«Los empleados inspirados son 125% más productivos que los satisfechos»

Para entender qué se entiende por productividad, cómo alcanzarla y qué se debe hacer dentro de las empresas para asegurar un eficaz trabajo, entre otras cosas, consultamos a Michael Mankins, MBA y licenciado en Economía, quien asesora a líderes empresariales sobre los temas estratégicos y organizacionales que más impulsan el desempeño y el valor a largo plazo.

A continuación la entrevista. 

-¿Qué factores afectan la productividad?

Los tres principales factores que influyen en la productividad de los empleados son:

Tiempo: ¿cuánto del tiempo de cada empleado se puede dedicar a actividades productivas? ¿Cuánto tiempo se desperdicia debido a procedimientos burocráticos, procesos y trabajo innecesario?
Talento: ¿cómo se despliegan los mejores talentos de la empresa?¿Son los «hacedores de diferencia» asignados en roles en los cuales puedan hacer la mayor diferencia en la compañía y en su desempeño?
​Energía: ¿cuán comprometidos e inspirados están los empleados? ¿Están aportando su energía discrecional al trabajo? 
-¿Qué es lo que reduce el rendimiento laboral?

El «fardo organizacional» son todos los procesos y procedimientos burocráticos que hacen perder el tiempo y no contribuyen a la productividad. El fardo organizacional impide que los empleados sirvan mejor a los clientes, innoven y ejecuten eficazmente la estrategia de la compañía. La empresa promedio pierde el 21% de su capacidad productiva por el fardo organizacional — el equivalente a un día hábil por semana.

-¿Qué medidas se pueden llevar a cabo dentro de la empresa para liberar el pleno potencial de la productividad?

Un clave para liberar la productividad es reducir el fardo organizacional: lograr que la organización deje de ser un obstáculo y permitir así a los empleados concentrarse en actividades productivas. En la mayoría de los casos, eso requiere simplificar el modelo operativo de la organización — es decir, su estructura, su gobernanza, sus responsabilidades y sus maneras de trabajar. Todos los procesos y procedimientos innecesarios deben ser eliminados. La estructura debe ser simple, requeriendo el menor número posible de interacciones entre unidades de negocios y departamentos funcionales para el desarrollo y la ejecución de la estrategia. Las empresas que son mejores en gestionar eficazmente el tiempo organizacional pierden menos de la mitad del tiempo a causa del fardo organizacional que el resto. En efecto, estas empresas tienen medio día más a la semana para dedicarlo a los clientes y al éxito de la empresa.

-¿Qué papel desempeña la calificación de los empleados en esa búsqueda de productividad?

Las personas excepcionales son más productivas que otras. De hecho, los talentos más brillantes son mucho más productivos que los talentos promedio — de 2 a 3 veces más productivos en el caso de tareas rutinarias y transaccionales (como el procesamiento de pedidos) y de 9 a 10 veces más productivos en actividades creativas y no rutinarias (el desarrollo de software, por ejemplo). Cuanto más empleados «estrella» tiene una empresa, mayor es su poder productivo.

-¿Es posible que ese bajo desempeño esté relacionado con una falla del área de RR.HH., por no elegir a la gente correcta?

Es importante dejar claro que elegir al personal adecuado no es una responsabilidad de RR.HH., sino del liderazgo. La tarea de identificar, atraer y retener a los mejores no puede ser delegada a RR.HH. Es trabajo de la gerencia de línea. Todo líder es responsable de garantizar que la empresa tenga la gente más talentosa. El bajo rendimiento no debe ser considerado un «problema de RR.HH.»; debe ser visto como un «problema del liderazgo» y un «problema de la empresa»…

-En algunos casos, la tecnología también desempeña un papel importante. ¿Qué es necesario, internamente, para que la empresa se adapte y saque provecho de ella?

La tecnología puede tener un gran impacto — positivo y negativo — en la productividad. La clave es identificar tecnologías que permitan a los empleados hacer un trabajo productivo de manera más eficiente. Sin embargo, las tecnologías que simplemente permiten una colaboración más fácil pueden (o no) aumentar la productividad. Muchas de esas tecnologías tienen la consecuencia no buscada de llevar a más colaboración — la que no siempre conduce a una mayor productividad.

-¿Qué daño se puede esperar de un exceso de reuniones en las empresas?

El número de reuniones ha crecido cada año desde 2008 (cuándo Bain empezó a recopilar los datos). Más importante aún, sin embargo, es que el número de asistentes por reunión ha crecido dramáticamente en los últimos nueve años. ¿El resultado? Los supervisores de primera línea pasan hoy casi la mitad de la semana en reuniones (más de dos días hábiles por semana). Más de la mitad de ese tiempo es perdido en reuniones que no deberían haber sido programadas, reuniones a las cuales el gerente no debería haber sido invitado, o en las que el gerente no debería haber estado durante todo el tiempo de la reunión. Más de un día por semana de tiempo improductivo podría ser liberado si las empresas lograsen administrar de manera más efectiva el tiempo de reuniones.

-¿Qué hacer para que las reuniones sean más productivas?

