¿Su lugar de trabajo es tenso o tóxico?

En medio de las largas horas de trabajo, una economía incierta y el equilibrio siempre frágil entre la vida profesional y la vida personal, mucha gente coincide en señalar que el ambiente laboral es cada vez un mayor desafío.

Pero, en algunos lugares, el ambiente no es sólo tenso; también es tóxico.

Piense en un lugar de trabajo en que los empleados se sienten personalmente amenazados de una manera o de otra. Aunque relativamente raros en la mayor parte de los sectores, los ambientes laborales tóxicos parecen ir en aumento, dicen los especialistas. La distinción entre ambientes de trabajo muy difíciles y simplemente tóxicos se debe a una dinámica que recuerda a una relación personal abusiva.

«Ese tipo de lenguaje no suele ser usado en la literatura de gestión, pero yo lo definiría de esa manera», dice Gregory P. Shea, profesor adjunto de Gestión de Wharton e investigador bursátil del Instituto de Economía de la Salud Leonard Davis de la Universidad de Pensilvania [Leonard Davis Institute of Health Economics]. «El abuso puede ser psicológico, emocional, físico. Está claro que en los casos extremos tiene lugar la agresión física, pero puede haber casos también en que las personas se sienten importunadas físicamente y no se sienten seguras en ningún lugar».

Hay una cierta subjetividad en la caracterización del ambiente tóxico, «al igual que en cualquier relación», observa Adam Cobb, profesor de Gestión de Wharton. «Sin embargo, al buscar indicadores en personas que sienten que trabajan en un ambiente tóxico, se debe analizar la relación con compañeros y superiores, si el individuo tiene un jefe que lo humilla, o un compañero de trabajo muy competitivo, si él se siente no respetado de alguna manera, si siente que las personas lo persiguen o buscan sabotearlo».

Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton, define la situación de la siguiente forma: «El ambiente de trabajo tóxico es aquel en que la persona en la base de la escala jerárquica se siente objeto de presiones corrosivas que la agotan y hacen que sienta ganas de dejar su trabajo».

Algunos trabajadores tienen la opción de salir de ambientes tóxicos. Otros, sin embargo, no pueden hacerlo. En el pasado, cuando había un número mayor de personas afiliadas a los sindicatos, los acuerdos colectivos eran una herramienta para la resolución de conflictos y ayudaban también a equilibrar el poder entre oprimidos y opresores. «Sin eso», dice Cobb, «si el sujeto está trabajando en una gran cadena minorista y gana cerca del salario mínimo y tiene un gerente que se aprovecha de él de una forma o de otra, o le falta el respeto, basta una queja para que él sea despedido». Está claro que se puede recurrir a un abogado, añade Cobb, «pero eso suele salir caro y toma tiempo. Es difícil probar esas cosas en este país y, mientras, el sujeto se queda desempleado y los hijos, pasan hambre. El equilibrio de poder es mucho más favorable para la empresa. Por lo tanto, el único recurso que le queda es dejar la empresa y enfrentarse a la dificultad de encontrar otro empleo. Hace años que las personas tienen miedo a dejar el empleo».

El factor avaricia

Los enfadados, los políticos, los obsesivos: Linnda Durré comenta acerca de 12 diferentes grupos de personalidades tóxicas en su libro «Sobrevivir al lugar de trabajo tóxico» [Surviving the toxic workplace], desde los que simplemente usan el lápiz como si fuera una baqueta de batería para importunar a los demás, o que se quejan todo el tiempo, hasta otros que se comportan de forma no ética, ilegal y hasta violenta. Durré dice que el comportamiento tóxico puede estar aumentando, o tal vez los trabajadores estén simplemente más dispuestos a denunciarlo. Si ha habido un aumento, Durré dice que hay un culpable evidente. «El factor avaricia ha llevado a las personas, en mi opinión, a dejar atrás los buenos valores acerca de lo que deberían estar buscando, es decir, tratar bien a las personas, pagar un buen salario, proporcionar buenos beneficios y un buen ambiente de trabajo, hacer productos y servicios excelentes y lo mejor por el cliente, además de beneficios sólidos», observa Durré, psicoterapeuta de Winter Park, Florida, consultora empresarial y autora.

Shea dice que un mercado con oferta escasa de trabajo tiende a promover el crecimiento de ambientes tóxicos, pero, sea como sea, nadie crea solo un ambiente de ese tipo. «Para maltratar al otro, la persona tiene que tener poder sobre alguien o intentar obtener ese poder; a continuación, ese individuo recibirá de otro la autoridad para comportarse de esa forma», destaca Shea. «¿Pero por qué alguien se sometería a eso? Tal vez necesite el empleo; tal vez esté pasando por una situación financiera muy difícil. Este suele ser quien recibe la presión. En el otro extremo del tratamiento abusivo están personas que simplemente no se dan cuenta, o no les importa, o que están igualmente bajo extrema presión, como en el caso del síndrome de transferencia de agresión».

