen haberse subordinado al aparato gráfico, la animación, la cromática y la interactividad de los productos, de modo que ha sido mayor el impacto visual que la eficacia didáctica. Hay cursos de mayor calidad que otros, pero los aprendizajes generados no han resultado, en general, significativos: así lo denunciaba en 2005 Francisco Sánchez Osorio, de la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo, en un interesante evento al que fui invitado por la institución organizadora, Aefol. Se creó el business del e-learning, pero no siempre se generó suficiente aprendizaje-satisfacción en los usuarios; admitiendo las carencias, se postuló luego el blended learning (formación mixta: aula y on line), pero la clave debe estar en generar contenidos didácticamente eficaces, porque de otro modo el usuario los buscará en otras fuentes.

Obviamente, si la formación que se orquesta no satisface a usuarios, no cabe pensar que resulten muy favorecidos los siguientes niveles de eficacia de Kirkpatrick. Sí cabría, empero, sorprenderse de la pusilanimidad con que, en no pocos casos, percibimos estas evidencias. Es como si, en ocasiones, no importara tanto la eficacia de la formación como el hecho mismo de su existencia; habremos de penetrar en otros posibles propósitos con que los esfuerzos de formación se despliegan.

Asistiendo, hace quizá un par de años, a una mesa redonda celebrada en una escuela de negocios, oí decir a un directivo de formación de un importante banco español: “Si quieres enviar un mensaje difícil a la plantilla, vístelo de formación: se suaviza”. En efecto, y quizá especialmente en grandes organizaciones, aquélla —la formación— puede haber servido a veces de suavizante a iniciativas y mensajes conflictivos de la Dirección: piénsese en la introducción del sistema de trabajo por objetivos entre los empleados, en la implantación de las normas de calidad, en la incorporación de otros sistemas de control burocrático, o en cambios en los sistemas de incentivos. Aunque todo esto, y otros ejemplos posibles, requiera o conlleve formación, también demanda una cierta negociación entre las partes, a veces bien resuelta previa y oportunamente, pero quizá otras veces no tanto.

En una rápida visión panorámica de la formación en la empresa, también podríamos detenernos en la identificación de los conceptos de “formación” y de “desarrollo”, más allá de resolverlos por mero alineamiento con el corto y el largo plazo. Aceptemos de entrada que, en los tiempos que vivimos, parece precisa una cierta aceleración de nuestra madurez personal y profesional; habría que ir pidiendo resultados visibles a las acciones de desarrollo, aunque para lograrlos haya que dar cierta continuidad a las iniciativas y mayor protagonismo a los individuos. Habría también que alinear y sinergizar mejor el desarrollo individual con el colectivo. Pero sí: podemos asociar la idea de desarrollo con la consecución de una cierta plenitud cognitiva y emocional del individuo; con una idónea gestión de su saber, pensar y sentir; con una mejor percepción de las realidades internas y circundantes; con la mejor aplicación de su experiencia en la actuación cotidiana.

Se convendrá, por ir convergiendo, en que la formación se interpreta de un montón de maneras diversas, responde a un montón de intenciones diversas, apunta a un montón de acciones diversas, y genera un montón de reacciones diversas. Fijémonos por fin en algunos propósitos, visibles o subyacentes, de la empresa cuando orquesta acciones formativas:

• Satisfacer necesidades de formación técnica y funcional de las personas.
• Contribuir al desarrollo profesional de directivos y trabajadores.
• Difundir mensajes de la Dirección, para el alineamiento estratégico.
• Introducir cambios funcionales u operativos.
• Cultivar creencias y valores relacionados con la cultura de la organización.
• Hacer más efectivas las relaciones jerárquicas (jefes-subordinados).
• Poner en marcha programas específicos (mejora continua, innovación…).
• Facilitar el diálogo y el intercambio de experiencias entre las personas.
• Generar un saludable y estimulante cambio de escenario laboral por unos días.
• Mejorar la imagen interna y externa de la compañía.
• Consumir el presupuesto disponible para acciones formativas.
• Premiar así, motivar o satisfacer, a los participantes seleccionados.

Estamos identificando propósitos con que se viene orquestando la formación en las empresas. Cada uno de nosotros puede añadir y eliminar elementos en esta lista anterior en función de sus experiencias, pero ya se va desvelando la complejidad a que nos referíamos al principio.

