"En España hay muchos ejecutivos con supersueldos que no se merecen" - Paulo Morgado (Capgemini) - deGerencia.com
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«En España hay muchos ejecutivos con supersueldos que no se merecen» – Paulo Morgado (Capgemini)

Morgado, un portugués políglota que sostiene que ser directivo de una empresa es como ser atleta de los negocios, tiene una visión estratégica de las necesidades que tienen las empresas desde Capgemini, una de las grandes compañías del mundo de la consultoría, tecnología y externacionalización de servicios. En esta firma, que cuenta con 180.000 empleados de 120 nacionalidades, trabaja desde hace 11 años, primero en Portugal y desde hace un año y medio en España, donde suma 4.000 empleados. Entre sus clientes, grandes compañías del Ibex como Santander, BBVA, Gas Natural, Repsol o Telefónica. ¿Cuál es el principal reto que tiene al frente de la compañía? Mejorar la cuenta de resultados aumentando las ventas. Mi objetivo es reducir además la dependencia que tenemos de los grandes clientes, lo que se soluciona abriendo el abanico y abriéndonos a más sectores ya que, además del financiero, trabajamos también en el de los bienes de consumo y el de la energía. Capgemini tiene entre sus clientes a las principales empresas de este país. ¿Qué les preocupa a ellas? Sobre todo el reto digital y el avance de empresas como Amazon o Google, que están empezando a dar servicios que no tienen nada que ver con su actividad principal. Eso ha puesto a mucha gente alerta pero la realidad es que algunas no saben para dónde tirar en el entorno digital, y es por eso que nos piden ayuda para gestionar temas como el «big data» o el «business intelligence». En Capgemini ayudamos a las empresas a integrar los diferentes sistemas de información entre sí, a funcionar a la misma velocidad y, en definitiva, a manejar y compartir información entre empresas, clientes o proveedores. ¿Qué es lo más complicado a la hora de darle servicio a las empresas? Son muchas cosas pero si tuviera que destacar una sería lo complicado que es hacerles ver los riesgos que conllevan los ciberataques de los que pueden ser víctimas. Y, además, cuanto más desmaterializado es un sector, como el financiero, aumenta su volumen de información digital y, por tanto, el riesgo de ser objeto del robo de los datos. Nosotros mentalizamos a las empresas con la simulación de un ataque. Me explico. Organizamos unas estancias de dos semanas para los ejecutivos en Israel, donde se recrea el mismo entorno tecnológico que tienen en su sede central y se les demuestra cómo pueden ser objeto de un ciberataque. La verdad es que algunos se impresionan y se mentalizan de que tienen que protegerse contra estas amenazas. Los que están muy sensibilizados, además del sector bancario, son los de las eléctricas, que descubren que tienen fragilidades de las que no eran conscientes. Las empresas lo ignoran casi todo en materia de ciberseguridad ¿Da Capgemini este servicio? No directamente. Tenemos «partners» a nivel internacional que ponemos en contacto con nuestros clientes. Este tipo de tecnología no es muy frecuente, por eso acudimos a proveedores en Israel, país que tiene mucha experiencia en este campo. ¿Y qué tal llevan las empresas la gestión de la información en la nube, la conocida como «cloud»? Regular. Lo primero que tienen que hacer las empresas es segmentar su información y decidir lo que es suficientemente importante para subir a la nube y lo que no y, en este caso, dejarlo en los servidores como hasta ahora, ya que es mucho más operativo. ¿Trabajan con la Administración española? ¿En qué áreas? Sobre todo en el área digital, que es donde creo que hay camino por recorrer, ya que la relación de la Administración española con los ciudadanos aún no es lo suficientemente digital y es normal hoy en día que un ciudadano tenga que ir a pedir un papel a una ventanilla cualquiera para luego llevar ese mismo papel a otra oficina de la Administración Pública. Eso no debería pasar, ya que hay países, como por ejemplo, Portugal, donde eso no ocurre ya desde hace años. Es la Administración la que debe estar lo suficientemente digitalizada como para ser capaz de compartir la información entre los distintos organismos. ¿Qué es lo más difícil que le han encargado a Capgemini España? -Yo creo que un caso en el que se nos pidió conectar distintos sistemas de información dentro de una empresa de manera muy rápida, lo que nos obligó a desarrollar un software específico en un tiempo récord porque el cliente tenía mucha prisa. ¿Eran indios los ingenieros que desarrollaron el software… se lo pregunto porque de los 180.000 empleados de la empresa la mitad está en ese país? Es cierto. Nosotros buscamos siempre la eficiencia de costes y los ingenieros indios tienen un valor añadido elevado frente a los de los otros países. Están muy especializados además y eso aumenta su eficiencia. Volviendo a España. En su día a día está en contacto con máximos directivos de muchas compañías. ¿Qué nota les pondría? Yo no hablaría de nota pero sí he detectado que hay muchos que reciben un supersueldo que no está justificado porque, en ocasiones, está vinculado al equipo que dirigen o incluso al conjunto de la empresa. Hay muchos jefes que ganan mucho dinero que tienen jóvenes que hacen su trabajo y éso no puede ser. Yo les pondría a los directivos objetivos cuantificables mensuales y no anuales ya que algunos se están relajando mucho. Un directivo es un atleta de los negocios que tiene que llevar una vida casi de monje en el trabajo, en el sentido de estar constantemente dedicado a él. Al mismo tiempo habría que diferenciar las horas que los directivos pasan realizando tareas de valor añadido, como visitar a clientes o diseñar proyectos, de las horas que están firmando papeles en la oficina, lo que no aporta ningún valor añadido a las compañía. Los ejecutivos tienen que tener un porcentaje de su sueldo variable y vinculado a su propio trabajo y no al del equipo ni al de la compañía. No va a hacer muchos amigos con este tipo de discursos.. Hay que acabar con los directivos que tienen muchos años de antiguedad y que se protegen entre sí para blindar sus retribuciones variables y aprovecharse en cierto modo del trabajo de otros. Los ejecutivos tienen que manejar las empresas como si fueran suyas, y muchos no lo hacen…



  • Ver original en Diario ABC
  • Publicado el sábado diciembre 5, 2015
  • Noticia local de España


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