A veces, la relación tóxica surge de la creencia distorsionada de que ese tipo de comportamiento tiene como resultado un mejor rendimiento. «El líder puede confundirse a la hora de dar órdenes y en la forma en que trata a las personas», prosigue Shea, autor de «Su guía de supervivencia en el trabajo» [Your job survival guide], y coautora, junto con Cassie A. Solomon, de «Liderar cambios de éxito» [Leading successful change]. «Puedo presionarle mucho para que su rendimiento mejore, pero hay un momento en que ya no se trata de presionar: la cosa se transforma en odio por el otro, en cómo disminuir o reducir su control».

Ese comportamiento va más allá del grado de dificultad del trabajo, es decir, de si es un grado elevado o no, añade Shea. «Estamos ahora en un espacio que va más allá de todas las normas, que va más allá de la obtención del mejor rendimiento. Un jefe agresivo tal vez diga: ‘Hago esto por su bien’. Ahora bien, si alguien le dice que es un idiota, esto no es tratar al empleado con rigor excesivo; es un jefe que busca control».

La situación empeora en la medida en que el lugar de trabajo tóxico se inclina hacia el incivismo generalizado, dice Rothbard. «La combinación de una presión creciente por la productividad junto con la salida de un periodo de turbulencias financieras en el transcurso de la última década ha tenido como resultado mucho estrés», dice Rothbard.

«Hay otro aspecto: las tecnologías y las formas mediadas de comunicación que estamos usando, y que son tan fantásticas desde muchos aspectos, desafortunadamente exigen que se apliquen con cautela, de lo contrario pueden llevar a la falta de civismo y a la humillación pública, en que los incidentes, antes muy pequeños, adquieren enormes proporciones en el lugar de trabajo. Estamos intentando encontrar nuestro camino con algunos de esos nuevos medios sociales, hemos cometido errores, y las cosas pueden tomar un rumbo propio».

El precio de la falta de civismo

Christine Porath, profesora de Gestión de la Universidad de Georgetown, ha estado investigando la falta de civismo desde hace dos décadas. «En los últimos 15 años aproximadamente», dice ella, «el incivismo ha aumentado». Mucha gente se siente exhausta y perpleja ante las expectativas implacables de su trabajo, lo que las lleva a estar menos atentas a sus interacciones con otras personas y, como consecuencia, ser menos gentiles. «Siempre me pregunto por qué la tolerancia con ese tipo de cosas, ya que los efectos son negativos sobre las personas y sobre la empresa», dice Porath. «Con el tiempo, llegué a la conclusión de que gran parte de eso se deriva, efectivamente, del hecho de que las personas no reconocen el efecto que tienen las unas sobre las otras. Ellas simplemente no prestan atención a eso. No se dan cuenta de lo negativas que son».

El incivismo tiene un precio. Porath y Christine Pearson, profesora de la Escuela Thunderbird de Administración Global de la Universidad Provincial de Arizona, entrevistaron y reunieron cuestionados de empleados, gerentes, consejeros delegados y otros, 14.000 personas en total. Ambas creen que tal comportamiento ha proliferado a pesar del coste que supone. En entrevistas realizadas con 800 gerentes y trabajadores de 17 industrias, los empleados que habían sido sometidos a malos tratos en el lugar de trabajo disminuyeron de forma significativa su aprecio por la vida profesional: un 48% dejaron de empeñarse intencionalmente en el trabajo; un 47% empezaron a pasar de forma intencional menos tiempo en el trabajo; un 38% redujeron intencionalmente la calidad de su trabajo. Un hecho que dejó preocupadas a las empresas cuyos productos son pensados teniendo al consumidor en mente fue que un 25% admitieron descargar sus frustraciones en el consumidor. Fue también preocupante para los empleadores constatar que un 12% de los empleados dejaban el empleo por tratamiento abusivo. «Las empresas con las cuales trabajamos calculan que el índice de incivismo pueden rondar los millones de dólares», escribieron los autores en un artículo de 2013 de Harvard Business Review.

Porath examina la otra cara de la moneda, los beneficios del incivismo, en «Los efectos de la falta de civismo sobre los consejos, el liderazgo y el rendimiento» [The Effects of Civility on Advice, Leadership and Performance], junto con Alexandra Gerbasi y Sebastian L. Schorch de la Escuela de Administración de Grenoble, en Francia, publicado este año en elJournal of Applied Psychology. El estudio analizó el incivismo de una empresa de biotecnología y descubrió que las personas consideradas educadas eran buscadas, específicamente, para ofrecer consejos acerca del trabajo y eran percibidas también como líderes. Esa percepción de individuos gentiles como líderes podía ser explicada por el hecho de que eran consideradas acogedoras y competentes. Un grado mayor de interacción cooperativa, educada y respetuosa, dice Porath, «es bueno para el líder y hace que sea percibido como un líder aún mejor, y no al contrario».