Contenidos y métodos

Los contenidos ofrecidos se han ido enriqueciendo en los últimos años al consolidarse el movimiento de las competencias. Ya todos aceptamos que nuestro perfil competencial —el que orienta la actividad formativa— consta, básicamente, de:

• Conocimientos.
• Destrezas técnicas.
• Recursos cognitivos.
• Fortalezas personales.
• Habilidades interpersonales.
• Sentimientos.
• Creencias y valores.
• Actitudes y comportamientos.

Dicho de otro modo, a nuestro background de conocimientos, experiencia y valores, hemos de añadir la inteligencia cognitiva requerida, también la emocional e incluso la intuitiva, sin olvidar los hábitos y conductas adecuadas: todo ello, si responde a las exigencias del puesto, predice buenos resultados. Pero podemos ser más concretos; convendremos en que nuestros perfiles profesionales se ven nutridos por contenidos formativos que típicamente abordan:

• El idóneo uso de herramientas específicas.
• El seguimiento de métodos y procedimientos previstos.
• La incorporación de conocimientos y destrezas requeridas por las tareas.
• La mejora continua y la innovación.
• El cultivo de la imagen, cultura y estilo corporativos.
• La consolidación de la knowledge & learning organization.
• La atención y satisfacción de los clientes internos y externos.
• La calidad de vida en el trabajo.
• El dominio de idiomas.
• La responsabilidad social y la satisfacción del entorno.

Todas estas cosas, y algunas otras, hemos de aprender. A todo ello nos puede obligar nuestro puesto de trabajo, en sintonía con la estrategia y la táctica empresarial que se aplica, y en conformidad con nuestras funciones y responsabilidades. Formulados con generalidad, éstos serían, en suma, los contenidos abordados en la formación continua, en el aprendizaje permanente.

Ciertamente, habría que hablar más de aprendizaje y menos de formación, para subrayar así el papel determinante del individuo; pero es verdad que no todos estamos igualmente sensibilizados al respecto, y correspondería (si así lo decide cada empresa) a las áreas de recursos humanos cubrir esas posibles carencias, y despertar, en caso preciso, el afán de aprendizaje y desarrollo de trabajadores y directivos. En realidad, ya salimos de la universidad sabiendo que hemos de cultivar habilidades informacionales que, como la estrategia de búsqueda y el pensamiento crítico, faciliten el aprendizaje permanente, ya sea orquestado por la empresa, o sea autodirigido o independiente.

Hay que atender, en la formación continua, tanto a contenidos —el qué— como a métodos —el cómo—; y lo cierto es que, siendo más importante lo primero, se suele hablar casi más de lo segundo:

• Formación tradicional en aula.
• Formación a distancia con apoyo tutelar.
• Workshops tradicionales y mayéuticos.
• On the job training.
• E-learning, con o sin apoyo tutelar.
• Coaching.
• Mentoring.
• Shadowing.
• Outdoor.
• Autodidactismo.
• Asistencia a conferencias y eventos similares.
• Otros.

Debemos ciertamente aprovechar las oportunidades que se orquestan, pero también hemos de añadir, cada uno de nosotros y de forma proactiva, el autodidáctico ajuste fino preciso, en función de aspiraciones y realidades personales. Tan convencidos habríamos de estar al aprender de modo autodirigido o independiente, como cuando asistimos a los cursos a que nos convoca el departamento de formación: sin esta convicción no cabe esperar resultados sensibles.

En verdad, y oportuno parece recordarlo, tenemos todos una asignatura pendiente: el autoconocimiento. Debemos conocernos mejor a nosotros para identificar fortalezas y debilidades, especialmente en referencia a los requerimientos del puesto de trabajo que desempeñamos (o el que vayamos a desempeñar próximamente). ¿Somos conscientes del perfil competencial que exige nuestro trabajo? ¿Lo somos de nuestras fortalezas, de manera que intentemos acceder a un puesto de trabajo en que se rentabilicen? ¿Lo somos de cómo se ve afectado el desempeño por nuestras carencias?

Además de seguir el avance técnico-científico en nuestros respectivos campos profesionales, hemos de desplegar bien los abanicos de competencias (de gestión, informacionales, conversacionales, emocionales…) en busca de posibles deficiencias; pero también hemos de atender a los nuevos marcos relacionales en las empresas del siglo XXI. Si somos directivos, debemos asegurarnos de si el modelo líderes-seguidores es adecuado a nuestras realidades, o si encajarían mejor otros modelos de relación jerárquica; si somos trabajadores, hemos de nutrir nuestro valor de profesionales expertos, y asumir las responsabilidades y el protagonismo que nos corresponde.