Tres acciones críticas:

Agendas claras: deje claro el resultado deseado de cada reunión. Dedique menos tiempo al «intercambio de información y discusión» y más al «debate y decisión». Hay demasiadas reuniones sin agenda ni propósito claro.
Limitar la asistencia: la eficacia de las reuniones disminuye a medida que aumenta el número de asistentes. De hecho, por cada persona añadida a una reunión (más allá de siete asistentes), la efectividad de la reunión disminuye en un 10%. Por lo tanto, para que la reunión sea eficaz, es importante limitar el número de asistentes al mínimo necesario.
Minimizar el procesamiento paralelo: a medida que el número de reuniones fue aumentando, el nivel de «comportamiento disfuncional en las reuniones»  también ha crecido. En una empresa, por ejemplo, en el 22% de las reuniones el asistente promedio enviaba tres (o más) correos electrónicos/mensajes instantáneos cada 30 minutos durante la reunión. No hay cómo hacer una buena reunión si los asistentes no están «presentes». Para reducir el procesamiento paralelo, algunas empresas piden a los participantes que dejen su computadora en su escritorio y apaguen los teléfonos móviles durante toda la reunión (a cambio de una reunión más corta).
-Varios autores se han referido a los beneficios de reducir las horas de trabajo y del teletrabajo. ¿Cree que es posible ser más productivo con ese tipo de soluciones?

Eso varía. En una actividad como la ingeniería de productos, la productividad es influenciada por la capacidad de los empleados de «interactuar espontáneamente» durante el día — en el comedor de la empresa o en el pasillo, digamos. Esas interacciones generan nuevas ideas e impulsan la innovación. En el caso de esa actividad, el teletrabajo puede afectar negativamente la productividad. Para otros trabajos que no se benefician de ese tipo de interacción — call centers, por ejemplo —, el teletrabajo puede aumentar la productividad.

Hay poca evidencia en nuestra investigación para sustentar la idea de que la reducción de las horas de trabajo mejora la productividad. En nuestra encuesta, no encontramos relación entre el número de horas trabajadas y la productividad.

-¿Por qué empresas como Google, Apple y Netflix han sido capaces de diferenciarse de sus competidores y ser más productivas?

Las tres empresas son mejores en la gestión de tiempo, talento y energía que las competidoras. Google ha tomado medidas para atraer grandes talentos y asignarlos de formas que les permita tener un enorme impacto en el rendimiento de la compañía. Apple combina bien sus talentos, creando equipos de estrellas y empleando estos equipos en iniciativas clave. El resultado es que tanto Google como Apple se acercan más a la meta de aprovechar el pleno potencial de sus empleados talentosos. Netflix también ha atraído a gente brillante. Pero en Netflix el fardo organizacional es menor que en las competidoras: la empresa tiene menos procesos y procedimientos innecesarios, optando por confiar en el criterio de sus mejores talentos. Por ejemplo, Netflix no tiene una política de gastos ni de vacaciones. Simplemente pide a los empleados que «actúen teniendo el interés de Netflix en mente» (…).

-¿Qué tan importante es el tema de motivar a sus empleados? ¿Cuál el peso del entorno de trabajo en esa búsqueda de productividad?

Los empleados inspirados son 125% más productivos que los empleados meramente satisfechos. En otras palabras, una empresa tendría que contratar a 2,25 empleados satisfechos para producir lo mismo que un empleado inspirado. La inspiración es, básicamente, el resultado de cómo los empleados se sienten acerca de los miembros y líderes de su equipo. Si una empresa quiere aumentar el número de empleados inspirados, debe centrarse en fortalecer las capacidades de liderazgo inspirador de sus gerentes y trabajar para mejorar la forma en que trabajan los equipos. Estos hechos hacen una diferencia mucho mayor que el ambiente físico donde trabajan los empleados.

-¿Qué tipo de acciones aconsejaría usted a los gerentes para mejorar el desempeño de los empleados?

Al más alto nivel, los gerentes deben tomar tres medidas:

Asegurar que la organización no sea un obstáculo para los empleados. Eliminar todas las reuniones, los procesos y los procedimientos innecesarios. Garantizar que cada empleado pueda dedicar sus horas de trabajo a actividades productivas, tales como servir a los clientes, innovar y ejecutar la estrategia de la empresa;
Poner a la gente en los roles correctos. Asegurarse de que sus «hacedores de diferencia» (sus «estrellas») estén en roles donde puedan hacer la mayor diferencia en el desempeño de la compañía. La manera cómo el talento es asignado y liderado tiene un enorme impacto en la productividad y el rendimiento; 
Fortalecer sus propias capacidades de liderazgo inspirador, pues para liberar la energía discrecional de su fuerza de trabajo se requieren más empleados comprometidos e inspirados. El mayor factor que impacta la inspiración es la capacidad de liderazgo inspirador de los gerentes. Afortunadamente, el liderazgo inspirador no es un don innato — se puede enseñar y se puede aprender. Todo gerente debería construir sus propias capacidades de liderazgo inspirador…