Un descubrimiento tal vez sorprendente en relación al lugar de trabajo tóxico: «Basta con estar allí, presenciarlo, escucharlo, para que los efectos negativos sean bastante similares: desvía a las personas de su camino, les resta compromiso y suscita posibles problemas de retención de empleados», dice Porath. «No es fácil vivir en un lugar de trabajo tóxico, aunque usted no sea la persona constantemente sometida al comportamiento abusivo».

Riesgo y ultimátum

Los especialistas dicen que ante la falta del crecimiento de la afiliación a los sindicatos laborales, se debe recurrir a otras maneras de lidiar con las cuestiones tóxicas del ambiente laboral. Porath describe un sistema usado en una organización gubernamental internacional, un departamento de mediación que podría ser copiado en otros lugares. «Todas las quejas pasan por ellos. Allí hay mediadores profesionales entrenados para llegar al fondo de las cuestiones. Ellos entrevistan a ambas partes, involucran a otras, hacen que participen en la discusión. Por lo tanto, si hubiera una relación abusiva, trabajarán con esa persona», dice. «En general, el éxito de esa organización ha sido mayor en la solución de ese tipo de problema que en ambientes más tradicionales en que las personas no conocen el sistema, mucho menos tienen fe en él».

Tener fe en un proceso justo es fundamental para que las personas se manifiesten. Porath constató que un 50% de los trabajadores que sufrieron un tratamiento incívico no informaron del incidente «porque había en ellos un sentimiento de abandono y de falta de esperanza. Hay un sentimiento de temor en esa experiencia, ya que 2/3 de los casos involucran a personas con mayor grado de poder». Los centros de trabajadores, que prestan apoyo a trabajadores de bajos salarios que no forman parte de los sindicatos, podrían convertirse en defensores de los que se encuentran en ambientes tóxicos, dice Cobb, lo que permitiría recurrir a otro tipo de resolución para la disputa, «aunque se discute mucho si eso sería bueno para el trabajador o para la empresa», añade Cobb. «La comunidad LGBT se reunió y presionó para que hubiera cambios. Incluso sin el instrumento de la negociación colectiva, si hay un medio de solucionar el problema de forma colectiva, su influencia será posiblemente mucho mayor».

Las personas que se encuentran en ambientes de trabajo tóxicos sí tienen opciones. Se puede documentar y relatar las condiciones tóxicas, se puede acudir al departamento de recursos humanos, confrontar al agresor, confrontar al jefe del agresor y tomar medidas legales. Todas esas son soluciones en potencia, y todas comportan riesgos. A veces, un ultimátum funciona, dice Durré: «Hay una técnica para lidiar con esas personas, se les puede decir: ‘Me gustaría que usted dejara de comportarse de esa forma; si no para, tomaré medidas’. Ponga todo por escrito —ya sea en forma de carta o correo electrónico— y envíe una copia a RH, y también entregue personalmente la carta. Se puede recurrir a una serie de pasos para resolver la cuestión. Eso también depende de la severidad y de la frecuencia de la ofensa y de su toxicidad».

Pero existen riesgos. «Sea siempre consciente de que podrá ser despedido, apuñalado por la espalda, caer en trampas, ser atacado físicamente y ser objeto de calumnia y difamación por parte de personas que quieren acabar con su carácter», observa Durré. «Use las leyes de denuncia para protegerse».

A veces, prosigue Durré, dejar la empresa es la mejor opción. «Encuentre un trabajo nuevo, trabaje por cuenta propia, abra su propia empresa, pero deje a su jefe y su lugar de trabajo tóxicos. Las cosas sólo empeorarán y usted será el objetivo».

Defiéndase

El primer paso para alguien que esté expuesto al abuso consiste en reconocer lo que pasa y ser proactivo a la hora de encontrar una solución, dice Shea. «Sin lugar a dudas la persona debe defenderse», añade. No es preciso ser beligerante, pero defiéndase, por ejemplo, si un compañero de trabajo está entrometiéndose en su espacio. Busque un traslado. Si hay un departamento de RH en la empresa, éste debe hacerse cargo del caso porque, con el tiempo, eso interferirá con la retención futura de los empleados».

Las personas deben asegurarse de que están concentradas en su trabajo «y que su contribución está documentada, de manera que otros sepan que el individuo ha cumplido con su parte. Así se sentirá bien y conservará su salud mental, evitando ser un chivo expiatorio», dice Shea. «Documente el abuso, de manera que usted tenga un registro que justifique la acusación realizada. Busque alguien con quién pueda hablar al respeto».

Al igual que las víctimas de abuso doméstico, las personas que sufren agresiones en el lugar de trabajo pueden comenzar también a perder la perspectiva: ya no sabe quién es la víctima y quién el agresor. Dice Shea: «Una cosa que no debe suceder es el aislamiento y la agresión física. El gran peligro es la persona que cree que merece lo que le ha sucedido»…