Mensaje final

Acorde con la emergente economía del conocimiento y la innovación, habíamos postulado aquí una cierta reingeniería de la formación continua, a partir de los cambios que ya están en marcha en cuanto a contenidos y métodos. Los primeros, sobre todo como consecuencia del competency movement, y los segundos, con el desarrollo de las TIC.

También, de manera paralela a la creciente importancia del conocimiento, ha surgido un oportuno interés por cultivar la calidad de vida en la empresa, a lo que puede contribuir la actividad formativa: se trata de una aspiración a la que se viene prestando creciente atención, y cuyo logro no menoscaba, sino que refuerza, nuestra efectividad individual y colectiva. En definitiva y por sintetizar el mensaje final, parecen surgir focos de atención en lo que a formación continua se refiere. Son elementos a considerar:

1. La asunción de iniciativa y protagonismo por los individuos, en su aprendizaje permanente (y en su trabajo, en general).
2. La necesidad de predicar el autoconocimiento en todas las dimensiones pertinentes, y el afán de mejora.
3. La difusión del movimiento de las competencias entre todos los directivos y trabajadores expertos.
4. La paralela adaptación, no obstante lo anterior, del puesto al individuo, dada la actual flexibilidad de las organizaciones.
5. La evolución cultural de los departamentos de formación de las empresas, para percibir al usuario como cliente interno.
6. La necesidad de seguir todos el avance de las TIC, además de perseguir el progreso técnico en cada campo.
7. La especial importancia de las competencias informacionales, incluido el pensamiento crítico, así como de las conversacionales.
8. El valor de la inteligencia emocional en el autodominio y en las relaciones interpersonales.
9. La ayuda de la intuición en la comunicación, la innovación, la toma de decisiones, la detección de oportunidades, la percepción de realidades y el propio aprendizaje continuo.
10. La incorporación de modalidades de e-learning, superando las carencias iniciales (deficiencia en los contenidos) mostradas; los profesionales del sector están plenamente capacitados para hacer buenos productos.
11. La alineación de los esfuerzos formativos con los objetivos estratégicos de cada organización.
12. La necesidad de difundir —compartir— en cada organización los conocimientos que cada individuo adquiere.

Quien toda esta reflexión suscribe, cree que se debería acabar, por ejemplo, con los sistemas de motivación o coacción con que algunas áreas de formación de grandes empresas convocan a cursos a las personas de su organización. Son sistemas de puntos o créditos que parecen influir en sus trayectorias profesionales, y hasta hemos conocido sistemas de puntos a canjear por obsequios para conseguir que los individuos siguieran cursos on line. Puestos a pensar, quizá encajaría mejor en el panorama actual un sistema de vales, por el que cada individuo pudiera adquirir la formación que precisara, elegida por él mismo una vez preparado para hacerlo: con vales o sin ellos, el autoservicio ha llegado.

El hecho es que el principal elemento de la “revolución” de la formación continua es seguramente el protagonismo de las personas ante su propio aprendizaje y desarrollo profesional. Las empresas son soberanas al organizar su funcionamiento pero, cuando las circunstancias lo permitieran, a esta tendencia —mayor protagonismo de las personas— habrían tal vez de orientarse los profesionales de recursos humanos de las empresas grandes o medianas.

Naturalmente, también los trabajadores autónomos y los de pequeñas empresas precisan formación, y además formación muy específica, y esta inquietud está presente en los organismos públicos. Parece ser una asignatura pendiente que quizá haya de resolverse con ayuda de las TIC, pero ofreciendo contenidos que generen aprendizajes significativos, eficaces, satisfactorios.

Aunque cada caso presenta singularidades, los proveedores de formación habrían de ver a los usuarios como clientes y a las áreas de formación como representantes necesarios; pero esto no depende quizá tanto de los proveedores como de cada empresa. El hecho es que en los últimos años se ha puesto de manifiesto alguna falta de entendimiento y sinergia entre proveedores y departamentos de formación, y hemos asistido a declaraciones públicas reveladoras que quizá no deberían producirse, y que delatan la necesidad de cambios profundos en el sector de la formación continua. Ésta debe resultar sin duda más efectiva y atractiva para los usuarios, y ojalá se avance en este sentido durante 2007.